ماذا تفعلون عندما تهدد زعزعة الصناعة مسيرتكم المهنية

بقلم: بوريس غرويسبرغ، ويتني جونسون، إريك لين

ركز الباحثون في الزعزعة على كيفية فشل الشركات المؤسَّسَة، الراضية عن وضعها في الصناعة، في توقع انهيارها. فالشركات تذوي ليس لأنها تعرضت للتجاوز في قدراتها الأساسية بل لأنها لا تعترف بأن الكفاءات التي جعلت منها مميزة لم تعد تحدد النجاح المنشود.¹C.M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business Review Press, 1997). وتضم هذه القصص نفحة من المأساة – فالشركات التي اعتادت أن تكون شركات متصدرة تغلب عليها العالم المتغير وتتمسك بالوضع الراهن بدلاً من الاستثمار في القدرات التي ستحقق الفوز التالي.

وعندما تعرض التقلبات شركة رائدة إلى الخطر، تهدد أيضاً القادة والمديرين وغيرهم ممن يعملون فيها – وهذا يؤدي إلى تفاقم المشكلة، بالنظر إلى أن بصيرتهم هي بالتحديد ما يلزم للحد من ميل الشركة إلى عدم تبني قدرات جديدة في مواجهة التقلبات.²D. Teece and G. Pisano, “The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction,” Industrial and Corporate Change 3, no. 3 (Jan. 1, 1994): 537-556; and D.J. Teece, G. Pisano, and A. Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18, no. 7 (August 1997):  509-533. ويمكن للشركات بالطبع أن تحول معرفتها المؤسسية وتحسنها من خلال توظيف موظفين جدد، لكن لا يمكن للأفراد تبديل المهارات المطورة جيداً بسرعة كافية لتناسب الأسواق المتغيرة. وكما تقول لنا نظرية رأس المال البشري Human Capital Theory، حتى مع اعتراف الموظفين بحاجتهم إلى اكتساب مهارات جديدة، نادراً ما يتكيفون بسرعة.³G.S. Becker, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis With Special Reference to Education, 3rd Ed. (Chicago: The University of Chicago Press, 1994). ويعود هذا إلى حد كبير إلى أن المهارات تتراكم ببطء خلال سنوات التعليم المؤسسي والتدريب والتجربة العملية. فالتعلم ببساطة يستغرق وقتاً.

بعد الحرب العالمية الثانية، كان المديرون الذين صعدوا السلم المؤسسي يتوقعون في كثير من الأحيان عملاً مضموناً ضمنيّاً مدى الحياة؛ مما شكّل حافزاً على تعميق معرفتهم المؤسسية والتزامهم تجاه الشركة. وجعلتهم هذه الاستثمارات الشخصية أكثر إنتاجية في عملهم لشركتهم الحالية لكنها حدت أيضاً من فرصهم في مهن بديلة. وعلى النقيض من ذلك،

نادراً ما يلتزم المسؤولون التنفيذيون بمؤسسة واحدة مدى الحياة. ومع زيادة تقلبات الصناعة، انتقلت مسؤولية الإدارة المهنية من الشركات إلى الأفراد. لذلك وأثناء إدارتكم لمسيرتكم المهنية، عليكم أن تفهموا الكيفية التي تؤثر بها الاتجاهات الأوسع في تقلبات الصناعة على قابلية توظيفكم. ويجب أن تتعلموا الكيفية التي تحافظون بها على قيمة تجربتكم المتراكمة في الوقت الذي تتفحصون فيه بعناية ما إذا كان موقعكم الحالي يساعدكم على اكتساب مهارات جديدة دائمة.

وفي هذه الموضوع نناقش كيفية تشخيص المخاطر التي تمثلها القوى المزعزعة للصناعة بالنسبة إليكم – ونقدم اقتراحات في شأن كيفية التخفيف من التهديدات. ونسند هذه التوصيات إلى تحليلنا الأخير للسيرة المهنية للأفراد في قطاع الخدمات الاحترافية؛ وملاحظاتنا والتحليل الخاص بآخرين في أطر أخرى، مثل تصنيع الأجهزة وقطاعات النفط والغاز والرعاية الصحية والتعليم؛ ومعطيات أوسع من البحث المنشور سابقاً حول تقلبات الصناعات والتنقل المهني. (انظر: حول التحليل لمزيد من التفاصيل حول قاعدة الأدلة الخاصة بنا).

تشخيص تقلبات صناعتك

تؤثر تقلبات الصناعة التي تعملون فيها بشكل مباشر في مدى ضعف مهنتكم. وكلما تغيرت الأشياء في مجالكم، ازداد احتمال التقييم المرتفع مستقبلاً لما تعرفه اليوم. لكن قبل إجراء أي تغييرات كبيرة، من المهم طرح سؤالين تشخيصيين: ما مدى تقلب صناعتي؟ و لماذا؟

ما مدى تقلبها؟ في المتوسط، تصبح الصناعات أكثر تقلباً. ووفق تحليلنا الخاص بقاعدة بيانات كومبيوستات Compustat من ستاندرد أند بورز Standard & Poors، من بين الشركات المدرجة في مؤشر ستاندرد أند بورز لأبرز 500 شركة في بداية تسعينات القرن الـ 20، بقي %70 منها مدرجاً في المؤشر في نهاية ذلك العقد. وعلى مدار العقد الأول من القرن الـ 21، انخفض معدل البقاء لمدة عشر سنوات إلى أقل من %60. وشهدت الشركات الواقعة من ضمن أبرز %20 من الشركات المدرجة في مؤشر ستاندرد أند بورز لأبرز 500 شركة تحولاً مشابهاً: من بقاء بنسبة %71 في تسعينات الـ 20 إلى %58 في العقد الأول من الـ 21. وبصرف النظر عن هذا الاتجاه العام، تختلف معدلات الدوران الوظيفي Turnover rates بشكل كبير وفق الصناعة. (انظر: التقلبات وفق الصناعة).

وتتمثل خطوتك الأولى في تشخيص مدى تقلبات السوق التي قد تؤثر في مسيرتك المهنية بالنظر في الاتجاهات العامة في صناعتك. فعلى الرغم من عدم وجود أي صناعة محصنة من المفاجآت المزعزعة، فإنه يمكنك إذا كنت تعمل في صناعة مستقرة نسبياً، القيام باستثمارات أعمق خاصة بصناعة معينة في تطويرك الاحترافي وتقليل القلق من مواجهة حالات تكون فيها المهارات غير ذات صلة.

وفي صناعة الأجهزة الرئيسية، مثلاً، تتحكم في %80 من السوق حفنة من رواد الصناعة.⁴“Major Household Appliance Manufacturing Industry in the U.S.,” IBISWorld, December 2018 فالتكاليف الحادة لبدء التشغيل – لشراء الأراضي، وبناء مرافق التصنيع، وتأسيس خطوط توريد للمواد الخام والآلات، والاستثمار بشكل كبير في خدمات التصميم والهندسة – تعزل الشركات المصنعة المؤسَّسَة إلى حد ما عن الشركات المزعزعة الطارئة. ويعزز النمو المستقر أيضاً الطلب المتزايد على الأجهزة الرئيسية في بعض أكبر الاقتصادات النامية في العالم، ولاسيما الصين والهند.

ويؤثر هذا الاستقرار في رأس المال البشري. ويُظهر تقرير المكتب الأمريكي لإحصائيات العمل لعامي 2015 – 2016، الذي يتابع معدل الدوران الوظيفي وفق الصناعة، أن الشركات المصنِّعة للبضائع المعمِّرة شهدت بعضاً من أدنى النسب المئوية على صعيد عمليات التعيين والفصل الجديدة.⁵“Job Openings and Labor Turnover,” U.S. Bureau
of Labor Statistics. لذلك، يمكن للأفراد الذين يبنون مسيرتهم المهنية في هذا القطاع أن يأخذوا الوقت الكافي لتعميق خبراتهم ومعرفتهم داخل القطاع، إذ إن الطلب على هذه القدرات لا يظهر أي علامة على التراجع.

لكن إذا كنت تعمل في صناعة أكثر تقلباً، فلن تحصل على هذه الرفاهية. مثلاً، تُعتبَر صناعة الخدمات الاحترافية من أكثر القطاعات تقلباً من حيث بقاء الشركات. وهذا ليس مفاجئاً بالنظر إلى أن العملاء غالباً ما يطلبون مساعدةً من شركات الخدمات الاحترافية ليستجيبوا للتغييرات المزعزعة في صناعاتهم. وقد يكون هذا الدعم مكثفاً عند الطلب، لكن الطلب قد يتراجع بسرعة بعد تكيف العملاء.

خذوا، مثلاً، شركات البيع بالتجزئة الكبيرة التي تسعى إلى التنافس مع المنافسين المحليين باستخدام تحليل البيانات الكبيرة Big Data لجعل متاجرها أكثر جاذبية للعملاء. من خلال الجمع بين المبيعات المحلية والمعلومات الديموغرافية، فإنه يمكن لتجار التجزئة تصميم مظهر متاجرهم بما يتوافق مع الأذواق المحلية بطريقة تعزز المبيعات.⁶N. Goad, J. Robinson, and S. Aviles, “Use Big Data to Give Local Shoppers What They Want,” Boston Consulting Group, Feb. 8, 2018.
لكنهم ربما لا يتمتعون بالمهارات داخلياً لاستكشاف هذه الإمكانية بالكامل. ويسمح توظيف الاستشاريين ذوي الخبرة ذات الصلة للشركات ببدء استخدام البيانات الكبيرة لاتخاذ قرارات عملية ملموسة والاستفادة بسرعة من الاتجاهات الشائعة – من دون الاستثمار مقدماً في القدرات الداخلية.

وهذا شيء عظيم لشركة التجزئة، بالطبع: يمكن أن تعتمد على الدعم الخارجي حتى تصبح جاهزة لإجراء التحليل داخلياً. لكن ماذا يعني ذلك بالنسبة إلى الاستشاريين – الذين اكتسبوا الخبرة بشق الأنفس – ولشركاتهم؟

كان من المعتاد أن تتعاقد المؤسسات مع شركات استشارية ذات أسماء كبيرة (مثلاً: ماكينزي McKinsey، أو باين Bain، أو بوسطن كونسلتنغ غروب Boston Consulting Group) من أجل مشاريع شاملة ومخصصة وبعيدة المدى، تتضمن جمعاً شاملاً للبيانات، وحلاً تحليلياً للمشكلات، وخبرة متخصصة. ومع ذلك وبالنظر إلى أن العملاء بدؤوا بالاستثمار في إنشاء القيمة Creating valua واشتقاقها Deriving من مستودعاتهم للبيانات الكبيرة، فقد شرعوا في تفضيل مشاريع استشارية قريبة الأجل تحقق عائداً أكثر فورية على الاستثمار. وفضَّل هذا الاتجاهَ الشركاتُ الاستشارية الصغيرة التي تمتلك خدمات موحدة معيارياً أكثر من غيرها، مما دفع كل الشركات الاستشارية تقريباً إلى إعادة التفكير في طريقة إشراك العملاء.

ولهذا السبب، خلال السنوات الـ 15 الماضية، استثمرت ماكينزي في القدرات للبناء اعتمادا على جهود جمع البيانات الموجودة لدى الشركات العميلة. وتمثل خدمات مثل هذه تحديّاً لنموذج الأعمال الاستشاري القديم الذي ظل من دون تغيير إلى حد كبير لأكثر من مئة سنة.⁷C.M. Christensen, D. Wang, and D. van Bever, “Consulting on the Cusp of Disruption,” Harvard Business Review 91, no. 10 (October 2013).

وبالنسبة إلى الأفراد الذين يعملون في بيوت استشارية ذات تصنيف بارز، فقد كان الطريق إلى الشراكة يعتمد بشدة ذات مرة على بناء علاقات استشارية بعيدة المدى وواسعة النطاق سهلت تشكيل أجندات العملاء. ويجب أن يُضيف استشاريو اليوم المزيد إلى هذا النهج من خلال تطوير خدمات تقودها البيانات وتنتج نتائج قابلة للقياس وفق تلك التحليلات ذاتها. ومديرو الفرق الاستشارية الذين لا يحتضنون نماذج المشاركة الأنحف Leaner والأكفأ سيقلصون من قدرتهم على بناء محافظ قوية لخدمة العملاء، مما يعرض احتمالات الشراكة إلى الخطر. حالياً وأكثر من أي وقت مضى، يحدد الابتكار في كيفية تقديم الخدمات يُحدِّد شكل الشريك الناجح.

وبما يتوافق مع هذا التركيز على الابتكار، بدأت شركات مثل ماكينزي بالفعل بتنويع مصادر مواهبها. وإضافة إلى المجموعات التقليدية للمواهب المؤلفة من خريجي كلمات الأعمال، فإن الشركات أيضاً توظف أفراداً يتمتعون بخلفيات تُكمّل المهارات في مجالات مثل التصميم والخدمات الإبداعية وتحليل البيانات والخدمات الرقمية.⁸M. Marriage and L. Barber, “McKinsey’s Kevin Sneader on Rebooting the Consultancy,” Financial Times, June 24, 2018; and J. Moules, “Top Consultancy Jobs Attract Scientists and Medics,” Financial Times, July 8, 2013.
وفي بعض الأحيان، تعمد الشركات الاستشارية إلى الاستحواذ على شركات كاملة لتحقيق هذا التكامل. ففي عام 2015، مثلاً، استحوذت ماكينزي على لونار Lunar لتصميم المنتجات والتصميم الصناعي. وتوضح تحركات مثل هذه التهديدات والفرص الخاصة بالمهن التي يواجهها الأفراد في صناعة الاستشارات في مواجهة التقلبات.⁹“Designers at McKinsey — Vive la Différence!” McKinsey & Co., Oct. 8, 2015.

ما الذي يفسر التقلبات؟ بمجرد تحديد مدى تقلبات صناعتكم، فإن عليكم تفحص مصدر التقلبات، للمساعدة على تحديد ما إذا كانت ديناميكية الصناعة تمثل فرصة Opportunity أو تهديداً Threat لكم كفرد. ويأتي جزء من ارتفاع التقلبات-عبر مختلف الصناعات- من ترابط أكبر بين أجزائها. ووفق تحليلنا للتدفقات التجارية بين القطاعات التي تستخدم بيانات حسابات المدخلات والمخرجات Input-output accounts data من المكتب الأمريكي للتحليل الاقتصادي Bureau of Economic Analysis، فقد تقلص متوسط عدد الخطوات اللازمة للربط بين أي اثنتين من الصناعات في الاقتصاد الكلي (ما يُسمَّى بدرجات الفصل Degrees of separation) من 70 إلى 64 بين عامي 1998 و¹⁰“Input-Output Accounts Data,” U.S. Bureau of Economic Analysis..2008 ويعني هذا الترابط الكبير أن الأفراد لا يتعرضون إلى الصدمات في صناعتهم فحسب، بل وأيضاً إلى تموجات التقلبات في الصناعات ذات الصلة.

يأتي جزء من ارتفاع التقلبات في مختلف الصناعات من ترابط أكبر. والأفراد معرضون ليس فقط إلى الصدمات في صناعتهم بل أيضاً إلى موجات التقلبات من الصناعات ذات الصلة.

انظروا في النفط والغاز، وهي صناعة متقلبة جداً في السنوات الأخيرة وصاحبت تقلباتها -بين أسعار مرتفعة بشكل غير مسبوق إلى مستويات متدنية تاريخياً- تقلبات مصاحبة في التوظيف. وارتفع معدل الدوران الوظيفي للمسؤولين التنفيذيين من %17 في تسعينات القرن الـ 20 إلى %50 في العقد الأول من القرن الـ21. ومنذ عام 2015، تقدمت أكثر من 200 شركة نفط في أمريكا الشمالية بطلب لإشهار الإفلاس.¹¹D. Hunn, “Woe in the Oilfield: 213 Companies
Have Now Declared Bankruptcy,” FuelFix.com,
Oct. 25, 2016.

وامتد أثر النفط الرخيص إلى أبعد من صناعة البتروكيماويات. ويُعتقد أن الوقود الحيوي هو بديل مهم لإيثانول الذرة، وهو بديل للنفط ذو أثر كبير في الزراعة الغذائية. وفي الآونة الأخيرة قوض انخفاض أسعار النفط جاذبية إنتاج الوقود الحيوي؛ مما أدى إلى انخفاض الاستثمار لمدة سبع سنوات وانخفاض الطلب على المهارات المرتبطة بتلك التكنولوجيا.¹²L. Downing and E. Gismatullin, “Biofuel Investments at Seven-Year Low as BP Blames Cost,” Bloomberg, July 8, 2013. وتحتاج التكنولوجيات الخضراء، مثل طاقة الرياح والطاقة الشمسية، إلى ارتفاع أسعار النفط لتعمل كبدائل مُجدية. لذلك، بالنسبة إلى منتجي الطاقة الخضراء، غالباً ما تنشأ التقلبات خارج صناعتهم بدلاً من أن تنشأ عن التنافس داخلها.

وقد تتكيف الشركات من خلال توظيف موظفين ذوي مهارات أكثر ملاءمة مع تحول الاحتياجات، لكن الموظفين الذين يعملون بالفعل لديها لا يتغيرون بسهولة عندما تتطور تفضيلات السوق أو تظهر تكنولوجيات جديدة. وتعتمد درجة المخاطرة التي يواجهها الموظف في هذا السيناريو على مكان نشأة التقلبات.

ومن شركة توظيف عالمية، حصلنا على بيانات عن تعويضات 2034 مسؤولاً تنفيذيّاً عُيِّنوا من عام 2004 إلى عام 2011، في وظائف وصناعات ومستويات عليا ومواقع جغرافية مختلفة. وباستخدام سنوات من التجربة في الصناعة كمقياس لرأس المال البشري المتراكم، وجدنا أن العائد على رأس المال مرتبط بتقلبات الصناعة. وبصورة خاصة ارتبطت زيادة الخبرة الوظيفية في صناعة ما (بنسبة انحراف معياري واحد، أو سبع سنوات ونصف السنة) بزيادة نسبتها %4 في الأجور للمسؤولين التنفيذيين الذين يغيرون الوظائف في الصناعات التي تواجه شركاتها الأبرز تقلبات كبيرة بسبب التنافس داخل الصناعة. وفي المقابل لم تحصل أي زيادة نسبية في الأجور لسنوات الخبرة نفسها في الصناعات التي حصل فيها تنافس داخلي أقل.

لذلك، ربما لا تؤدي التقلبات داخل الصناعة إلى تآكل قيمة رأس المال البشري إلى حد يقلل من قيمة الشركة. وفي الواقع، وإلى الحد الذي تؤدي فيه التقلبات إلى تأجيج المنافسة على المواهب، قد تفيد التقلبات الأفراد الذين ركزوا على شحذ قدراتهم الخاصة بالصناعة نفسها.

وعلى النقيض من ذلك، وفي ضوء التقلبات الخارجية، يواجه الأفراد والشركات مخاطر مماثلة. وبالنسبة إلى الشركات، مثل تلك الموجودة في صناعة الطاقة الخضراء، من الواضح كيف أن البدائل الأقل تكلفة يمكن أن تؤدي إلى تآكل قيمتها المقترحة. ولكن الأفراد الذين يعملون في هذا الإطار يجدون أنفسهم مهددين؛ لأن قدراتهم الخاصة بالصناعة أقل قيمة للشركات المنافسة (في هذه الحالة، شركات الطاقة المستندة إلى النفط). وباستخدام بيانات شركة التوظيف العالمية نفسها حول تعويضات المسؤولين التنفيذيين بين مبدلي الوظائف، وجدنا أن الموظفين في الصناعات الأكثر عزلة حصلوا على عائد إضافي بنسبة %3.8 في مقابل سنوات خبرتهم في الصناعة. وفي المقابل، وبالنسبة إلى العاملين في صناعات أكثر تكاملاً (مع تعرض أكبر إلى الصدمات الخارجية)، لم تحدث خبرتهم العملية زيادة ملموسة في الأجور.

استباق زعزعتكم

ليس اللجوء إلى صناعة مستقرة خياراً متاحا للعديد من الأفراد، وربما لا تظل الصناعات المستقرة مستقرة طوال فترة مهنتكم. لكن يمكنكم تولي المسؤولية عن مساركم المهني من خلال البحث عن علامات مبكرة على التقلبات في الصناعة والمضي قدماً في شركتكم، وتحديد الشركات الأخرى في قطاعكم حيث ستكون مهاراتكم مطلوبة بشدة، وتطوير مهارات محمولة جداً تنتقل بين الصناعات.

ابحثوا عن العلامات المبكرة للتقلبات في شركتكم – وتغلبوا عليها حتى النهاية. وسواء أكانت التقلبات في صناعة ما منشؤها من الخارج أم من الداخل، يمكن للزعزعة المهنية -التي تبدأ من تلقاء نفسها في شركتكم- أن تعزلكم عن مفاجآت الطريق. وسنقدم مثالين على تحركات مثل هذه سمحت للأفراد بتجنب التعرض إلى ضربات مفاجئة من قبل قوى خارجة عن إرادتهم.

أولاً، انظروا في قصة كين، وهو محلل أسهم رئيسي عُيِّن في قطاع الاتصالات بقسم الأبحاث في أحد المصارف الاستثمارية بوول ستريت. والعملاء الرئيسيون لهذه المصارف هم مستثمرون مؤسسيون يمتلكون بلايين الدولارات قيد الإدارة نيابة عن شركات وصناديق تقاعد وأفراد. وإذا اعتبر مشتر مؤسسي أن أبحاث محلل الأسهم مفيدة، تشتري المؤسسة وتبيع مراكز أسهمها من خلال المصرف الاستثماري الذي يعمل كوسيط نيابة عن المؤسسة. وكلما ازدادت القيمة التي يضيفها المحلل، ازداد تداول المؤسسة مع شركة الوساطة. وعندما اعترف كين في عام 2001 بأن عصر التجارة الإلكترونية بلغ ذروته، طلب أن ينتقل من العمل في قطاع الاتصالات، على الرغم من أن هذه التحولات غير شائعة ونادراً ما تنجح. وعلى الرغم من تردد إدارة الشركة في البداية، فقد سمحت لكين بالانتقال إلى قطاع الشحن الجوي والنقل السطحي في أوائل عام 2002 – وقدمت الموارد اللازمة والمكان اللازم لكي يتطور في دوره الجديد.

ويدعم تحليلنا للبيانات من هذه الحقبة حكمة قرار كين. فقد نظرنا على وجه التحديد في الاستطلاع السنوي لفريق أبحاث عموم أمريكا All American Research Team الذي تنشره مجلة المستثمر المؤسسي Institutional Investor، والذي يصنف فاعلية محللي الأسهم.¹³“The All-America Research Team,” Institutional Investor, Dec. 6, 2012, accessed Dec. 12, 2018. وتوفر التغييرات الملحوظة في عدد المحللين المرتبطين بقطاع ما مقياساً لصحة هذا القطاع أو تقلباته، مما قد يكشف عن الأماكن التي قد يتعرض فيها الموهوبون إلى الخطر. وقارنا، وفق القطاع، عدد المحللين الذين صُنِّفوا في الاستطلاعات بين عامي 2000 و2010، بحثاً عن تغييرات كبيرة قد تشير إلى حدوث اضطرابات. وكان القطاعان اللذان حصلا على أكبر التراجعات وانخفاض عدد الفائزين السنويين هما خدمات الاتصالات وأجهزة تكنولوجيا المعلومات. ويشير تحليلنا لخدمات الاتصالات إلى أن الانخفاض في عدد المحللين المصنفين (بنسبة %72) وعدد الفائزين في الشريخة التصنيفية (أقل من%6) يعزى إلى تقلبات صناعية خارجية وداخلية. فهذا القطاع تعثر في أعقاب كساد التجارة الإلكترونية والأزمة المالية لعامي 2008 و2009، لكنه لم يتزعزع بشكل خاص مع تحول العالم من التواصل التقليدي (التناظري) Analog إلى التواصل الرقمي.

ووفق تحليلنا للمحتوى في مجلة المستثمر المؤسسي والتعليق المصاحب لتصنيف استطلاع محللي الأسهم، خضعت معظم شركات الاتصالات التي حققت أفضل أسعار لأسهمها في عام 2000 للاستحواذ أو أعلنت إفلاسها بحلول عام 2010. ومع انهيار الشركات في الصناعة، فقد عانى محللو أبحاث الأسهم الخاصة المرتبطين بتلك الشركات أيضاً. ومن الواضح أن كين وجهةَ عمله اتخذا القرار الصحيح في تبديل المهام القطاعية لكين.

وبطبيعة الحال، فإن التنقل المهني مثل تنقل كين يمثل تحديّاً لكل من الشخص المتنقل وشركته – فهو يعني إزاحة المواهب وممارسة الصبر فيما يواجه الباحث عن وظيفة منحنى تعليميّاً جديدا. ولهذه الأسباب، فمن المرجح أن تفكر الشركات في تحركات مثل هذه فقط لأصحاب الأداء القوي الذين يُظهرون استعداداً لمشاركة المخاطر. وقال لنا كين في رسالة إلكترونية: «سمح لي التحول بين الصناعات بفهم جزء أوسع من الاقتصاد، وهذا بالتأكيد قيمة مضافة لجهة العمل على المدى البعيد.»

مثالنا الثاني هو مثال ديفيد، محلل الأسهم في مصرف استثماري آخر بوول ستريت، الذي اتخذ خطوة أقل وضوحاً من خطوة كين. ففي عام 2002 تحول ديفيد من تغطية تكنولوجيا الرعاية الصحية إلى التركيز على الأدوية لأنه، كما قال في مقابلة عبر البريد الإلكتروني، أراد مواجهة تحدٍ جديد وتغطية قطاع ذي سقف سوقي أكبر بكثير. لكن أراد مصرف الاستثمار ملء هذا المنصب داخلياً إن أمكن، وسهَّل انتقال ديفيد، إذ قدم إليه الدعم أثناء تعلّمه تعقيدات القطاع الجديد.

ويصف ديفيد المنحنى التعلمي بأنه شديد الانحدار، مع وجود خطر حقيقي من الفشل، لكنه أيضاً يوفر حافزاً فكرياً. وأثبتت هذه الخطوة أنها مفيدة له ولجهة العمل على الرغم من تقلبات في الصناعة جاءت أكبر مما كان متوقعاً. ووفق ديفيد، حصل انخفاض كبير في الأداء في قطاع المستحضرات الصيدلانية خلال الفترة بين عامي 2002 و2009. وسمحت له حركته داخل صناعة الرعاية الصحية بالاستفادة من خبرته الفعلية وسجله المثبت الأداء داخل شركته.

ومن بين آلاف المحللين في وول ستريت الذين صنفتهم مجلة المستثمر المؤسسي بين عامي 2000 و2010، كان كين وديفيد بين قليلين فقط ممن نجحوا في الانتقال من تصنيف بارز في صناعة إلى تصنيف مماثل في صناعة أخرى. (صُنِّف كين في المرتبة الثانية في الاتصالات وظل في المرتبة الثانية بعد التحول إلى الشحن الجوي والنقل السطحي؛ واحتل ديفيد المرتبة الثانية في تكنولوجيا الرعاية الصحية ثم المرتبة الأولى بعد التحول إلى المستحضرات الصيدلانية الرئيسية). وتكشف تجارب هذين الموظفين ذوي الأداء المرتفع الكيفية التي يمكن بها أن تنجح الزعزعة المهنية الوقائية التي تبدأ من تلقاء نفسها على الرغم من المخاطر الكامنة.

وبالنسبة إلى كين وديفيد، فقد كان القيام بخطوة كبيرة داخل الشركة نفسها كافياً لإبقائهما في القمة. وبالنسبة إلى أفراد آخرين، فقد يتمكنون من أن يخطوا خطوة أكثر دراماتيكية، مادام مبدلو الوظائف يفهمون تقلبات صناعتهم.

سواء أكانت التقلبات في صناعتكم منشؤها من الخارج أم من الداخل، يمكن للزعزعة المهنية التي تبدأ من تلقاء نفسها في شركتكم أن تعزلكم عن مفاجآت الطريق.

طبّق مهاراتك مع شركة أخرى في الصناعة نفسها. حتى عندما لا تكون الحركة المهنية التي تقودها التقلبات حركة تبدأ من تلقاء نفسها، غالباً ما تكون فرص إعادة الاستخدام داخل صناعة ما كثيرة.

انظر إلى آرثر أندرسون Arthur Andersen التي كانت واحدة من أكبر ست شركات محاسبة حتى واجهت انكماشاً سريعاً في أعقاب فضيحة إنرون في عام 2001. فعلى الرغم من تلك الأحداث، فقد حل العديد من موظفي الدرجة الممتازة في شركات جديدة، حيث تمكنوا من استخدام مهاراتهم نفسها؛ لأن العالم كان لا يزال بحاجة إلى خدمات محاسبية بقدر ما كان يحتاج إليها من قبل، وربما أكثر بسبب متطلبات الإبلاغ الإضافية التي نشأت بعد كارثة إنرون. ووجد العديد من موظفي الدرجة الأولى طريقهم إلى الشركات التي كانت منافساً لجهات عملهم السابقين؛ وبقي آخرون في الصناعة التي تعمل لصالح الشركات الصغيرة.¹⁴J. Zaslow, “How the Former Staff of Arthur Andersen Is Faring Two Years After Its Collapse,” The Wall Street Journal, April 8, 2004; and J.D. Glater, “Life After Enron for Andersen’s Ex-Staffers,” The New York Times, Feb. 21, 2006. وفي الواقع، وعلى الرغم من أن معدل بقاء شركات الخدمات الاحترافية الفردية ليس مرتفعاً، فإن الاحتفاظ العام يتميز بمستويات التوظيف في هذه الصناعة بالقوة؛ لأن الموظفين الذين تصرفهم الشركات المقفلة مازالوا يمتلكون الفرصة لاستيعابهم من قبل شركة باقية إذا ظلت مجموعة مهاراتهم ذات قيمة.¹⁵A.E. Knaup, “Survival and Longevity in the Business Employment Dynamics Data,” Monthly Labor Review 128, no. 5 (May 2005).

خذوا قصة بريجيت، وهي حالياً الرئيسة التنفيذية في شركة للتأمين الصحي، وبدأت بالاستثمار في مجموعة مهاراتها في المجال، حيث يتقاطع التحليل المالي الكمي والرعاية الصحية. وتقول: «اعتبرت أن هذا المزيج محدد بما يكفي للاعتراف به تخصصاً متميزاً، لكنه عام إلى درجة كافية لكي يُقيَّم عالياً في سياقات متعددة متعلقة بالرعاية الصحية.» وتنقلت بريجيت في تحركات متعددة بين فضاء مزودي الرعاية الصحية والشركات التي توفر التأمين الصحي، وهي صناعة تشيع فيها التقلبات.

وتوضح قائلة: «قبل الذهاب إلى كلية الأعمال، قررت أن أترك منصب إدارة الأعمال في شركة لتوزيع الأدوية الموصوفة طبيا لأن الإدارة كانت تفكر في استراتيجيات استحواذ مختلفة. ولم أكن متأكدة من الاتجاه الذي ستتخذه الشركة وما هو دوري. ووجدت أن خبرتي في التحليل المالي داخل الرعاية الصحية يمكن تقييمها عالياً في العديد من السياقات، بما في ذلك شركات استشارات الرعاية الصحية والتأمين.»

وتواجه بريجيت حالياً حالة أخرى من عدم اليقين يقودها الاستحواذ، إذ تفكر جهة العمل، وهي شركة تأمين طبية كبيرة، في الاندماج في سلسلة كبيرة لتجارة الأدوية بالتجزئة. وتقول: «ساعدتني الأدوار التي توليتها هنا على تعلم أعمال الرعاية الصحية بشكل أعمق، وهذه المعرفة لا تقتصر على جهة العمل الحالية. وأعتقد أن الشعور بأن قيمتك كموظف مرتبطة بجهة عمل واحدة أمر خطير – لقد رأيت موظفين يتخذون قرارات سيئة عندما يتعرض مستقبلهم الاحترافي إلى الخطر من خلال إعادة تنظيم محتملة. أما الشعور بالراحة لوجود خيارات أخرى ممكنة بالنسبة إلي؛ فيجعلني مسؤولة تنفيذية ذات رؤية أوضح في دوري الحالي.»

تعزيز المهارات التي تجعلكم جذابين في الصناعات. إضافة إلى توظيف العديد من المحللين ذوي المعرفة الخاصة بالصناعة والشركات، تسعى شركات وول ستريت أيضاً إلى البحث عن محللين ذوي خبرة في مجالات تمتد بين الفئات – الأفراد الذين يركزون على الاتجاهات التنظيمية أو الشركات الصغيرة أو الدراية الكمية أو إدارة المحافظ أو الاقتصاد أو المحاسبة. وتظهر تصنيفات المحللين لدى مجلة المستثمر المؤسسي أنه في خمسة من هذه المجالات الستة، كانت معدلات الاحتفاظ في عام 2010 أعلى بنسبة %25 على الأقل مما كانت عليه في عام 2000؛ ولم يصل قطاع المحاسبة فقط إلى هذا الحد. وشهدت أربعة من المجالات الستة زيادات في العدد الخام من المحللين المصنفين.¹⁶“The All-America Research Team.”

وما يُحصِّن هذه الأنواع من المحللين من تقلبات الصناعة هو أن خبرتهم قابلة للتطبيق على نطاق واسع على مجموعة متنوعة وغير مترابطة من الشركات. مثلاً، سيكون المحلل الذي يركز على الاقتصاد وإدارة المحافظ قادراً على تطبيق تلك الخبرة في مختلف الصناعات التي تتراوح من أسواق العملات إلى شركات المرافق. ويتضمن هذا النوع من مهارات المحللين فهم آثار اتجاهات الاقتصاد الكلي وتطبيق أحدث أساليب البحث الكمي. ويمكن للمحللين المتخصصين في الخبرة المحاسبية التطبيقية استخدام معارفهم في أي صناعة تقريباً. مثلاً، وفق مجلة المستثمر المؤسسي، حصل المحلل كريستوفر سينيك Christopher Senyek على ستة تصنيفات بارزة في فئة المحاسبة منذ عام 2009. ويمكن تطبيق تخصصه في تصنيف الشركات من خلال جودة الأرباح على نطاق واسع على مهمة تحديد الاستثمارات ذات المخاطر المرتفعة بين فئات الصناعات.¹⁷T. Davies, “2015 All-America Research Team: Accounting & Tax Policy, No. 1: Christopher Senyek,” Institutional Investor, Oct. 7, 2015.

وعلى الرغم من أن مجموعة المهارات لهؤلاء المحللين المتخصصين مميزة إلى حد ما، فإنها لا تزال غير ذات قيمة مرتفعة؛ لأنها ليست نادرة مثل الخبرة المرعية جيداً في صناعة معينة. ومع ذلك، وبالنظر إلى أن الخبرة تنطبق على العديد من الأطر غير ذات الصلة، فهي أكثر مقاومة لأهواء تقلبات الصناعة. ولن يناسب هذا المسار الجميع، لكنه خيار آخر عندما تريدون حماية رهاناتكم في مواجهة قوى الزعزعة. وقد يتطلب الأمر بعض الإبداع وإعادة التجهيز.

وينطبق مبدأ جعل أنفسكم ذوي قيمة بين الصناعات أيضاً على الخدمات الاحترافية الخارجية. انظروا حالة ميشيل التي صارت غير راضية بعد ست سنوات من العمل كمدرّسة في مدرسة ابتدائية عامة. وبعدما استقالت من وظيفة التدريس لقضاء مزيد من الوقت مع أطفالها الصغار وإكمال درجة الماجستير، استخدمت تجربتها في التدريس للانتقال إلى مجال التدريب المؤسسي. وهي تعمل الآن مدربة في مصرف إقليمي، حيث تصمم وتصيغ تعليمات مستندة إلى حلول. وتعتبر ميشيل أن مهنتها الجديدة توفر فرصاً أقوى للتقدم وتطابقاً أفضل مع رغبتها في استخدام مواهبها في ريادة الأعمال. وتقول: «كان أحد الأشياء التي دفعتني إلى التعليم في المقام الأول رغبتي في مساعدة الآخرين على اكتشاف نقاط قوتهم واستخدامها. ويمكنني الآن تدريس الزملاء وتدريبهم في بيئة تشجع الإبداع والابتكار.»

وتُعتبَر تقلبات الصناعة في كثير من الأحيان موضوع نقاش حول بقاء الشركات، لكن له آثاراً ذات مغزى بالقدر نفسه في المسؤولين التنفيذيين والمديرين الذين يعملون في هذه الأعمال. وباختصار، يُعتبَر الاعتراف بتقلبات الصناعة حتى وإن أمكن، توقعها، من العوامل الرئيسية للإدارة المهنية المعقولة. ومثلما قد تكون الشركات راضية عن نقاط قوتها، يمكن للأفراد أن يفعلوا الأمر نفسه. فنوم المرء على حرير أمجاده أمر محفوف بالمخاطر دائماً.

معدل بقاء شركات الخدمات الاحترافية ليس مرتفعاً، لكن الشركات الباقية تستطيع استيعاب الموظفين المصروفين من الشركات التي تُغلَق إذا ظلت مجموعة مهاراتهم ذات قيمة.

ويمكن للأفراد المندفعين أن يبدؤوا بتشخيص التقلبات في صناعتهم ثم تحليل القوى الداخلية أو الخارجية التي تفسر هذه التقلبات. وبعد ذلك، بالطبع، يحين وقت العمل. وسواء قررتم إجراء تحول بسيط داخل شركتكم أم داخل صناعتكم – أو تبديل الصناعات تماماً – فسيعتمد ذلك على ما يكتشفه تشخيصكم وأهدافكم المهنية وخياراتكم الواقعية. ويتمثل النهج الساذج الوحيد بافتراض أن تقلبات الصناعة هي مجرد شيء يقلق الشركة وليس مصدر قلق لكم كطرف فاعل وحيد. ويُعتبَر مجرد فهم المشهد الأوسع للتقلبات الموجودة والوشيكة – ومكانكم فيها – خطوة أولى حيوية. ونقترح عليك أن تخطو هذه الخطوة قريباً.

بوريس غرويسبرغ Boris Groysberg (على bgroysberg@)

أستاذ كرسي ريتشارد بي تشابمان لإدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال Harvard Business School، وهو أستاذ أكاديمي مشارك في مبادرة إتش بي إس للجنوسة، ومؤلف مشارك، مع مايكل سيليند، لكتاب شركة الكلام Talk Inc (مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، 2012).

ويتني جونسون Whitney Johnson (على johnsonwhitney@)

مؤلفة كتابين من أكثر الكتب مبيعاً هما ابنِ فريقا متميزا Build and A-Team (مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو، 2018) وزعزع نفسك Disrupt Yourself (راوتلدج، 2016). وصنفتها مجلة المستثمر المؤسسي محللة مؤسسية لمدة ثماني سنوات.

إريك لين Eric Lin (على linxeric@)

أستاذ مساعد في دائرة العلوم السلوكية والقيادة في الأكاديمية العسكرية الأمريكية US Military Academy. ويركز بحثه على رأس المال البشري وإدارة المواهب. علِّقوا على هذا الموضوع في http://sloanreview.mit.edu/x/60301.