هل يمكن للعرقلة تحسينُ تجارب عملائكم؟

ماركو بيرتيني – دييغو أباريسيو – أيلين أيدينلي

تسعى الشركات إلى تصميم مسارات شراء خالية من الإحباط والإزعاج قدر الإمكان. المقولة ”العرقلة تقتل تجربة العميل!“ Friction kills the customer experience أصبحت الحكمة التقليدية. ويُعتقَد أن هذا صحيح خاصةً عند خدمة المتسوقين عبر الإنترنت، المعروفين بأنهم أقل صبراً ولديهم فترات انتباه أقصر؛ ففي نهاية المطاف لا تكون مواقع المنافسين الإلكترونية إلا على بُعد بضع نقرات.

يعطي معظم قادة الأعمال الذين نعرفهم الأولوية للقضاء على العرقلة عند ”لحظة الحقيقة“ Moment of truth، عند وصول العميل إلى صفحة عرض الأسعار وتحصيل الدفعات؛ فإضافةً إلى الرغبة في التسهيل على العملاء المتحمسين، فإنهم يخشون إعطاء العملاء سبباً للتوقف وإعادة النظر في قراراتهم. لكن كما سنوضح، فإن منح العملاء الوقتَ للنظر في قرارات الشراء الخاصة بهم عندما يكون المال على المحك هو تحديداً السبب في الفوائد Benefits والوفور في التكاليف Cost savings على المدى البعيد هي التي يمكن أن تجنيها الشركة.

العرقلة والمتسوق المتقلب عبر الإنترنت
من السهل معرفة السبب الذي يجعل التسوق السلس بقدر الإمكان أمراً ملحاً جداً بالنسبة إلى شركات التجارة الإلكترونية E-commerce companies، عندما بلغ متوسط معدل التخلي عن سلة التسوق العالمية خلال الأشهر الـ12 الماضية 71.7% بوجه عام – 60.7% بين الأشخاص الذين يستخدمون أجهزة الحاسوب المكتبية أو المحمولة، و65.1% بين أولئك الذين يستخدمون الأجهزة اللوحية، و77.4% لأولئك الذين يستخدمون الهواتف المحمولة.¹“The Average Shopping Cart Abandonment Rate Globally Is 71.68%,” Dynamic Yield, accessed Sept. 22, 2023, https://marketing.dynamicyield.com/. ربما يكون هذا الرقم الأخير هو الأكثر إثارة للقلق، بالنظر إلى أن التسوق عبر الهاتف المحمول في الولايات المتحدة نما بأكثر من 200 بليون دولار في ثلاث سنوات ليصل إلى 431 بليون دولار في العام 2022.²D. Coppola, “Retail M-Commerce Sales in the U.S. 2019-2025,” Statista, March 8, 2022, www.statista.com. وفق معهد بايمارد Baymard Institute، يمكن لموقع تجارة إلكترونية كبير زيادة التحويل بنسبة 35% من خلال تسهيل عملية الدفع وتبسيطها.³“49 Cart Abandonment Rate Statistics 2023,” Baymard Institute, accessed Sept. 18, 2023, https://baymard.com.

ليس من المستغرب أن تستثمر شركات التجارة الإلكترونية العملاقة مثل أمازون Amazon وعلي بابا Alibaba بكثافة في توجيه المستهلكين بسرعة خلال لحظات الحقيقة من خلال جعل الأسعار والدفعات غير مرئية تقريباً. كانت أمازون رائدة في التسوق بنقرة واحدة في العام 1999. حالياً ينصب الاهتمام على تكنولوجيا اخرجوا فقط Just Walk Out technology، التي تمزج بين الرؤية الحاسوبية Computer vision وأجهزة استشعار الوزن Weight sensors والتعلم العميق Deep learning لجلب بعض سهولة التسوق عبر الإنترنت إلى المتاجر الفعلية Physical stores: ينقر المستفيدون على بطاقة ائتمان عند دخول موقع البيع بالتجزئة لفتح عربة Virtual cart، وتحديد البنود من الرفوف، والمغادرة من دون التوقف عند أمين الصندوق Cashier. في علي بابا، تُعَد الدفعات الرقمية ومحطات الدفع بالخدمة الذاتية Self-service checkout stations هي القاعدة في محال السوبرماركت فريشيبو Freshippo الـ300. ويمكن للناس حتى الاستفادة من تكنولوجيا التعرف على الوجه Facial recognition لعلي باي Alipay ”للدفع بالوجه“ Pay by face.

أما الشركات ذات الموارد الأقل فتجري تغييرات على عمليات الشراء والتي تكون أكثر تدرجاً لكنها ليست أقل أهمية. فلنتأمل هنا، مثلاً، الشعبية الأخيرة للتمويل بالتقسيط ”اشتروا الآن وادفعوا لاحقاً“ Buy now, pay later أو بنود التجديد التلقائي Automatic-renewal للخدمات القائمة على الاشتراك Subscription-based services، والتي تسمح للشركات بتجنب إعادة العملاء التفكير سنويا فيما إذا كانوا لا يزالون يريدون الخدمة. احتضنت الشركات عبر الإنترنت هذه الفرص وغيرها لجعل إنفاق الأموال أقل إيلاماً – ببساطة – عن طريق السماح للعملاء بعدم التفكير في الأمر.

ومع ذلك، فقد يكون اعتبار أن العرقلة لها آثار سلبية تماماً – مثل إزعاج العملاء أو انخفاض المبيعات – هو تبسيط شديد للأمر. في حين من الصحيح أن كثيراً من المقاومة في مسار الشراء يمكن أن تعرقل الرغبة في الشراء، إلا أن القليل من المقاومة يثبط عملية اتخاذ القرار، ويؤدي إلى ضياع الفرص للتواصل بنحو أفضل مع العملاء. السؤال الذي نقترح أن يطرحه قادة الأعمال على أنفسهم، إذن، هو ما إذا كانوا يريدون حقاً أن يشتري عملاؤهم بضائعهم شراءً في وضعية الطيار الآلي Autopilot.

في هذه المقالة نوضح كيف يمكن أن يساعد القليل من العرقلة في عملية الشراء الشركاتِ على إشراك العملاء وتقديم إرشادات حول كيفية الاستفادة من هذه التأثيرات لبناء علاقات أقوى مع العملاء.

لا مكسبَ من دون تعب
يمكن لبعض العرقلة في مسار الشراء أن تحمي المستهلكين من الاحتيال أو انتهاكات الخصوصية أو أفعالهم غير المقصودة. مثلاً، يُعَد طلب التحقق من خطوتين ومطالبة العميل بتأكيد رغبته في إكمال عملية الشراء من الإزعاج المنطقي الذي يضمن في النهاية حماية العملاء من التهديدات والأخطاء.

لكن كثيراً جداً أو قليلاً جداً من عرقلة قرار الشراء يمكن أن تكون له آثار سلبية. يمكن أن يؤدي وجود كثير جداً من الخطوات في مسار الشراء إلى تشتيت انتباه المتسوقين، ما يتركهم من دون النطاق الترددي الإدراكي Cognitive brandwidth للنظر بعناية في قراراتهم. هذا يزيد من معدلات التخلي عن سلة التسوق Cart abandonment rates، ولا تعود هناك فرص لإشراك العملاء مع الشركة من خلال المراجعات أو الإحالات أو التوصيات أو التفاعلات الأخرى. مع القليل جداً من العرقلة، لا يفكر الناس بما فيه الكفاية في قراراتهم، فيستسلمون إلى الميل البشري للاقتصاد في الجهد العقلي. غياب العرقلة هذا مخدر، وكلما كان المتسوقون أقل ارتباطاً بعملية شراء، أصبحوا أكثر تناقضاً. ويمكن أن يؤدي عدم الالتزام في المقابل إلى إرجاع المنتجات، وإضعاف العلامات التجارية Weaken brands، وتقليل الرضا Reduce satisfaction على المدى الطويل.

ومع ذلك فإن مسار الشراء الذي يمثل تحدياً كافياً جذابٌ. نظراً إلى أن المعاملة ليست مرهقة ولا مباشرة، يمتلك الناس حافزاً لاستثمار الجهد العقلي في المهمة. بمعنى آخر يمكن أن يدفع المقدارُ المناسب من العرقلة العملاء إلى تحسين تفضيلاتهم وتعزيزها، ويمكن أن يؤدي إلى ثلاث فوائد للشركات.

1. تساعد العرقلة البائعين على اختيار العملاء المناسبين Friction helps sellers select the right customers. الشركات التي تعطي الأولوية للربحية الطويلة المدى لقواعد عملائها على المكاسب الفورية من إجراء عملية بيع، يجب أن تأخذ منظوراً شاملاً وطويل المدى بالقدر نفسه لتطوير العلاقات مع جماهيرها المستهدفة. وهذا ينطوي على الاستثمار في الاستحواذ Acquisition والاحتفاظ Retention والنمو Growth. مع وضع هذه الفكرة في الاعتبار، فإن السؤال هو ما إذا كانت العقبات التي تزيد من الألم النفسي للتفكير في النفقات ستردع بنحو غير متناسبٍ العملاءَ المحتملين الذين هم أكثر تكلفة في الحصول عليهم، أو أقل احتمالاً للشراء مرة أخرى في المناسبات المستقبلية، أو أقل احتمالاً لزيادة إنفاقهم على العلامة التجارية بمرور الوقت أو التوصية بالعلامة التجارية.⁴The “pain of paying” is a phenomenon documented in academic research on consumers. In fact, several studies show that paying money activates brain regions typically involved in the feeling of physical pain. For an example, see N. Mazar, H. Plassmann, N. Robitaille, et al., “Pain of Paying? A Metaphor Gone Literal: Evidence From Neural and Behavioral Science,” working paper 2901808, Rotman School of Management, Toronto, April 2017.

تُعَد العرقلة للتخلص من العملاء الخطأ أو اختيار العملاء المناسبين تقنية مألوفة في أسواق البضائع الفاخرة Luxury goods وفي أي سياق تريد فيه الشركة من العملاء المحتملين إظهار الالتزام. فيراري Ferrari، مثلاً، معروفة بتصعيب شراء السيارات ذات الإصدار الخاص.⁵E. Sylvers, “Why It Takes More Than Money to Buy a Special-Edition Ferrari,” The Wall Street Journal, Sept. 27, 2016, www.wsj.com. وبالمثل، لا تمانع العلامات التجارية للأزياء الفاخرة في طول طوابير الانتظار أمام أبوابها، سواء كانت افتراضية أو حقيقية، أو تعقيد عملية الشراء عن طريق حجب الأسعار Withholding prices مؤقتاً، أو إطالة عملية الدفع Lengthening the checkout process، أو استخدام أساليب أخرى. المنطق البسيط وراء هذه التكتيكات هو أن العملاء الأكثر اهتماماً بمنتجات الشركة أو الأكثر استثماراً في العلامة التجارية فقط هم الذين سيجدون العمل من خلال هذه المضايقات والتعقيدات مقبولاً في مسار التسوق.

2. عندما تتيح العرقلة اتخاذ قرارات أفضل، يتحسن رضا العملاء When friction enables better decisions, customer satisfaction improves. يمكن لاستخدام العرقلة لمنح المستهلكين لحظة للتوقف والنظر في الآثار المترتبة على مشترياتهم أن تمنع ندم المشتري وتشجع المتسوقين على اختيار الخيار الأنسب من بين البدائل المتاحة.

أما جعل المفاضلة بين ما سيدفعه المشتري المحتمل وما سيحصل عليه واضحة بما فيه الكفاية فيمكن أن يساعد على منع قرارات الشراء الطائشة التي تُتّخَذ في خضم اللحظة. مثلاً قد تقدم وسائل التواصل الاجتماعي تمويل ”اشتروا الآن وادفعوا لاحقاً“ كوسيلة ذكية للشراء لمن هم بميزانية محدودة، لكن السهولة والراحة الخاصة بخدمات كهذه، المتوافرة الآن في كثير من عمليات الدفع في عديد من مواقع التجارة الإلكترونية، يمكن أن تشجع الأسر على الإفراط في الإنفاق، ما يؤدي إلى ضغوط مالية وتراكم الديون. وجد أحد الاستطلاعات أن 42% من الأمريكيين الذين حصلوا على قرض كهذا تأخروا في تسديد دفعة واحدة على الأقل.⁶M. Schulz, D. Shepard, and P. Huang, “42% of Buy Now, Pay Later Users Have Made a Late Payment,” LendingTree, April 18, 2022, www.lendingtree.com; A. Andriotis, “Missed Payments, Rising Interest Rates Put ‘Buy Now, Pay Later’ to the Test,” The Wall Street Journal, June 1, 2022, www.wsj.com; and S. Galloway, “Buy Now. Pay (and Pay, and Pay, and Pay) Later,” Intelligencer, May 23, 2022, https://nymag.com. إضافةً إلى ذلك تُظهر الأبحاث أن الدفعات التي تؤدَّى إما قبل وقت طويل وإما بعد فترة طويلة من لحظة الاستهلاك الطبيعية يمكن أن تقلل من انتباه الناس للتكلفة. يؤكد مؤيدو الشراء الآن والدفع لاحقاً أن هذا ”يفصل تجربة الشراء الممتعة عن عملية الدفع المملة“، في حين أن ”فصل المعاملة“ Transaction decoupling هذا قد أثبت في الواقع أنه يقلل من احتمال استخدام المستهلك للغرض المُشترى.⁷T. Taggart, “5 Merchant Benefits of Buy Now, Pay Later,” Citcon, May 18, 2022, https://citcon.com; and J. Gourville and D. Soman, “Pricing and the Psychology of Consumption,” Harvard Business Review 80, no. 9 (September 2002): 90-96.

إن ميزة تجنب القرارات السيئة واضحة نسبياً من منظور السياسة العامة: يتفق معظم الناس على أن الإفراط في الإنفاق والنقص المزمن في استخدام البضائع المشتراة ليست صفات مرغوباً فيها لدى المجتمع. لكن تشجيع مزيد من المشاركة المدروسة من قِبل العملاء من خلال العرقلة في عملية الشراء يمكن أن يؤتي ثماره للشركات أيضاً.

إحدى الفوائد الفورية هي انخفاض معدلات المرتجع Return rates. في عديد من القطاعات تشكل المرتجعاتُ عبر الإنترنت عبئاً كبيراً على الأداء المالي – إذ تضيف ما يبلغ 15 إلى 30 سنتاً لكل دولار من سعر البضائع المرتجعة.⁸P. Kavilanz, “Just Keep Your Returns: Stores Weigh Paying You Not to Bring Back Unwanted Items,” CNN Business, June 26, 2022, www.cnn.com. وفق دراسة أجرتها أبريس للبيع بالتجزئة Appriss Retail والاتحاد الوطني للبيع بالتجزئة National Retail Federation، أُرجِع ما يقرب من 220 بليون دولار من البضائع إلى جهات البيع بالتجزئة الرقمية في الولايات المتحدة في العام 2021، أو ما يقرب من 21% من إجمالي المبيعات عبر الإنترنت.⁹“Retail Returns Increased to $761 Billion in 2021 as a Result of Overall Sales Growth,” National Retail Federation, Jan. 25, 2022, https://nrf.com. وهذا العبء، بالطبع، ليس مالياً فحسب – بل بيئي Environmental أيضاً. قد لا تكون المنتجات المرتجعة قابلة لإعادة البيع بسبب البِلى أو غيرها من المشكلات، ومن ثم ينتهي بها الأمر بإتلافها أو إرسالها إلى مدافن النفايات. وفق أحد التقارير، تولِّد المرتجعات عبر الإنترنت في الولايات المتحدة وحدها 5 بلايين رطل من نفايات مدافن النفايات و15 مليون طن من انبعاثات الكربون سنوياً.¹⁰J. Schiffer, “The Unsustainable Cost of Free Returns,” Vogue Business, July 30, 2019, www.voguebusiness.com. وتوفر إضافة العرقلة أيضاً للعملاء وقتاً للنظر في الشراء والاهتمام به بقدر أكبر. تؤخر العلامات التجارية مثل شانيل Chanel ولوي فيتون Louis Vuitton وبالنسيغا Balenciaga الإبلاغ عن الأسعار بعدة طرق – مثلاً من خلال تقديم تجارب شخصية مع مندوبي المبيعات – ليس فقط لاختيار عملاء أفضل، كما نُوقِش أعلاه، لكن لوضع المنتج في مركز الصدارة ومساعدة العملاء على استيعاب جودته ومعناه. تشير الأبحاث عند تقاطع التسويق Marketing وعلم الأعصاب Neuroscience إلى أن الكشف عن الأسعار بعد معلومات المنتج يركز التقييمات على الجاذبية والرغبة (يسأل الناس أنفسهم: ”هل نحب هذا الشيء؟“)، في حين يركز فعل العكس التقييمات على القيمة النقدية (يسأل الناس أنفسهم: ”هل يستحق هذا الشيء هذا المال كله؟“).¹¹U.R. Karmarkar, B. Shiv, and B. Knutson, “Cost Conscious? The Neural and Behavioral Impact of Price Primacy on Decision Making,” Journal of Marketing Research 52, no. 4 (August 2015): 467-481. في دراسة أجرتها غارتنر Gartner، اتفق عملاء الشركات التي تبيع لشركات B2B والشركات التي تبيع لأفراد B2C على أنهم إذا ”أدركوا شيئاً جديداً حول احتياجاتهم أو أهدافهم الخاصة“، فمن المرجح أن يشتروا مزيداً بمقدار 1.73 ضعف.¹²L. Leachman and D. Scheibenreif, “Using Technology to Create a Better Customer Experience,” Harvard Business Review, March 17, 2023, https://hbr.org.

استخدام العرقلة لتحفيز التفكير المُفضي إلى قرار الشراء قد يؤدي إلى تعزيز الشعور بالمسؤولية عن المنتج.

وهكذا، فإن استخدام العرقلة لتحفيز التفكير – الذي يؤدي إلى قرار الشراء – قد يؤدي إلى تعزيز الشعور بالمسؤولية عن المنتج. يمكن أن يؤدي ذلك إلى رابطة أقوى بين الشركة والعملاء وزيادة رغبة العملاء في استثمار موارد إضافية في العلاقة.¹³Z. Carmon, K. Wertenbroch, and M. Zeelenberg, “Option Attachment: When Deliberating Makes Choosing Feel like Losing,” Journal of Consumer Research 30, no. 1 (February 2003): 15-29. عندما يفكر العملاء أكثر في قرار الشراء، يميلون إلى الشعور بمزيد من الارتباط العاطفي بالمنتج الذي يختارونه في النهاية. وهناك أدلة على أن التواصل مع العملاء على المستوى العاطفي هو طريق صالحة لزيادة قيمة العميل Customer value إلى أقصى حد.¹⁴S. Magids, A. Zorfas, and D. Leemon, “The New Science of Customer Emotions,” Harvard Business Review 93, no. 11 (November 2015): 66-76.

وأخيراً تُظهر الأبحاث أيضاً أن الناس يميلون إلى تقدير المنتجات أكثر عند الحصول عليها من خلال جهد – وهو ما يسمى على نحو مناسب ”تأثير أيكيا“ Ikea effect، في إشارة إلى سياسة جهة البيع بالتجزئة هذه المتمثلة في الإسناد الخارجي Outsourcing لتجميع أثاثها للعملاء.¹⁵M.I. Norton, D. Mochon, and D. Ariely, “The Ikea Effect: When Labor Leads to Love,” Journal of Consumer Psychology 22, no. 3 (July 2012): 453-460. يمكن أن تؤثر تجربة الجهد في كيفية إدراك الناس قيمةَ المنتج أو الخدمة وجودتهما، ويمكن لإضافة الجهد إلى عملية الشراء عبر الإنترنت أن تؤدي إلى هذا التأثير.

بوجهٍ عام نرى أن العرقلة ناجحة في تحفيز المشاركة، ونعلم أن العملاء المتفاعلين أكثر رضا بصفة عامة عن تفاعلاتهم وتجاربهم مع العلامات التجارية وتجار التجزئة. يصبح العملاء المتفاعلون مناصرين Advocates، ما يزيد من مرئية Visibility الشركات ومصداقيتها Credibility. ومن المحتمل أن ينخرطوا في كلام شفهي إيجابي، ما قد يؤدي إلى اكتساب عملاء جدد ورفع سمعة العلامة التجارية. من المحتمل أيضاً أن تكون لديهم تجارب أفضل في خدمة العملاء، ويشعروا بتقدير الشركة لهم، ويقدموا ملاحظات واقتراحات ذات مغزى. هذه التعليقات قيمة لفهم احتياجات العملاء المتطورة وإجراء التحسينات الصحيحة على المنتجات أو الخدمات بمرور الوقت.

3. تولِّد العرقلة مساحة للشركات للتواصل مع العملاء Friction creates space for companies to communicate with customers. يجذب الانتباه الاحتفاظ ببعض العرقلة بالضبط عندما يواجه الناس الأسعار والدفع، ولاسيما عندما تكون هذه العرقلة غير متوقعة. هذه فرصة للشركات للإعلان عما تمثله ومزايا عروضها.

هناك عدة طرق لاستخدام العرقلة للترويج. أولاً، يمكن للشركات إشراك العملاء في عملية الدفع لإثارة المشاعر الإيجابية. مثلاً تتمثل إحدى الممارسات الشائعة في منح العملاء خيار تقريب مبلغ المعاملة إلى أعلى دولار تالٍ، مع التبرع بالفرق للجمعيات الخيرية. الاحتمال الآخر هو تقديم حملات بشعار ادفعوا ما تريدون Pay what you want، حيث يختار العملاء السعر الذي سيدفعونه في مقابل المنتج. وفي حين أن هذه المبادرات لا تسرِّع الدفع (من المثير للدهشة التفكير في المبلغ الذي يريد المرء دفعه في مقابل شيء ما)، إلا أنها يمكن أن تؤدي إلى روابط عاطفية أكبر.

يمكن للشركات أيضاً التعبير عن الأسعار بطرق غير تقليدية عن قصد لإجبار العملاء على التفكير بجدية أكبر في الرسالة الأساسية.¹⁶M. Bertini, J. von Schuckmann, and A. Kronrod, “Talking to Your Customers About Prices,” Harvard Business Review, March 31, 2022, https://hbr.org. مثلاً يستخدم إعلان من أيكيا علب الصودا لتحديد أسعار منتجاتها بشكل هزلي. بالطبع لن تقبل جهة البيع بالتجزئة هذه الصودا كثمن مقابل الأثاث. وعلى الرغم من أن الأمر يستغرق لحظة من الجهد الإدراكي لفهم ”سعر الصرف“ Exchange rate، فإن الرسالة تنقل إلى العملاء معنى أن الأثاث ميسور التكلفة مثل عدد من عمليات الشراء الصغيرة، كشراء الصودا مثلاً.

مثال آخر هو حملة ستيلا أرتوا Stella Artois الحائزة جوائزَ والمسماة ”باهظ الثمن بنحو مطمئن“ Reassuringly expensive. حاولت العلامة التجارية الإشارة إلى الجودة العالية لمشروبها بالإشارة إلى الارتباط بين السعر والجودة في رسالتها بشأن الأسعار. قلبت ستيلا توقعات المستهلكين رأساً على عقب من خلال تقديم قسيمة لطيفة زادت من سعر المنتج (”أحضروا هذه القسيمة وادفعوا 1.25 دولار إضافي على ستيلا أرتوا التالية“). من خلال تقديم ”صفقة“ تبدو مربكة وغير منطقية، دفعت العملاء إلى استنتاج أن المنتج أفضل بكثير من منافسيه (ويستحق التكلفة).

يمكن أيضاً استخدام العرقلة في عملية الدفع للإبلاغ عن قيم العلامة التجارية. مثلاً في العام 2014 زادت منظمة الإغاثة ميسيريور Misereor معدلات التبرع من خلال نشر شاشات تفاعلية في مواقع مثل المطارات التي طلبت إلى المارة التبرع بـ2 يورو بتمرير بطاقاتهم الائتمانية على الشاشة. وعند تمرير البطاقة يُنشَّط تسلسل تفاعلي جذاب، مثل فيلم لبطاقة الائتمان وهي تقطع قطعة خبز لإطعام الجياع، أو تحرِّر طفلاً مسجوناً.

أخيراً، في مثال جريء على العرقلة الشديدة، أغلقت شركة البيع بالتجزئة في الهواء الطلق آر إي آي REI متاجرها الفعلية وتوقفت عن معالجة الدفعات عبر الإنترنت في يوم الجمعة الأسود Black Friday، وهو أكبر يوم تسوق في العام في الولايات المتحدة. كان هدفها هو اتخاذ موقف ضد النزعة الاستهلاكية وتشجيع المتسوقين المحتملين على قضاء بعض الوقت في الهواء الطلق بدلاً من ذلك – وهي رسالة تؤكد تفاني الشركة في الاستكشاف الذي يمكن الوصول إليه.¹⁷L. Kannenberg, “Social Spotlight: REI’s #OptOutside and How a Campaign Becomes a Movement,” Sprout Social, accessed Aug. 11, 2023, https://sproutsocial.com.

ما مقدار العرقلة المناسبة لتجربة العملاء عبر الإنترنت؟

هل يمثل منتجكم عملية شراء عالية المخاطر للعملاء؟ أي، هل المطروح مبلغ كبير من المال؟
0 بالتأكيد مخاطر منخفضة
1 مخاطر معتدلة
2 بالتأكيد مخاطر عالية

ما مدى مشاركة العملاء في عملية الشراء؟ ضعوا في اعتباركم الرابط العاطفي أو الوقت المستغرق أو الخطوات الضرورية حتى اتخاذ القرار النهائي.
0 بالتأكيد مشاركة عالية
1 مستوى متوسط من المشاركة
2 بالتأكيد مشاركة منخفضة

هل تمتد عملية الشراء إلى أبعاد متعددة من حياة عملائكم – مثل العادات الصحية والتخطيط المالي وما إلى ذلك؟
0 بالتأكيد لا توجد تداعيات
1 مستوى متوسط من التداعيات غير المباشرة
2 بالتأكيد عديد من الآثار غير المباشرة

بالنسبة إلى 10 منتجات أو خدمات تبيعونها، كم عدد الطلبات التي حدث التخلي عنها أو إلغاؤها قبل الانتهاء، أو إرجاعُها في مرحلة لاحقة؟
0 بالتأكيد أقل من 3
1 نحو 3
2 بالتأكيد أكثر من 3

هل يضع منتجكم العملاءَ في علاقات طويلة المدى – مثلاً اشتراكات أو أقساط شهرية؟
0 بالتأكيد ليست تفاعلات متكررة
1 مستوى معتدل من التفاعلات المتكررة
2 بالتأكيد تفاعلات متكررة جداً

هل الأسعار المنخفضة ميزة البيع الرئيسة الخاصة بكم؟
0 الأسعار المنخفضة هي بالتأكيد ميزة رئيسة
1 الأسعار المنخفضة هي ميزة إلى حد ما
2 الأسعار المنخفضة ليست بالتأكيد ميزة رئيسة

هل منتجاتكم تنافسية – في المقام الأول – من حيث جودةُ المنتج أو الخدمة و/أو ابتكارهما؟
0 بالتأكيد لا تنافس على الجودة/الابتكار
1 تنافس إلى حد ما على الجودة/الابتكار
2 تنافس بالتأكيد على الجودة/الابتكار

هل فهمُ سمات منتجكم أو خدمتكم معقد – مثل المواصفات التقنية والحسابات المالية وما إلى ذلك؟
0 بالتأكيد ليست معقدة
1 مستوى متوسط من التعقيد
2 بالتأكيد معقدة

من بين 10 عملاء، كم عدد العملاء الذين تقولون إنهم أذكياء وذوو خبرة في عرضكم؟
0 بالتأكيد أكثر من 7
1 نحو 7
2 بالتأكيد أقل من 7

هل جلب عملاء جدد أمر مُكلِّف لعملكم – ليس فقط من حيث المال بل أيضاً من حيث الوقت والجهد؟ مثلاً تحتاج بعض المبيعات من شركة إلى شركة B2B إلى اجتياز عديد من متخذي القرار، وتتطلب زيارات متعددة، وما إلى ذلك.
0 بالتأكيد ليست مكلفة
1 مكلفة إلى حد ما
2 بالتأكيد مكلفة

من بين 10 عملاء، كم عدد العملاء الجدُد (بدلاً من العائدين)؟
0 بالتأكيد أقل من 3
1 نحو 3
2 بالتأكيد أكثر من 3

حالياً ما مدى سهولة أن يُجري العملاء عملية شراء بلا تفكير أو اندفاع؟ مثلاً هل تعتمدون على التسوُّق بنقرة واحدة أو أدوات أخرى لتسريع عملية الشراء؟
0 بالتأكيد ليس سهلاً
1 سهل إلى حد ما
2 بالتأكيد سهل

ما نسبة مبيعاتكم السنوية من متجر على الإنترنت أو أجهزة رقمية؟
0 بالتأكيد أقل من 30%
1 نحو 30%
2 بالتأكيد أكثر من 30%

كم عدد التفاعلات التي يضطلع بها مساعد المبيعات، الفعلي أو الافتراضي (مثل مربع الدردشة Chatbox)، عادة مع العملاء قبل إكمال عملية البيع؟
0 بالتأكيد أكثر من 1
1 حول 1
2 بالتأكيد لا شيء

من بين آخر 10 إجراءات تسويقية، كم منها لم يكن يهدف مباشرة إلى التوجيه نحو معاملات Transactions – مثلاً حملة على وسائل التواصل الاجتماعي للتثقيف حول الاستدامة؟
0 بالتأكيد أكثر من 1
1 نحو 1
2 بالتأكيد لا شيء

الجانب العذب من العرقلة
يُعَد اختيار العملاء الأفضل وقرارات المستهلك والترويج ثلاثة أسباب وجيهة للتخلي عن الهدف التبسيطي المتمثل في عدم العرقلة. نظراً إلى عيوب تشجيع العملاء على الشراء الموجّه، يجب على قادة الأعمال السعي إلى تحديد الدرجة المناسبة من العرقلة لعمليات الشراء في شركاتهم. في تجربتنا هناك خمسة عوامل على الأقل يجب مراعاتها. سنراجعها ونقدم بطاقة أداء Scorecard تجمعها معاً وتساعد في توجيه اتخاذ القرار. (انظر: ما مقدار العرقلة المناسبة لتجربة العملاء عبر الإنترنت؟ الصفحة 45).

الخطوة الأولى لكل شركة هي اعتماد تعريف أكثر دقة لماهية العرقلة. في الوقت الحالي يُنظَر إلى العرقلة كلها بنحو سلبي، ما يقلل من شعور المؤسسات بالحاجة إلى تحديد ما هي عليه بالفعل. وفق معظم الحسابات، تُشغَّل العرقلة في ضوء الوقت الموفِّر. لكن الأوقات المختلفة ليست متساوية. في الواقع يجب على الشركات أن تنظر إلى العرقلة السلبية على أنها أي شيء يعيق قرار الشراء أو يصرف انتباه العملاء عنه، والعرقلة الإيجابية على أنها أي شيء يحسِّن التفكير.

الخطوة الثانية هي فهم السياقات التي تستفيد من العرقلة الإيجابية – لأن هذه الحاجة ليست عالمية. ما الذي يكون على المحك في قرار شراء معين، وهل يتطلب عادة مشاركة عملاء Customer involvement عالية أو منخفضة؟ في الأغلب يسير الاثنان جنباً إلى جنب، إذ تتطلب القرارات العالية المخاطر أيضاً مشاركة عالية، لكن هذه ليست هي الحال بالضرورة. مثلاً قد لا يشارك المستهلك الآمن مالياً أكثر في قرار الشراء لمجرد أن العنصر باهظ الثمن. وعندما تنهار هذه العلاقة بالضبط، تريدون التدخل لإدارة العرقلة بنحو استباقي. قد تكون القرارات عالية المخاطر بسبب أهمية المنتج أو الخدمة المعنية، أو حجم النفقات المالية، أو العواقب الشخصية أو الاجتماعية للشراء. وبهذه الروح قد لا يكون استخدام تكنولوجيا مثل ”تكنولوجيا اخرجوا فقط“ عند أمازون في الملاعب مفيداً في ثني الأشخاص المصطفين في طوابير طويلة أمام أكشاك الطعام عن شراء وجبات خفيفة غير صحية.

تسمح بعض العرقلات للشركات بتحويل المحادثة من ”هل يستحق هذا الشيء هذا المال كله؟“ إلى ”هل أحب هذا الشيء؟“

ثالثاً، فكروا في هدفكم التجاري. إذا كنتم تهتمون بتسليط الضوء على التوفير Cost saving مقارنة بأسعار المنافسين، إذن نعم – يكون تقليل العرقلة عن طريق نشر سعركم الجيد جداً مقدماً يستحق الأمر. ومع ذلك، إذا كنتم تتنافسون على أساس الابتكار أو الجودة أو خدمة العملاء، فربما يكون الاحتفاظ ببعض العرقلة عن طريق تأخير تقديم السعر هو الأفضل، لأن هذا يجعل العملاء يفكرون في تفضيلاتهم ويبلورونها. تسمح بعض العرقلات للشركات بتحويل المحادثة من ”هل يستحق هذا الشيء هذا المال كله؟“ إلى ”هل أحب هذا الشيء؟“، وإذا كان الهدف هو تعزيز العلامة التجارية للفرد، فإن إضافة العرقلة هي الطريق الصحيحة الواجب اتباعها.

رابعاً، ضعوا في اعتباركم تركيبة قاعدة عملائكم Customer base ومدى القرب النسبي لعلاقات العملاء Customer relationships. قد تتطلب الخصائص الديموغرافية المختلفة للعملاء عرقلة أكثر أو أقل، اعتماداً على التوقعات حول فهمهم لمنتج أو خدمة أو قدرتهم على الدفع. وبالمثل فإن مرحلة العلاقة مهمة. قد ترغبون في تضمين مزيد من العرقلة في المعاملات مع العملاء الجدد في مقابل العملاء العائدين، ولاسيما أولئك الذين قد يكونون أقل دراية بمنتجاتكم أو فئة منتجاتكم. قد ترغبون في جعل إجراء عملية شراء أكثر صعوبة للعميل المحتمل، وإضافة القليل من العرقلة للعميل العائد، وتقديم تجربة خالية من العرقلة لعميل مخلص يفهم تماماً المنتج أو الخدمة. يجب على الشركة تعزيز العلاقات الدائمة مع العملاء إلى الحد الأقصى – لأن هذا هو السبيل الوحيد لزيادة قيمة العملاء.

خامساً، فكروا في اختياركم للطريق إلى السوق Route to market. يمكن أن تستفيد بيئات البيع بالتجزئة كلها من بعض العرقلة، لكن تطبيقها سيكون مختلفاً. في متجر فعلي، قد تكون إضافة تحديات تحفز التفاعل بين مندوب المبيعات والعميل هي النوع الصحيح من العرقلة. ومع ذلك، في متجر عبر الإنترنت، يمكن أن تؤدي إضافة خطوات لتعزيز التفكير إلى تقليل العوائد وزيادة الرضا اللاحق عن الشركة. على وسائل التواصل الاجتماعي، يمكن للشركة أن تتطلع إلى تحقيق التوازن بين المحتوى الذي يتفاعل مع العملاء وليس فقط معدلات النقر، ما يساعد على ثني المستخدمين عن التسوق بلا تفكير أو باندفاع.

في الواقع، بالنسبة إلى الأعمال التي تبيع المنتج نفسه في المتاجر التقليدية وعبر الإنترنت، قد تكون هناك حاجة إلى مزيد من العرقلة (الإيجابية) في قناة البيع عبر الإنترنت أو الهاتف المحمول، نظراً إلى أن عوائد المنتج تميل إلى أن تكون أكبر في تلك القنوات. إحدى التقنيات المثيرة للاهتمام التي قدمتها بعض العلامات التجارية للأزياء أخيراً هي فرض رسوم على المرتجعات عبر الإنترنت. تفرض شركات مثل أنثروبولجي Anthropologie وإتش أند إم H&M وزارا Zara رسوماً على إرجاع البنود عبر الإنترنت (لكن ليس في مقابل عمليات الإرجاع في المتجر).¹⁸J. Peiser, “The Age of Free Online Returns Is Ending,” The Washington Post, Dec. 9, 2022, www.washingtonpost.com. نعم، يمكن أن يؤدي فرض رسوم على المرتجعات إلى غضب بعض العملاء. لكن، مرة أخرى، يمكن أن تكون هذه النقطة عاملاً رئيساً للاحتفاظ بالعملاء الأكثر صلة وتعزيز العلاقات مع أولئك الذين يصرون ويضطلعون بالشراء.

السؤال ”كيف يمكننا أن نجعل أسعارنا أقل وضوحاً وأسهل في الدفع؟“ هو من بين الأسئلة الأكثر شيوعاً التي تُطرَح على فرق تجربة المستخدم User experience والخبراء. لكن يجب على قادة الأعمال تبني لحظة الحقيقة للعملاء بدلاً من العمل على القضاء عليها. لا ينبغي لهم أن يقتنعوا بالفكرة الشائعة القائلة بأن العرقلة هي القاتل الأكبر للانتقال Conversion من التصفُّح إلى البيع.

من دون شك، عند استخدام العرقلة بشكل سيئ، يمكن أن تحيد بتجربة العميل عن مسارها. لكن عالَماً خالياً من العرقلة لا يقل خطورة. هذا درس تعلمه معظمنا قبل سنوات من مدرس الفيزياء في المدرسة الثانوية: كثير من العرقلة يمنع التقدم نحو الهدف، لكن قليلاً جداً من العرقلة يمكن أن يلقي بكل شيء في حالة من الفوضى.

في الواقع يخبرنا عديد من قادة الأعمال بالفعل أنهم يريدون أن يقضي العملاء وقتاً أكثر إنتاجية في اتخاذ قرارات الشراء. هذا يبدو كأنه وظيفة مثالية للعرقلة. إذا كان التفكير يقود المتسوقين إلى اتخاذ خيارات أكثر أماناً وأفضل، ومن ثم تؤثر هذه الخيارات في الشركات من خلال انخفاض عوائد المنتجات، وسلوك المستهلكين الأكثر استدامة، وزيادة رضا العملاء، وزيادة الولاء، فلنقبل جميعاً بعض المتاعب والعقبات ونتبناها كأداة أخرى – وإن كانت مفاجئة – تحت تصرف التركيز على العملاء. 

ماركو بيرتيني Marco Bertini

أستاذ التسويق في جامعة إيسادي ورامون لول Esade and Ramon Llull University في برشلونة ومستشار أول لدى غلوبالبراكسيس Globalpraxis.

دييغو أباريسيو Diego Aparicio

أستاذ مساعد في التسويق في مدرسة آي إي إس إي للأعمال IESE Business School في برشلونة.

أيلين أيدينلي Aylin Aydinli

أستاذة مشاركة في التسويق بجامعة فريجي أمستردام Vrije Universiteit Amsterdam.