قيادة الزعزعة في الأعمال العريقة

لا شك في أن شيئاً غير عادي حدث في إنفيديا Nvidia، إذ ارتفع سعر سهم الشركة بأكثر من 8,000% على مدى العقد الماضي. وهي تحتل الآن المرتبة الأولى بين أكثر 10 شركات قيمةً على مستوى العالم، بفضل تحولها من الشركة الرائدة في توفير شرائح معالجة الرسومات Graphic processors على مستوى العالم إلى شركة رائدة في مجال الحوسبة للذكاء الاصطناعي Artificial intelligence والقيادة الذاتية Autonomous driving.¹As of Dec. 22, 2021, Nvidia had a 10-year stock appreciation of 8,736.68%, according to data on https://seekingalpha.com. فقد زعزع المدير التنفيذي جنسن هوانغ Jensen Huang الحكمةَ التقليدية التي تزعم أن الشركات الراسخة Established companies لا تستطيع أن تعيد اختراع نفسها وصناعاتها من خلال ابتكار جذري.

وليست إنفيديا وحدها هي المغردة خارج السرب– لكننا ننظر إليها على أنها واحدة من أكثر الأمثلة جذباً للنظر في الاتجاه المتنامي للشركات الكبيرة التي تقود الابتكارات الجذرية. ومن بين هذه الشركات ليكسيس نيكسيس LexisNexis، التي أصبحت رائدة في مجال تحليل البيانات الكبيرة Big data analytics، وذلك من خلال إنشاء شركة تعادل قيمتها بلايين الدولارات، وهي أكبر من شركة المعلومات القانونية الأصلية. وهناك شركة أخرى- وهي ديلويت للاستشارات Deloitte Consulting- تتحدى نموذج الاستشارات الإدارية الذي يبلغ من العمر مئة عام، وذلك بإطلاقها لديلويت بيكسل Deloitte Pixel، وهو نموذج جديد مفتوح للمواهب Open talent model. وابتعدت بست باي Best Buy من بيع بالتجزئة ركز على سلعة محددة Pure play company، وتوجهت إلى إنشاء شركة خدمات وتكنولوجيا صحية للمسنين. وانتقلت ماستركارد MasterCard من التركيز على معالجة معاملات بطاقات الائتمان إلى إنشاء حلول دفع رقمي جديدة.

وهناك كادر جديد من القادة يقودون المشروعات المزعزعة من داخل الشركات الكبيرة. وهؤلاء المستكشفون المؤسسيون هم مديرون طموحون، مدفوعون بالغايات Purpose-driven، ومستعدون لقلقلة الأمور للوصول إلى أعمال جديدة مُزعزِعة Disruptive، وذلك من داخل مؤسسات مستقرة وناجحة. فهم يفتكرون Ideation الابتكارات ويحتضنونها Incubate ويطورون نطاق تطبيقها Scale، تماماً كما يفعل رائد الأعمال E-entrepreneur. ومع ذلك، فإن الابتكار داخل شركة قائمة يختلف بطرق مهمة عن ريادة الأعمال التقليدية. ويحتاج هؤلاء القادة إلى سياق تمكيني Enabling context يفوضهم ويشجعهم. وهذا هو دور Role ما نسميه طموحاً استراتيجياً Strategic ambition.

تحديد الطموح

وفر رؤساء تنفيذيون مثل هوانغ من إنفيديا وفنسنت روش Vincent Roche من أنالوغ ديفايسز Analog Devices وأجاي بانغا Ajay Banga من ماستركارد لمؤسساتهم طموحاً استراتيجياً يستثير التطلعات والأمل وليس الخوف.

والأمر الأكثر أهمية هو أن القادة يعبِّرون بوضوح في أسلوب يستحوذ على العواطف عن غاية أعلى لشركاتهم– مثل طموح جولي إلى وجوب أن تعمل شركة Best Buy من أجل أن ”تثري حياة الناس من خلال التكنولوجيا وتساهم في المصلحة العامة“. فعديد من الشركات لديها عبارات تفصح عن الرسالة Mission والرؤية Vision وتعبر بوضوح عن التزامها بغاية عليا. وقد تخبرنا عن موقف الشركة من مسائل اجتماعية مهمة مثل تغير المناخ وحركة حياة السود مهمة Black Lives Matter. غيرَ أن بيان Best Buy يضطلع بأكثر من ذلك: فهو يساهم في استراتيجية الابتكار التي تتبناها المؤسسة، فيلزم الشركة بتطبيق التكنولوجيا لتلبية الاحتياجات الاجتماعية. كما أن هذه الطموحات المشحونة عاطفياً تفرض نطاقاً من الطموح يعادل مستوى التهديد أو فرصة الزعزعة– مثل رؤية شركة جنرال موتورز General Motors ”لبيع مركبات صفرية الانبعاثات فقط بحلول العام 2035“. فهي توفر منطقاً لاستراتيجية جديدة تربط بين الماضي والمستقبل. في شركة Analog Devices، حفّز الرئيس التنفيذي فنسنت روش مهندسي أشباه الموصلات ممن لديهم طموح إلى تجاوز ”السليكون“ لحل مشكلات العملاء المهمة، الأمر الذي أدى إلى مصادر جديدة للنمو بفضل الجمع بين البرمجيات وتحليلات البيانات ومكونات الأجهزة Hardware components التقليدية.

الطموح الذي يخاطب العاطفة والمنطق والتطلعات يمنح القادة الشروط اللازمة لتحديد قواعد جديدة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.

والطموح الذي يخاطب العاطفة والمنطق والتطلعات يمنح القادة الشروط اللازمة لتحديد قواعد جديدة New rules لاتخاذ القرارات الاستراتيجية. وتعجِّل هذه القواعد بالابتكار، وذلك من خلال السماح للمديرين بمعرفة أن ما يتوقعه كبار المسؤولين منهم قد تغير. وانتشرت هذه القواعد في المؤسسة عن طريق حركة القيادة Leadership movement، وهي عبارة عن تجمُّع شبه رسمي يتألف من قادة اختيروا لحمل الرسالة. وهذا يعطي المستكشفين المؤسسيين الطامحين رخصة استكشاف license to explore، إذ يساعد في تسريع الابتكارات القابعة في المؤسسة، إلى جانب تحفيز نشوء مشروعات جديدة قد تكون ذات تأثيرات جذرية. وأخيراً، يحدد الطموح الاستراتيجي الفاعل أيضاً الحدود، أو مناطق الاستهداف Hunting zones، حتى يصبح هناك تواؤم محكم بين الابتكار واستراتيجية الشركة.

إنشاء قواعد جديدة

كثيراً ما تعتمد النُّهُج التقليدية في التعامل مع التغيير على صيغة مستندة إلى الخوف: السرد المتصل بحالة مُلحة أو ما يعرف اصطلاحاً بالمنصة المحترقة Burning platform– أي مشكلة ملحة تهدد الشركة. ومع ذلك، فإن الخوف يدفع الأفراد إلى تجنب الخطر. أما تصويبُ المؤسسةِ عينيها إلى إنشاء شيء جديد ومحسَّن فإنه يكون أكثر تحفيزاً.

فعندما حدد بانغا، الرئيس التنفيذي السابق لماستركارد، طموح ”شن الحرب على الدفع النقدي“ في العام 2010، لم يُنشئ شعاراً مثيراً عاطفياً فحسب، بل حدد أيضاً نطاقاً جديداً من الطموح للشركة. فقد حول التركيز من التنافس مع فيزا Visa في مجال معاملات بطاقات الائتمان، وسعى إلى الاستئثار بـ85% من مشتريات التجزئة التي كانت لا تزال تجري نقداً أو بشيكات. إذ أدرك بانغا أن هناك ثورة آتية في مجال تكنولوجيا المعلومات، وأراد موضعة ماستركارد لتوجيهها بدلاً من البقاء في مجال معالجة مدفوعات بطاقات الائتمان الخاصة بها. واستحوذ ذلك على مشاعر الموظفين، وقدم المنطق الاستراتيجي القابل للتطبيق في مجالات النمو الجديدة.²N. Furr, A. Shipilov, and A. Duvauchelle, “How Does Digital Transformation Happen? The MasterCard Case (A),” INSEAD case study no. 6348 (Fontainebleau, France: INSEAD, Feb. 26, 2018); and N. Furr, A. Shipilov, and A. Duvauchelle, “How Does Digital Transformation Happen? The MasterCard Case (B),” INSEAD case study no. 6348 (Fontainebleau, France: INSEAD, Dec. 1, 2020). وبحلول العام 2020، بنت مختبرات ماستركارد MasterCard Labs مجموعة من المنتجات والخدمات تبلغ عوائدها السنوية 1.5 بليون دولار، بما في ذلك خدمات الدفع المؤسسية الجديدة، وحل سلسلة الكتل Blockchain الخاصة بالملكية للمساعدة في رقمنة Digitize سلاسل التوريد Supply chains.³S. Pangambam, “MasterCard CEO Ajay Banga on Taking Risks in Your Life and Career (Full Transcript),” The Singju Post, Dec. 7, 2015, https://singjupost.com.

تشكيل حركة قيادة

لا يتمتع الرؤساء التنفيذيون إلا بنفوذ مباشر محدود على القرارات التي يتخذها الموظفون. وإذا كان لهم أن يضمنوا استمرار قواعد جديدة في المؤسسة، فإنهم يحتاجون إلى أن ينضموا إلى الموظفين للمساعدة في بناء زخْم من أجل التغيير. ولحسن الحظ، فإن البشر كائنات اجتماعية: لقد علَّمنا التطور أن هناك أماناً في الأعداد Numbers، لذلك نتجاوب بقدر كبير مع الإشارات حول ما إذا كنا ننتمي إلى مجموعة. ونلحظ بسرعة عندما تتغير القواعد المتعلقة بعضوية المجموعة، وإذا كانت القواعد الجديدة متسقة بما فيه الكفاية، نكيِّف سلوكنا لكي نتوافق معها. وتشير حركة القيادة Leadership movement إلى وجود قواعد جديدة لعضوية المجموعة، وأن من هم في موقع سلطة آخذون في تبنيها. وهذا النوع من الحركة الاجتماعية يضمن للناس الموافقة على الانفصال عن التقليد وتبني أسلوب جديد للعمل– أي التحول الثقافي Cultural shift.

وفي شركة Analog Devices، عرف روش أنه يعيد تنظيم جوهر الشركة، بحيث يميل المهندسون وقادة الأعمال Business leaders أكثر إلى وضع البرمجيات والخوارزميات والأعمال الرقمية في قلب القدرات الهندسية واستراتيجيات الأعمال في الشركة. وبدلاً من اتخاذ القرار بشأن كيفية الاضطلاع بهذا بمفرده، أعطى المسؤولية إلى قادة الأعمال لديه. وعلى الرغم من أن كثيرين كانوا متفقين مع رؤيته، شكك فيها كثير من الآخرين. وواجه قادتَه الـ100 الأعلى مرتبة ببيانات أظهرت أنهم يعتمدون على مجموعة متزايدة النضج من المنتجات لدعم النمو، وتحدى فريقه لزيادة معدل الابتكار في الأعمال Rate of business innovation، وليس الابتكار التقني البحت، في الشركة. وارتقى الفريق بأعماله من خلال إنشاء سلسلة من فرق سريعة– للعمليات Operations والمبيعات Sales وتطوير المنتجات Product development– وركز كل فريق على جانب مختلف لتحقيق الطموح.

توفير رخصة للاستكشاف

تمنح الطموحات الجريئة المستكشفين المؤسسيين الإذن بأن يكونوا ذلك– جريئين- وأن يضعوا نُصب أعينهم شيئاً إضافياً. في العادة يتعلم المديرون في المؤسسات الكبيرة البقاء ضِمنَ مساراتهم، وتجنب تجاوز حدود الأقسام، والتركيز على تحقيق النتائج على نطاق مسؤولياتهم الحالية في الأجل القريب. لكن مع طرح توجُّه الطموح الاستراتيجي، فإن كل من لم يكن على يقين من دعمه للابتكار الجذري أو حتى كان يعمل بنشاط على العرقلة سيعيد التفكير في الأمر. فالآن هناك أولوية جديدة– مسار جديد للنمو في الأجل البعيد. ولذا يخول الطموح الاستراتيجي المبتكرين- الذين يناضلون في غير ذلك من الأحوال- كسر التسلسل الهرمي للشركات.

فترخيص روش للاستكشاف أشعل جذوة ابتكار استخدم برمجيات بدلاً من دارات السليكون في أجهزة الإرسال والاستقبال الخاصة بالمحطات القاعدية Transceivers للهواتف المحمولة، أصبحت عاملاً رئيساً يتيح الابتكار لظهور شبكات الجيل الخامس 5G network. كما ألهم نائب رئيس شركة Analog Devices فريقه لإجراء مجموعة من التجارب حول الفرص المحتملة لإنترنت الأشياء Internet of Things– وهي مبادرة أدت إلى تطوير جهاز استشعار من بُعد متصل بالإنترنت للمحركات الكهربائية يجمع كثيراً من البيانات المستخدمة في تحليلات تساعد على تقديم دعم الصيانة التوقعية Predictive maintenance. وقاد مدير آخر جهود تطوير جهاز- هو الآن قيد تجربة- يستطيع أن يكتشف متى سيعاني مريض ما فشلَ القلب الاحتقاني Congestive heart failure. وتستخدم هذه الشركات الوليدة التكنولوجيا الأساسية شركة Analog Devices، ثم تستكمل تطوير الحل باستخدام الأجهزة والبرمجيات والخدمات، تماماً كما توقع طموح روش.

تحديد مناطق الاستهداف

وتحتاج رخصة للاستكشاف حدوداً Boundaries أيضاً. تصف مناطق الاستهداف المجالات التي ترى فيها الشركة أفضل التوقعات المحتملة لتحقيق طموحها في النمو، والمساعدة على تضييق بؤرة الاستكشاف. وعندما حدد هوانغ طموحه لوضع إنفيديا في قلب الذكاء الاصطناعي، دعا فريقه إلى التفكير بنحو ابتكاري: ”ما الذي ننجح فيه ونحب فعله؟“، و”ما الذي هو غير موجود حالياً لكن العالم سيحبه لو صنعناه؟“. ومع ذلك لم يكن هذا استكشافاً مفتوحاً: لقد حدد هوانغ الحدود. فقد كان لديه فهم قوي للصناعات التي من المرجح أن تكون أول ما يتبنى الذكاء الاصطناعي، وتحدى فريقه للبحث عن المشكلات التي يمكن حلها في أربع مناطق استهداف محددة: الألعاب Gaming، والمركبات الذاتية القيادة Autonomous vehicles، والحوسبة المؤسسية Enterprise computing، والحوسبة العلمية Scientific computing. وكانت هذه أسواقاً جديدة للشركة، التي كانت قد باعت سابقاً معالجات Processors لمصنعي الحواسيب وغيرها من الأجهزة الإلكترونية. والآن أصبح الذكاء الاصطناعي والمركبات الذاتية القيادة من مجالات النمو الواضحة لأي شركة تكنولوجيا، لكن قبل 10 سنوات بدا هذا-لعديد من زملاء هوانغ في صناعة أشباه الموصلات- وكأنه ضرب من الخيال.⁴Jensen Huang, interview with authors, Feb. 27, 2016.

تحدد الشركات مناطق الاستهداف باستخدام عدسة بسيطة: جِدُوا اتجاهاً عاماً يشتمل على مشكلات لعملاء عالي القيمة، بحيث يمكنكم حلها باستخدام الأصول المتاحة لديكم، أو التي يمكنكم الحصول عليها، وطبقوا هذه الأصول في قطاعات السوق الأكثر جاذبية. مثلاً، تحت قيادة جولي، نفذت Best Buy استراتيجية نمو جريئة في مجال رعاية المسنين. وحددت الشركة التوجهات الرئيسة للمسنين من السكان، وأخذت بعين الاعتبار المزايا التي تتفرد بها علامتها التجارية الموثوق بها، ذات النطاق الوطني، وجيش من موظفي الدعم التكنولوجي في شركة غيك سكواد Geek Squad التابعة لها. وحددت المخاوف الرئيسة للعملاء- مثل الرغبات العميقة لدى كبار السن للتقدم في السن في المنزل، والرغبات الشديدة لأولادهم البالغين لمعرفة أن والديهم آمنون. ودفع ذلك شركة Best Buy إلى تطوير مجالات لمنتجات وخدمات جديدة، إضافةً إلى بعض الاستحواذات، لتطوير عروض لشرائح السوق الأكثر جاذبية. ويساعد تحديد منطقة الاستهداف بهذه الطريقة على المواءمة بين طاقة المستكشفين المؤسسيين والنقاط التي تكون فيها الأعمال جاهزة للاستثمار.

الإجابة عن السؤال ”لماذا“ الكبير

إن الابتكار الرائد في الشركات الراسخة عمل شاق. ونادراً ما تتزعزع الشركات الكبرى لأنها لا ترى الزعزعة Disruption آتية: فقد كان لدى كوداك Kodak معظم أصول التصوير الرقمي التي تحتاج إليها، وكان لدى نوكيا Nokia ما هو مماثل بالنسبة إلى الهواتف الذكية، وفرّطت بلوكباستر Blockbuster في شراء نتفليكس Netflix، وكان في وسع بارنز أند نوبل Barnes & Noble شراء أمازون Amazon. مشكلة هي أن الجاذبية التي تتمتع بها الأعمال التقليدية تجعل من الصعب جداً تبرير الاستثمارات التي تبدو كأنها تخدم أجندة مختلفة. وحين نتعرض لتهديد، نسعى نحن البشر إلى الاحتماء في ظل سلامة ما نعرفه: المهارات والقدرات والإجراءات الروتينية التي جعلتنا ناجحين. وهذا يزيد من صعوبة الانتقال إلى مجالات جديدة للفرص.

يزودنا الطموح الاستراتيجي بطموح عاطفي ينشئ جسراً منطقياً بين الماضي والمستقبل. فهو يجيب عن السؤال الكبير: ”لماذا“، السؤال الذي يخبر المستكشفين المؤسسيين الوليدين بأنهم من الممكن أن يجازفوا بأخذ الأعمال إلى حافة المجهول. كذلك يوفر هذا الطموحُ السياقَ الضروري للمستكشفين المؤسسيين ليولدوا الأفكار حول ابتكار جديد ونماذج أعمال جديدة وحضانتها، وفي نهاية المطاف توسيع بعض هذه النماذج.

آندي بيننز Andy Binns

(ajmbinns@) مدير تشينج لوجيك (تغيير المنطق) Change Logic، وهي شركة استشارية في مجال الابتكار الاستراتيجي مقرها بوسطن.

مايكل إل. توشمان Michael L. Tushman

(@micheltushman) أستاذ في كلية هارفارد للأعمال Harvard Business School.

تشارلز أورايلي الثالث Charles O’Reilly III

أستاذ في كلية ستانفورد للدراسات العليا في الأعمال Stanford Graduate School of Business. يستند هذا الموضوع إلى فصل من كتابهم الجديد المستكشفون المؤسسيون: كيف يمكن للشركات التغلب على الشركات الناشئة في لعبة الابتكار Corporate Explorer: How Corporations Can Beat Startups at the Innovation Game (وايلي Wiley،(2022. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63314.