تُنتج مرسيدس-بنز إيه جي Mercedes-Benz AG أكثر من مليوني سيارة ركاب سنوياً لسوق عالمية في خضم تحول Transformation. فشركات صناعة السيارات تلبي طلبات جديدة للكهربة Electrification والترابط Connectivity، وتظهر شركات منافسة جديدة، ولدى العملاء توقعات جديدة، مثل الرغبة في التنقُّل المستدام Sustainable mobility. وتوجه هذه الاتجاهات كلها الحاجة إلى التعجيل بالابتكار في كل جانب من جوانب صناعة السيارات.
في العام 2016، أدرك القائمون على البحث والتطوير R&D ومديرو الأعمال الرقمية Digital business managers في مقر مرسيدس في شتوتغارت بألمانيا أن عمليات الابتكار الحالية لدى الشركة كانت تعيق جهودهم للتعاون مع الشركات الناشئة– التي تشكل مصدراً قيِّماً للابتكار الخارجي. وكانت هذه العمليات تركز بنحو مفرط على التطوير الداخلي والحلول الجاهزة للتنفيذ التي توفرها قاعدة الموردين المعتمَدة لدى الشركة، ولم تكن مناسبة تماماً للتعاون المثقل بعدم اليقين في حال الشركات التكنولوجية الناشئة Startups الواعدة. وكانت الشركة في حاجة إلى مسار ابتكاري قادر على دمج الشركات الناشئة بنحو أكثر فاعلية، وفي وقت أسبق من عملية البحث والتطوير، وتقليص الوقت اللازم لتحديد وتطبيق أكثر التكنولوجيات والحلول الواعدة وتطويرها واختبارها. ورداً على ذلك شُكِّل فريق جديد في مجال البحث والتطوير لبناء جسر أفضل بين الأفكار الواعدة للشركات الناشئة الخارجية والاحتياجات الإبداعية لوحدات الأعمال الداخلية Internal business units في مرسيدس. وانضم الفريق إلى شركاء من الأوساط الأكاديمية والصناعية للمشاركة في تأسيس مسرع الشركات الناشئة Startup Autobahn، أو ما نسميه المسرع المفتوح CA Open corporate accelerator (اختصاراً: المسرع المفتوح CA). وبخلاف المسرع المؤسسي CA التقليدي– الذي تؤسسه عادةً شركة واحدة لتحقيق مصلحتها الخاصة– يرحب المسرع المفتوح CA بعديد من الشركات الراعية، ويمكنه اجتذاب مجموعة أوسع من الشركات الناشئة الأكثر نضجاً. ويحسِّن هذا النموذج، المعروف أيضا باسم مسرع الائتلافات Consortium accelerator، قدرة الجهة الراعية على الوصول إلى الابتكار الخارجي، وتعزيز القدرة التنافسية الشاملة للنظم الإيكولوجية الإقليمية Regional ecosystems.1S. Moschner, A.A. Fink, S. Kurpjuweit, et al., “Toward a Better Understanding of Corporate Accelerator Models,” Business Horizons 62, no. 5 (September-October 2019): 637-647.
والمسرع Startup Autobahn مشغَّل من قِبل مركز تقنية التوصيل والتشغيل Plug and Play Tech Center في حرم الأبحاث أرينا 2036 (ARENA2036) بجامعة شتوتغارت University of Stuttgart. ومنذ تأسيسه اجتذب 30 جهة راعية مؤسسية كبيرة (جهات عميلة لحلول الشركات الناشئة)، بما في ذلك شركات تصنيع المعدات الأصلية للسيارات ومورِّدوها، فضلاً عن شركات من صناعات أخرى، مثل تكنولوجيا المعلومات، والخدمات اللوجستية، والمواد الكيميائية. ومكَّن مرسيدس، في دورها كجهة راعية، من تفحص آلاف الشركات الناشئة، وتنفيذ أكثر من 150 مشروعاً تجريبياً، وتنفيذ 17 حلاً مبتكراً.
مثلاً عملت مرسيدس مع الشركة الناشئة وات ثري ووردز What3Words على تطوير نظام ملاحة يُنشَّط بالصوت Voice-activated navigation system، ويرشد المستخدمين إلى مواقع دقيقة بتقسيم العالم إلى 57 بليون مربع بأضلاع 3 أمتار. واستغرق الأمر أقل من سنة للانتقال من التفاعل الأول مع وات ثري ووردز إلى دمج نظامها في طرازات سيارات مرسيدس إيه-كلاس A-Class، وهي عملية تستغرق عادة سنوات متعددة وتكرارات معقدة.
وليست الحاجة إلى توسيع الابتكار وتسريعه فريدة لمرسيدس أو صناعة السيارات. فالشركات القائمة في مجال البيع بالتجزئة، والخدمات المالية، والرعاية الصحية، وصناعات أخرى عديدة تدرك المخاطر التنافسية التي تفرضها القيود المفروضة على سلاسل الابتكار لديها، وقدرة الشركات الناشئة على الاستغلال السريع للتكنولوجيات الرقمية.2J.P. Eggers and K.F. Park, “Incumbent Adaptation to Technological Change: The Past, Present, and Future of Research on Heterogeneous Incumbent Response,” Academy of Management Annals 12, no. 1 (January 2018): 357-389. وهي أيضاً تبحث عن نماذج جديدة للابتكار قادرة على تحويل الشركات الناشئة من شركات منافسة إلى شركاء. وتظهر تجربة مرسيدس كيف يمكن لنموذج المسرع المفتوح CA تمكينُ التكامل الفاعل بين الشركات الناشئة، وعمليات البحث والتطوير في الشركات، وتسريع جهود الابتكار.
نهج مُرقَّى للمسرع المؤسسي
يختلف تصميم المسرع المفتوح CA عن المسرع المؤسسي CA التقليدي بطريقتين رئيستين. أولاً، هو يؤكد على الملاءمة الاستراتيجية بين الجهات الراعية والشركات الناشئة، ويسرعها برعاية الابتكارات التي تملأ الفجوة في منتجات الجهة الراعية وعملياتها فقط، بدلاً من الاستثمار في الأسهم الخاصة الأقل تركيزاً على الشركة الناشئة نفسها.3R.K. Shankar and D.A. Shepherd, “Accelerating Strategic Fit or Venture Emergence: Different Paths Adopted by Corporate Accelerators,” Journal of Business Venturing 34, no. 5 (September 2019): 1-19. ثانياً، يعمل على تسخير التأثيرات الشبكية للابتكار المفتوح والمنصات المفتوحة، وذلك بدعوة مشاركة عديد من الجهات الراعية والشركات الناشئة والأطراف المعنية الأخرى، بدلاً من إنشاء علاقات حصرية بين الجهة الراعية والشركة الناشئة.4S. Falk and F. Riemensperger, “Three Lessons From Germany’s Platform Economy,” MIT Sloan Management Review, Aug. 5, 2019, https://sloanreview.mit.edu.
يزيد التأكيد على الملاءمة الاستراتيجية بين الجهة الراعية والشركة الناشئة من احتمالات النجاح لتكييف حل الشركة الناشئة ودمجه في أعمال الجهة الراعية.5K. Prexl, M. Hubert, S. Beck, et al., “Identifying and Analysing the Drivers of Heterogeneity Among Ecosystem Builder Accelerators,” R&D Management 49, no. 4 (September 2019): 624-638. ولتحقيق هذه الغاية تبنَّت مرسيدس نهج رأس المال الاستثماري القائم على الجهة العميلة Venture-client approach، يستخدم مشروع إثبات المفهوم proof-of-concept (اختصاراً: المشروع POC) الذي تموِّله وحدة أعمال Business unit (اختصاراً: الوحدة BU).6This is enabled but not dictated by the open CA model. Some sponsors in Startup Autobahn choose to make equity investments in startups. وبهذه الطريقة تثبت وحدات الأعمال صحة حلول الشركة الناشئة وتتبناها بأقل المخاطر والتكاليف، وتتلقى الشركات الناشئة التمويل اللازم لتطوير الحلول وتكييفها من دون التضحية بحصة في الملكية.
ولزيادة تبسيط عملية الابتكار، تمنح مرسيدس الشركات الناشئة وضعية المورد Supplier status منذ بداية تعاونها. وهذا يسرع مرور الشركات الناشئة بالبروتوكولات الداخلية التي يمكن أن تبطئ من المشاركة مع شركاء خارجيين، وكذلك تكامل الحل، إذا برهنت المشروعات POCs على أنها مجدية. مثلاً يُطلَب إلى الشركات الناشئة أن توقع فقط على اتفاقية عدم إفصاح Nondisclosure agreement مصممة بدقة، الأمر الذي يقلل من المشكلات القانونية التي تصاحب الاتفاقيات واسعة النطاق Broad-based agreements. ومسار الموردين المسرَّع هذا يتخلص من الحاجة إلى بعض مقاييس التقييم المتعمق المصممة من أجل إزالة المخاطر التي تحيط بالتعاون مع الموردين المعتمَدين. وهذا يقلل بقدر كبير من الوقت اللازم لبدء التعاون، ويزيد من كثافة التركيز على تقييم إمكانيات تكنولوجيات الشركة الناشئة.
والتأثيرات الشبكية Network effects المتأصلة في تصميم المسرع المفتوح CA توفر للجهات الراعية إمكانية وصول أكبر إلى الحلول المبتكرة: تجذب الجهات الراعية المتعددة مزيداً من الشركات الناشئة. ولأن عديداً من الجهات الراعية تتشارك في تكلفة تشغيل المسرع CA، فإنها توفر المال مقارنة بإنشاء مسرعات CA فردية تقليدية. إذ تحتاج المسرعات CA التقليدية إلى الاستثمار في إنشاء فريق عمل استكشافي قوي، وفي بناء سمعة ممتازة لجذب أفضل الشركات الناشئة، في حين يوزع المسرع المفتوح CA تحمل جزء- على الأقل- من هذا العبء بين شركاء المنصة جميعاً. إضافةً إلى ذلك يمكن للجهات الراعية، إذا اختارت ذلك، تحسينَ نتائج شراكتها مع الشركة الناشئة بتبادل أفضل الممارسات المؤسسية فيما بينها.
لكن هناك جوانب سلبية لنموذج المسرع المفتوح CA أيضاً. وكما في أي خطة للابتكار المفتوح، تمتلك الجهات الراعية الفردية سيطرة أقل على هيكل البرنامج Program structure والتركيز الموضوعي Thematic focus للمنصة Platform. ولا تحصد الجهات الراعية الفردية أيضاً القدر نفسه من مرئية العلامة التجارية Brand visibility في مسرع CA مفتوح مقارنة بما قد تحصده في مسرع CA تقليدي، لأن الرعايات Sponsorships ليست حصرية. وللتخفيف من بعض من هذه العيوب، يتبع المسرع Startup Autobahn بنشاط مبادئ الابتكار المفتوح. وهو يشجع الجهات الراعية على التأثير في اختيار المواضيع والتكنولوجيات الخاصة بكل برنامج، وعلى مشاركة أفكارها حول كيفية تنظيم المنصة وتحسينها أكثر. وإضافة إلى ذلك، ولتعويض غياب المرئية الفردية، فإنه ينشر نجاحات المشروع لتوليد مرئية أكبر للعلامة التجارية لكل من الجهات الراعية والشركات الناشئة.
الاعتبارات الأساسية في عملية المسرع المؤسسي المفتوح
كما هي الحال مع المسرعات CA التقليدية، هناك ثلاث مراحل في عملية المسرع المفتوح CA التي تستخدمها مرسيدس: الاستكشاف Scouting، والاختيار Selection، وتكييف الحلول Solution adaptation، ودمج الحلول Solution integration. ولكل مرحلة تحديها الخاص بها، الذي يستخدمه فريق المسرع CA لدى مرسيدس كدافع لتحسينات تطويرية في العملية.
المرحلة 1: الاستكشاف والاختيار Scouting and Selection. تعد مطابقة تكنولوجيات الشركة الناشئة مع احتياجات وحدة الأعمال تحدياً محدَّداً في المرحلة الأولى من عملية المسرع CA المفتوح. وعندما لا تكون الملاءمة سليمة، تنشأ توقعات متضاربة، وتميل مشروعات إثبات المفاهيم POC إلى الفشل، وتُنهي الشراكات الناشئة قبل الأوان.
ولتجنب هذا الأمر يحاول فريق المسرع CA لدى مرسيدس ضمان وجود تطابق قوي بين وحدات الأعمال والشركات الناشئة في وقت مبكر. ويستضيف مناسبات منتظمة للتحليل المتعمق Deep dives، تستغرق يوماً واحداً، وتكون مخصصة لتكنولوجيات معينة، ويمكن خلالها للشركات الناشئة أن تلبي احتياجات وحدات الأعمال. كذلك يدعو فريق المسرع CA وحدات الأعمال إلى التحدث معه حول احتياجاتها أو اهتماماتها المحددة، واستجابة لذلك يحدد فريق المسرع CA الشركات الناشئة المرشحة المحتملة، وينظِّم اجتماعات فردية.
المرحلة 2: تكييف الحلول Solution Adaptation. يتمثل التحدي المحدد للمرحلة الثانية من عملية المسرع CA في إثبات أن حل الشركة الناشئة قادر على تلبية الاحتياجات المحددة للجهة الراعية. عادة ما تجد الشركات الناشئة أن تلبية متطلبات التطوير لدى الجهات الراعية تشكل تحدياً صعباً، ولاسيما من حيث الجودة والتوقعات الزمنية. وتميل الإجراءات الروتينية التنظيمية الجنينية للشركات الناشئة إلى أن تكون ضعيفة، فلا تضمن تحقيق النتائج التي تتوقعها الجهات الراعية.
ولمواجهة هذا التحدي، يساعد فريق المسرع CA لدى مرسيدس الشركات الناشئة ووحدات الأعمال في تصميم المشروعات POC وتشغيلها بنحو مشترك. ولتضييق التركيز على الابتكار وتوضيح توقعات الجهات الراعية، تتضمن المشروعات جداول زمنية قصيرة وأهدافاً واضحة. وتساعد كلتا السمتين الشركات الناشئة في التركيز على عوامل النجاح الحاسمة في المشاركة. وبنحو نموذجي يكون الجدول الزمني لمشروعات إثبات المفاهيم محدوداً بمدة 100 يوم، وخلال هذه الفترة تعمل وحدة الأعمال والشركة الناشئة معاً لتكييف حل الشركة الناشئة مع عمليات مرسيدس أو منتجاتها. وتُحدَّد نتائج المشروع والمراحل الرئيسة مسبقاً لضمان وضوح التوقعات وقابليتها للقياس.
المرحلة 3: تكامل الحلول Solution Integration. يتمثل التحدي المحدد للمرحلة النهائية من عملية المسرع CA في تطبيق الحل على نطاق واسع. وتكون لدى الشركات الناشئة عادةً مشروعات وطلبات متعددة تتنافس على اهتمامها، وتناضل الشركات الناشئة من أجل حشد الموارد اللازمة لتحقيق الحجم وترتيب أولوياتها. ومن ناحية أخرى تكافح الجهات الراعية من أجل الحفاظ على الالتزام المستمر والمشاركة النشطة من قِبل المشاركين الداخليين، في مواجهة المطالب التشغيلية اليومية والأولويات الدائمة التحول.
يدعم المسرع Startup Autobahn الانتقال الناجح إلى مرحلة تكامل الحلول بتنظيم يوم المعرض Expo Day في ختام مشروعات إثبات المفاهيم POC كلها ونهاية مرحلة التكيف. وخلال يوم المعرض، يشارك ممثلو وحدة الأعمال والشركة الناشئة النتائج وما تعلموه مع كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة الراعية ووسائل الإعلام وأحيانا المستثمرين المحتملين في الشركة الناشئة. بعد ذلك يُتَّخَذ قرار: يُدمَج الحل إما في المنتجات Products والعمليات Processes بوحدات الأعمال، وإما بإنهاء التعاون.
ويساعد فريق المسرع CA لدى مرسيدس وحدات الأعمال والشركات الناشئة في إدارة الانتقال من تكييف الحلول إلى تكاملها بنجاح، وذلك بضمان دمج حل الشركة الناشئة وفريقها داخل المؤسسة الراعية. إحدى الطرق التي يضطلع بواسطتها الفريق بذلك هي توفير الوصول إلى شبكة الاتصال الداخلية الخاصة به. وتعمل هذه الشبكة كشبكة دعم محكمة، وتساعد على تخفيف الصدمات في المسار المفضي إلى تكامل الحلول. وتساعد عقدها Nodes الشركات الناشئة على ربط النقاط داخل الشركة الراعية، وفهم الإجراءات والمبادرات الداخلية المعقدة في الأغلب.
تعزيز مكافآت مشاركة المسرع المؤسسي المفتوح إلى الحد الأقصى
تقدم مشاركة مرسيدس المستمرة في المسرع Startup Autobahn ثلاث أفكار معمقة حول الطرق التي يمكن بها للجهات الراعية المؤسسية الاستفادة إلى أقصى حد من فرص الابتكار المتاحة في نموذج المسرع CA المفتوح.
ابنوا التزاماً داخلياً بالابتكار الخارجي Build internal commitment to external innovation. ترتبط عوائد الابتكار الذي تجنيه الجهات الراعية المؤسسية من المسرعات CA المفتوحة مباشرة بمستوى الالتزام الذي يمكنها توليده داخل مؤسساتها. وفي مرسيدس يُولَّد هذا الالتزام بثلاث طرق.
يساعد فريق المسرع المؤسسي CA وحدات الأعمال والشركات الناشئة على إدارة الانتقال من تكييف الحلول إلى تكاملها بضمان دمج حل الشركة الناشئة وفريقها داخل المؤسسة الراعية.
أولاً، يساعد فريق المسرع CA في تحديد ”المساحات البيضاء“ White spaces التكنولوجية القائمة داخل وحدات الأعمال، مثل الحاجة إلى تكنولوجيا التعرف على الفيديو Video recognition القادرة على دعم القيادة الذاتية. وبمجرد تحديد مساحة بيضاء، يساعد فريق المسرع المؤسسي وحدة الأعمال في ملئها بالبحث النشط عن الحلول الممكنة. ويساعد الاتفاق المسبق مع وحدة الأعمال بشأن المساحة البيضاء في تأسيس التزام الوحدة بإيجاد حل في أثناء البحث والحفاظ على هذا الالتزام. كذلك يقدم فريق المسرع CA وجهة نظره في الحلول والتكنولوجيات المبتكرة الناشئة خارج نطاق رصد وحدة الأعمال. وهذا لا يفتح مسارات غير متوقعة للابتكار فحسب، بل يولِّد أيضاً ثقة متزايدة من جانب وحدات الأعمال وانفتاحاً أكبر على فريق المسرع CA.
ثانياً، توفر وحدة الأعمال وقت الموظفين والتمويل اللازمين للمشاركة في المشروعات POCs. ويعزز هذا الشرط مسؤولية وحدة الأعمال عن المشروع، ويساعد على التغلب على متلازمة ”غير المُخترَع هنا“ Not invented here. ويساعد فريق المسرع CA وحدة الأعمال على مواصلة التركيز على أهداف الابتكار والالتزام بها، وذلك بتخفيف عبء العمل حول العمليات الإدارية والمؤسسية. وتحقيقاً لهذه الغاية، سيستخدم فريق المسرع CA شبكة الدعم الخاصة به للمساعدة في مواءمة أصحاب المصلحة الداخليين Internal stakeholders (في وظائف مثل تكنولوجيا المعلومات والشؤون القانونية والشراء والاتصالات) مع المشروع.
ثالثاً، يضمن فريق المسرع CA مكافأة التزام وحدة الأعمال بالابتكار الخارجي. وإحدى الطرق التي تحقق بها ذلك هي تواريها في الخلفية، وضمان حصول مديري وحدات الأعمال على ثناء الإدارة العليا على هذا التكييف الناجح للحلول في مناسبات مثل يوم المعرض. ولا يعزز هذا التعرض تحفيز مديري وحدات الأعمال فحسب، بل يزيد أيضاً احتمالات نجاح تكامل الحلول وإقامة علاقات بعيدة الأجل مع الشركات الناشئة، ومن ثم تلبية متطلبات مبرر وجود فريق المسرع CA.
تبنَّوا التعاون بين المتنافسين Embrace co-opetition. يتطلب تعزيز فوائد نموذج المسرع المفتوح CA إلى أقصى حد استعداداً واضحاً لإقامة علاقات تعاونية مع المنافسين.7K.J. Boudreau and K.R. Lakhani, “How to Manage Outside Innovation,” MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (summer 2009): 69-76. وينشئ المسرع Startup Autobahn بيئة تعاون بين المتنافسين بين الجهات الراعية والشركات الناشئة، وذلك من أول عملية تحليل متعمق لبرنامج تكنولوجي جديد وصولاً إلى يوم المعرض لكل مشروع من مشروعات إثبات المفاهيم POC التي ينفذها. وقد تقدم عديد من الشركات الناشئة حلولاً مماثلة، وتتنافس عديد من الجهات الراعية لجذب أفضل الشركات الناشئة. وفي بعض الأحيان ستعمل عدة شركات ناشئة مع جهة راعية في مشروع واحد، وفي بعض الأحيان تعمل عديد من الجهات الراعية مع شركة ناشئة في مشروع. وستتقاسم الجهات الراعية أيضاً أفضل الممارسات المتعلقة بالاشتراك مع الشركات الناشئة وإدارة المشروعات POCs الناجحة.
وتستفيد الجهات الراعية والنظام الإيكولوجي الصناعي الإقليمي من التعاون بين المتنافسين. فهو يمكن التحسين المستمر لبنية برنامج المسرع Startup Autobahn وأنشطته. كذلك ينتج عن ذلك مستويات إجمالية أعلى من الابتكار، مع تطبيق مزيد من المشروعات POCs في آن واحد، وإحرازها تقدماً أسرع.
اختاروا مجالاً Choose a playing field. يمكن للجهات الراعية في مسرع CA مفتوح تحسين النتائج بتحديد مقاييس لأنواع الشركات الناشئة والتكنولوجيات والتطبيقات التي تختار السعي إلى تحقيقها. وتعيين مقاييس بحث مسبقة يحول دون نشوء محفظة مشروعات غير قابلة للإدارة.
وفي إدارة أكثر من 150 مشروعاً POCs، وجد فريق المسرع CA لدى مرسيدس أن وجود مزيج من المشروعات– من حيث التكنولوجيات والابتكار التدريجي ومستويات المخاطر– يوفر أفضل العوائد. لكن هذا يتطلب الحذر في مرحلة الاستكشاف والاختيار، لأن القرارات المبكرة حول أي الابتكارات الواجب السعي إلى تحقيقها تؤثر بنحو مباشر في نطاق النتائج في مرحلتي تكييف الحلول وتكاملها.
ومن المرغوب فيه أيضاً الجمع بين التطبيقات المتصلة بالإجراءات وتلك المتصلة بالمنتجات، ولاسيما عندما تنتج وحدة الأعمال منتجات معقدة لها عديد من الترابطات. وبوجه عام تميل ابتكارات المنتجات إلى أن تكون لها جداول زمنية أطول للتنفيذ مع مخاطر أعلى لدمج الحلول، في حين تميل ابتكارات الإجراءات إلى أن تكون لها جداول زمنية أقصر للتنفيذ، مع مخاطر أقل لتحديات التكامل.
ووجد فريق المسرع CA أيضاً أن العمل مع الشركات الناشئة الموجودة بالقرب منه يسرع من تطوير مشروعات إثبات المفاهيم، ومن المرجح أن يؤدي إلى اتخاذ قرار إيجابي بشأن التكامل. وإضافةً إلى ذلك تزيد المشاركة مع الشركات الناشئة في مرحلة لاحقة من فرص تقديم مقترح مشروع إثبات المفهوم لنموذج أولي عامل.
يتطلب نموذج المسرع المؤسسي المفتوح مستويات استثمار أقل من نموذج المسرع المؤسسي التقليدي. فهو يقلل من الشكوك التي تحيط بالعمل مع الشركات الناشئة في المراحل المبكرة بحلول غير مؤكدة. وكما اكتشفت مرسيدس، هو ينتج مزيداً من التطبيقات الناجحة في وقت أقل.
ومع تزايد وتيرة التحول التكنولوجي وكثافته، تجدُ الشركات القائمة في مختلف الصناعات صعوبةً في تلبية احتياجاتها الابتكارية داخلياً. ويوفر المسرع المؤسسي المفتوح، مثل المسرع Startup Autobahn، نموذجاً لتوسيع الوصول إلى مصادر الابتكار الخارجية وتعزيزه.
المراجع
↑1 S. Moschner, A.A. Fink, S. Kurpjuweit, et al., “Toward a Better Understanding of Corporate Accelerator Models,” Business Horizons 62, no. 5 (September-October 2019): 637-647.
↑2 J.P. Eggers and K.F. Park, “Incumbent Adaptation to Technological Change: The Past, Present, and Future of Research on Heterogeneous Incumbent Response,” Academy of Management Annals 12, no. 1 (January 2018): 357-389.
↑3 R.K. Shankar and D.A. Shepherd, “Accelerating Strategic Fit or Venture Emergence: Different Paths Adopted by Corporate Accelerators,” Journal of Business Venturing 34, no. 5 (September 2019): 1-19.
↑4 S. Falk and F. Riemensperger, “Three Lessons From Germany’s Platform Economy,” MIT Sloan Management Review, Aug. 5, 2019, https://sloanreview.mit.edu.
↑5 K. Prexl, M. Hubert, S. Beck, et al., “Identifying and Analysing the Drivers of Heterogeneity Among Ecosystem Builder Accelerators,” R&D Management 49, no. 4 (September 2019): 624-638.
↑6 This is enabled but not dictated by the open CA model. Some sponsors in Startup Autobahn choose to make equity investments in startups.
↑7 K.J. Boudreau and K.R. Lakhani, “How to Manage Outside Innovation,” MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (summer 2009): 69-76.
