المشكلات الحقيقية التي تدفع بأزمة التمريض

دونالد سول – تشارلز سول

يواجه قادة الرعاية الصحية مجموعة هائلة من التحديات – ارتفاع التكاليف، والانتقال إلى الرعاية الصحية الرقمية، وتغيير نماذج الدفع، على سبيل المثال لا الحصر. لكن وفق استطلاع حديث أجرته الكلية الأمريكية للمسؤولين التنفيذيين للرعاية الصحية American College of Healthcare Executives، تتمثّل المشكلة الرقم 1 التي يواجهها الرؤساء التنفيذيون للمستشفيات في نقص الموظفين والإرهاق.¹“Survey: Workforce Challenges Cited by CEOs as Top Issue Confronting Hospitals in 2022,” American College of Healthcare Executives, Feb. 13, 2023, www.ache.org. أشار 90% من الرؤساء التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع إلى نقص العاملين في التمريض بوصفه تحدياً خاصاً.

في العام 2021، انخفض العدد الإجمالي للممرضين المسجلين العاملين في الولايات المتحدة بأكبر قدر منذ 40 سنة، إذ قاد الممرضون الأصغر سناً الهجرة الجماعية.²D.I. Auerbach, P.I. Buerhaus, K. Donelan, et al., “A Worrisome Drop in the Number of Young Nurses,” Health Affairs Forefront, April 13, 2022, www.healthaffairs.org. بحلول العام 2025، قد يعاني نظام الرعاية الصحية في الولايات المتحدة عجزاً يصل إلى 450,000 ممرض، أو أقل بنسبة 20% من القوى العاملة التمريضية المطلوبة لرعاية المرضى.³B. Martin, N. Kaminski-Ozturk, C. O’Hara, et al., “Examining the Impact of the COVID-19 Pandemic on Burnout and Stress Among U.S. Nurses,” Journal of Nursing Regulation 14, no. 1 (April 2023): 4-12; and G. Berlin, M. Lapointe, M. Murphy, et al., “Assessing the Lingering Impact of COVID-19 on the Nursing Workforce,” McKinsey & Co., May 11, 2022, www.mckinsey.com. تدفع مستويات عالية من عدم الرضا الوظيفي والإرهاق الممرضين بعيداً من المهنة. فرضت جائحة كوفيد-19 ضغوطاً هائلة على العاملين في مجال الرعاية الصحية جميعاً، لكن عدم الرضا والإرهاق بين الممرضين لم يتحسنا منذ انتهاء الجائحة. وببعض المقاييس قد يزداد الأمر سوءاً: في العام 2021، ربما شجع ما يقرب من ثلثي الممرضين المسجلين الآخرين على أن يصبحوا ممرضين، لكن نصفهم فقط قالوا إنهم سيوصون بالتمريض كمهنة بعد ذلك بسنتين.⁴R.A. Smiley, R.L. Allgeyer, Y. Shobo, et al., “The 2022 National Nursing Workforce Survey,” Journal of Nursing Regulation 14, no. 1, sup. 2 (April 2023): S1-S90.

أحد أغنى مصادر التبصر حول عدم الرضا بين الممرضين هو كيف يصفون وظائفهم، بكلماتهم الخاصة، على مواقع التوظيف مثل إنديد Indeed وغلاسدور Glassdoor. هذه المعلومات ضخمة لكن يصعب توليفها لأن معظمها يأخذ شكل نص حر غير منظم. لفهم التحديات التي يواجهها الممرضون، حللنا كيف وصف 150,000 منهم أصحاب العمل في مراجعات غلاسدور منذ بَدء الجائحة. (انظر: البحث). في هذه المقالة، نشارك الأفكار الرئيسة من هذا التحليل والنصائح الخارجية لقادة الرعاية الصحية حول كيفية معالجة المسائل الأكثر إلحاحاً للممرضين.

صعوبة التواصل مع قادة الرعاية الصحية
ينظر الممرضون إلى مديريهم على أنهم بعيدون عن الواقع اليومي لرعاية المرضى. صنفنا تعليقاتهم حول المديرين إلى ما يقرب من 50 سمة قيادية. وصفت ثانيةُ السمات الأكثر تكراراً المديرين بأنهم غير مدركين للتحديات التي يواجهها الممرضون في مكان العمل. عندما ناقشتُ الممرضين كيف يفهم المديرون الحياة بجانب السرير، كانت تعليقاتهم سلبية 9 مرات من أصل 10.

ينتقد الممرضون بنحو خاص أعضاء الفريق التنفيذي الأعلى بسبب انفصالهم. كان الفريق الأعلى أكثر عرضة 10 مرات من المشرفين الذين هم على تماسٍّ مع المرضى والمديرين المتوسطين للانتقاد لصعوبة التواصل معهم. تُعزز نتائجُنا استطلاعاً منفصلاً قال فيه ما يقرب من نصف ممرضي المستشفيات إنهم يعتقدون أن الإدارة لا تستمع إلى مخاوفهم.⁵L.H. Aiken, K.B. Lasater, D.M. Sloane, et al., “Physician and Nurse Well-Being and Preferred Interventions to Address Burnout in Hospital Practice: Factors Associated With Turnover, Outcomes, and Patient Safety,” JAMA Health Forum 4, no. 7 (July 2023): table 2.

لمعالجة عدم الرضا والإرهاق يجب على قادة الرعاية الصحية أولاً فَهم ما يحدث بجانب السرير. قد يكون هذا تحدياً، ولاسيما في أنظمة الرعاية الصحية الكبيرة التي يعمل فيها الآلاف من الممرضين في مواقع وتخصصات متعددة.

تاريخياً عانى القادة في التحليل المنهجي لمنجم الذهب من التبصرات المتاح لهم حول إحباطات الممرضين التي يمكن استخلاصها من تعليقاتهم في استطلاعات الموظفين أو المراجعات الخارجية. ببساطة لم تكن قراءة كميات هائلة من البيانات النصية غير المهيكلة وفهمها وتحليلها عمليةً. ومع ذلك تجعل التطورات الحديثة في الذكاء الاصطناعي من الممكن تحديد الأنماط العميقة في مجموعات كبيرة من النص وفهم التعليقات على نطاق واسع. يمكن للقادة الآن استخراج النص الحر لاكتساب فهم دقيق للمسائل التي تؤدي إلى عدم الرضا والإرهاق بين الممرضين واستخدام هذا التبصر لتحسين الحياة في العمل لطاقم التمريض. (انظر: الشروع في العمل مع تحليلات النص، الصفحة 82).

تحديد نقاط القوة والفرص النسبية من خلال المقارنة المعيارية
يختلف الرضا التمريضي بقدر كبير بين أصحاب العمل. حددنا 200 من أكبر أصحاب العمل في مجال الرعاية الصحية في الولايات المتحدة، بما في ذلك المستشفيات وأنظمة الرعاية الصحية، ومقدمو الرعاية الصحية المنزلية، ومشغلو مرافق المعيشة للمسنين، ووكالات التوظيف. لكل صاحب عمل احتسبنا مدى تقييم الممرضين للمؤسسة والقيادة العليا على غلاسدور منذ بَدء جائحة كوفيد-19 حتى يونيو 2023.⁷We selected the largest 200 employers based on the number of U.S. Glassdoor ratings by nurses from April 1, 2020, through June 30, 2023.

من بين أصحاب العمل الكبار، تراوحت تصنيفات غلاسدور التي وضعها الممرضون من ضعيف (2.6) إلى مثالي تقريباً (4.9) على مقياس مكون من 5 نقاط. كانت تقييمات الممرضين لمدى جودة أداء القيادة العليا في أثناء الجائحة وبعدها أكثر تنوعاً، إذ تراوحت من 2.1 إلى 4.9 على المقياس نفسه المكون من 5 نقاط. يتوافق التباين الواسع في تصنيفات غلاسدور مع استطلاع منفصل تراوحت فيه النسبة المئوية للممرضين غير الراضين من 2% إلى 48% في 60 مستشفى أمريكياً.⁸Aiken et al., “Physician and Nurse Well-Being,” table 1.

يمكن لموظفي 200 مؤسسة رعاية صحية كبيرة استخدام أداتنا التفاعلية عبر الإنترنت (www.mitsmr.com/nursing-index) لمعرفة كيفية تصنيف مؤسستهم في مقابل غيرها. يمكن فرز المؤشر بحسب التقييمات الإجمالية للممرضين، وتقييماتهم للقيادة العليا، وأقوى أربعة عوامل توقع لرضا الممرضين: التعويض، وعبء العمل، والدعم المؤسسي، والثقافة السامة.

الممرضون الذين يعملون في وكالات توظيف (يشار إليهم أحياناً باسم ممرضين مؤقتين) هم، في المتوسط، أكثر رضا بكثير من الممرضين الآخرين. أصحاب العمل الخمسة الأعلى مرتبة في عينتنا (وستة من أفضل 10) هم وكالات التوظيف.

وبطبيعة الحال يمثل التعويضُ الأعلى جزءاً من هذا الاختلاف، لكن ليس كله. قارنا كيف تحدث الممرضون العاملون مع وكالات التوظيف بنمط إيجابي عن 200 موضوع مقارنةً بنظرائهم العاملين في المستشفيات وأنظمة الرعاية الصحية. (انظر: وكالات التوظيف تُقيَّم بنحو أفضل في عديد من العوامل الرئيسة). في حين كان يُنظَر إلى التعويض بنمط أكثر إيجابية من قِبل ممرضي الوكالات، كانت للمسائل المتعلقة بحل مشكلات الممرضين والتواصل المفتوح والصادق فجوة أكبر في المشاعر بين المجموعتين. من خلال التركيز على الممرضين كعملاء، تتفوق وكالات التوظيف في الممارسات التي تعمل على تحسين الرضا بما يتجاوز مجرد دفع أجور أعلى. يمكن لقادة الرعاية الصحية الآخرين التعلُّم من مثالها، وسنقدم بعض التوصيات الملموسة أدناه.

إعطاء الأولوية لعوامل الرضا الوظيفي
لفهم دوافع الرضا الوظيفي بين الممرضين، حللنا النص الحر للمراجعات كلها التي كتبها الممرضون في عينتنا منذ بَدء جائحة كوفيد-19 وصنفنا النص إلى ما يقرب من 200 موضوع.⁹This methodology is similar to that employed by M. Jura, J. Spetz, and D.-M. Liou in “Assessing the Job Satisfaction of Registered Nurses Using Sentiment Analysis and Clustering Analysis,” Medical Care Research and Review 79, no. 4 (August 2022): 585-593. ثم جمعنا المواضيع في 24 موضوعاً أوسع، واستخدمنا هذه المواضيع لتوقع تقييمات الممرضين الإجمالية لأصحاب العمل. ثم قارنا الأهمية النسبية لكل موضوع في توقع التصنيفات. (انظر: أعلى عوامل توقع رضا الممرضين الوظيفي وأدناها، الصفحة 80).

كان التعويض هو المؤشر الرئيس للرضا بين الممرضين الذين يضعون مراجعة لصاحب العمل الحالي، وهو أمر غير مفاجئ، بالنظر إلى أن التضخم أدى إلى تآكل القوة الشرائية لصافي الأجور خلال الفترة التي حللناها. وتتوافق أهمية عبء العمل، وهو ثاني أهم عامل، مع نتائج استطلاع منفصل واسع النطاق وجد أن عدم كفاية الموظفين كان أقوى مؤشر على عدم الرضا الوظيفي والإرهاق ونية الاستقالة في صفوف الممرضين.¹⁰Aiken et al., “Physician and Nurse Well-Being,” table 3.

عبء العمل والتعويض هما من الأسباب الجذرية لأزمة التمريض التي يجب معالجتُها، لكنهما ليسا العاملَين الوحيدَين اللذين يؤثران في الرضا الوظيفي للممرضين. أظهر تحليلنا جوانب أخرى من بيئة العمل، بما في ذلك الثقافة السامة، والدعم المؤسسي، وجداول العمل، والتواصل، وفرص التعلُّم والتطوير، التي يمكن للقادة التركيز عليها لتحسين حياة عمل الممرضين.

يسلط هذا التحليل الضوء أيضاً على المجالات التي من غير المرجح أن تؤثر في تحسين تجربة مكان العمل للممرضين. الامتيازات لطيفة، لكنها لن تعوض عبءَ العمل المرهق أو الأجور التي تفشل في مواكبة التضخم. أما تسليط الضوء على مهمة الشركة لتعزيز صحة المريض فلن يساعد كثيراً أيضاً. يعرف الممرضون بالفعل أن وظيفتهم تخدم غرضاً أسمى. لهذا السبب أصبح معظمهم ممرضين في المقام الأول.

استخراج النص الحر للحصول على تبصرات قابلة للتنفيذ
تعتمد عديد من مؤسسات الرعاية الصحية على استطلاعات الموظفين السنوية، مع تصنيف عشرات العناصر على مقياس مكون من 5 نقاط وبعض الأسئلة المفتوحة التي جرى تناوُلها كفكرة لاحقة. في مواجهة قائمة طويلة من أسئلة الاختيار من متعدد، يميل الموظفون إلى التحول إلى التلقائية وتعيين درجات مماثلة لعناصر مختلفة جداً. يقيد اختيار الأسئلة ما يمكن للموظفين مناقشتُه، ونادراً ما يكون هناك مجال للتوسع في سبب اختيارهم لإجابة رقمية معينة.

توفر ملاحظات النص الحر المفتوحة مصدراً غنياً للتبصرات الدقيقة والقابلة للتنفيذ. عندما يتمكن الممرضون من تحديد المواضيع التي يكتبون عنها، يستخدمون حريتهم لمناقشة ما يهمهم أكثر. توفر الأسئلة المفتوحة للممرضين مساحة للتوسع في مخاوفهم بكلماتهم الخاصة، وتقديم سياق حاسم، واقتراح إصلاحات ملموسة وقابلة للتنفيذ للمشكلات التي يواجهونها. يمكن تجميع الاستجابات الفردية للنص الحر في مواضيع أوسع لتحديد الأولويات حيث يمكن للقادة تركيز انتباههم ومواردهم المحدودة لتحقيق أكبر التحسينات في رضا الممرضين.

في حين أن المتوسطات المؤسسية مفيدة، من المهم أن نتذكر أن الثقافات الفرعية المميزة يمكن أن تتعايش داخل المؤسسة نفسها. هذا صحيح بنحو خاص بين أنظمة الرعاية الصحية الكبيرة التي نمت من خلال عمليات الاندماج والاستحواذ. مثلاً حصلت سلسلة مستشفيات وطنية واحدة على تصنيفات تتراوح بين 1.9 و3.9 فيما يقرب من 50 موقعاً. بدلاً من الاعتماد على المتوسطات المؤسسية وحدها، يجب على قادة الرعاية الصحية قياس الاختلافات بين المواقع والإدارات والوظائف والفرق والقادة الأفراد وتحليلها.

النساء والأقليات الممثلة تمثيلاً ناقصاً والموظفون الأكبر سناً يمكنهم أيضاً تجربة الثقافة المؤسسية بنمط مختلف تماماً عن الموظفين الآخرين.¹¹M.A. McCord, D.L. Joseph, L.Y. Dhanani, et al., “A Meta-Analysis of Sex and Race Differences in Perceived Workplace Mistreatment,” Journal of Applied Psychology 103, no. 2 (February 2018): 137-163; and K. Aquino and S. Thau, “Workplace Victimization: Aggression From the Target’s Perspective,” Annual Review of Psychology 60 (February 2009): 717-741. إن من بالغ الأهمية فهمَ عوامل الرضا والإرهاق الوظيفي بين مجموعات الموظفين المختلفة.

يمكن للقادة استخراج النص الحر للحصول على تبصرات تفصيلية حول التحديات الأكثر أهمية لمجموعات محددة وتكييف تدخلاتهم وَفقَ ذلك. الجداول الزمنية، مثلاً، لها تأثير كبير في الرضا الوظيفي للممرضين، لكن جوانب الجدولة الأكثر أهمية ستعتمد على الوظيفة المحددة. ذلك أن المرونة في جدولة النوبات والقدرة على أخذ فترات راحة من العمل من دون انقطاع تُعَد أمراً مهماً جداً للممرضين في المستشفيات وممارسات الرعاية الأولية، في حين يضع ممرضو الرعاية الصحية المنزلية إضافةً إلى الجداول الزمنية التي يمكن توقعها.¹²A. Bergman, H. Song, G. David, et al., “The Role of Schedule Volatility in Home Health Nursing Turnover,” Medical Care Research and Review 79, no. 3 (June 2022): 382-393.

توفر تعليقات الممرضين كنزاً من الاقتراحات العملية لتحسين مكان العمل ورعاية المرضى. تتضمن مراجعات غلاسدور التي درسناها، مثلاً، عشرات من الاقتراحات القابلة للتنفيذ حول كيفية اضطلاع أصحاب العمل بتحسين الجدولة. بعضها إجراءات سهلة التنفيذ، مثل استخدام تطبيق لتسهيل تولي النوبات أو التبديل بينها، أو دفع مكافأة تتراوح بين 20 و50 دولاراً إلى الممرضين الذين يتولون نوبات في اللحظة الأخيرة. البعض الآخر عبارة عن تغييرات أكثر منهجية، مثل تضمين الممرضين في لجنة أُنشئت لتحديد الجداول الزمنية أو التأكد من أن الموظفين الذين يتلقون مساعدة دراسية هم قادرون على جدولة العمل في ضوء فصولهم الدراسية.

استمِعوا إلى الممرضين الذين يغادرون مؤسستكم
تَقصِر معظمُ المؤسسات استطلاعاتِها على الموظفين الحاليين. وتُدَار مقابلات إنهاء الخدمة بنحو عشوائي، هذا إن وُجِدت، وكثيراً ما تُستبعَد ملاحظات الموظفين السابقين باعتبارها صراخاً يطلقه ساخطون. لكن تجاهُل ردود الفعل من الموظفين السابقين هو خطأ كبير.

يمكن لإجراء مقابلات مع الموظفين السابقين أو استطلاعات لهم أن يظهر أسباب مغادرتهم وتحديد الإجراءات الأكثر فاعلية للاحتفاظ بالمواهب. بعيداً عن التهديد بالانتقام، من المرجح أن يقدِّم الممرضون الذين يغادرون (أو غادروا) مؤسسةً ما ملاحظاتٍ صريحة، حتى حول المسائل المحرمة التي يتردد الموظفون الحاليون في مناقشتها. من خلال جمع التعليقات من أولئك الذين غادروا، يمكن للمؤسسات الكشف عن الجوانب المُخفاة المحتملة.

أكثرُ من ثلث مراجعات غلاسدور في عينتنا كتبها موظفون سابقون، وهي تقدم تبصرات حول ما يُهم الممرضين الذين استقالوا احتجاجاً.¹³Nurses quitting (versus being fired) accounted for 96% of all separations from hospitals in 2021. See “2021 NSI National Health Care Retention & RN Staffing Report” (East Petersburg, Pennsylvania: NSI Nursing Solutions, March 2021): 3. تُصنف الأشرطةُ الموجودة على الجانب الأيسر من الشكل ”أعلى عوامل توقع الرضا الوظيفي للممرضين وأدناها“ العوامل التي تتوقع كيفية تصنيف الممرضين الذين استقالوا من العمل أربابَ عملهم السابقين، وتلقي الضوء على سبب حاسم قد يدفع الممرضين إلى المغادرة.

في مقال سابق بعنوان ”لماذا يحتاج كل قائد إلى القلق بشأن الثقافة السامة“، جادلْنا بأن خمس سمات سلوكية – غير محترمة، وغير شاملة، وغير أخلاقية، وقاتلة، ومسيئة – تشير إلى الثقافة المؤسسية على أنها سامة.¹⁴D. Sull, C. Sull, W. Cipolli, et al., “Why Every Leader Needs to Worry About Toxic Culture,” MIT Sloan Management Review, March 16, 2022, https://sloanreview.mit.edu. بين الممرضين الذين استقالوا تُنبئ الثقافة السامة برضاهم العام بأكثر من الضعف مقارنة بالتعويض أو عبء العمل. وتتوافق أهمية أماكن العمل السامة بين الممرضين الذين استقالوا من العمل مع الأبحاث السابقة التي وجدت أن السمية هي أقوى مؤشر على الاستنزاف Attrition المعدل بحسب الصناعة خلال الأشهر الستة الأولى من الاستقالة الكبرى Great Resignation.¹⁵D. Sull, C. Sull, and B. Zweig, “Toxic Culture Is Driving the Great Resignation,” MIT Sloan Management Review, Jan. 11, 2022, https://sloanreview.mit.edu.

أصبحت الثقافة السامة أكثر أهمية للممرضين في حقبة ما بعد الجائحة. عندما قارنا العوامل التي تتوقع بنحو أفضل كيفية تصنيف الممرضين لصاحب العمل قبل الجائحة وبعدها، شهدت الثقافة السامة أكبر أهمية نسبية بعد كوفيد-19 (يليها عبء العمل والرفاه والتعويض). إذا كانت مؤسستكم تعاني السمية الثقافية، يقدم مقال آخر لنا، ”كيفية إصلاح ثقافة سامة“، عديداً من التدخلات القائمة على أدلة والتي يمكن لقادة الرعاية الصحية استخدامها لإزالة السموم من مؤسستهم.

التعلُّم من ممارسات وكالات التوظيف
كما يوضح الشكل ”وكالات التوظيف تُقيَّم بشكل أفضل في عديد من العوامل الرئيسة“، يكون الممرضون إيجابيين جداً بشأن العمليات التي تتبعها وكالات التوظيف لحل المشكلات بسرعة وكفاءة. من بين الممرضين الذين ذكروا كفاءة عمليات وكالات التوظيف، كان 75% إيجابيين، مقارنة بـ23% أعربوا عن مشاعر إيجابية تجاه أنظمة الرعاية الصحية. بالنسبة إلى الممرضين المؤقتين تشمل مشكلات العمليات الشائعة الإعداد والحصول على أوراق الاعتماد والتراخيص المطلوبة والتفاوض على العقود والتسديد. تستمع أفضل وكالات التوظيف إلى الملاحظات، وتطور فهماً عميقاً للمشكلات النموذجية التي يواجهها الممرضون المؤقتون، وتحسن عمليات عملها لمعالجة هذه المشكلات.

ستختلف عديد من التحديات التي يواجهها الممرضون الموظفون عن تلك الخاصة بممرضي الوكالات. ومع ذلك يمكن لأنظمة الرعاية الصحية ووكالات الصحة المنزلية ومقدمي الرعاية الطويلة المدى اعتماد نهج مماثل لرصد ملاحظات الممرضين وتحليلها، وتحديد أولويات التحديات الأكثر شيوعاً وإحباطاً التي يواجهونها، والعمل مع الموظفين لمعالجة هذه المسائل.

يمكن أن يؤدي الاستماع المستمر إلى الملاحظات والتصرف بناء عليها إلى بناء الثقة مع طاقم التمريض. ويكون ممرضو وكالات التوظيف أكثر إيجابية بشأن التمتع بالأمان النفسي للتحدث عن المسائل الصعبة والاستماع إليها مقارنةً بالممرضين العاملين في المستشفيات وأنظمة الرعاية الصحية.

ومع ذلك تتضاءل فوائد السلامة النفسية إذا كانت الإدارة بطيئة في الاستجابة للمسائل التي يثيرها الممرضون. يشيد الممرضون بمدى سرعة استجابة وكالات التوظيف لأسئلتهم ومخاوفهم. في المقابل كثيراً ما يشكو الممرضون من أن أنواعاً أخرى من أصحاب العمل بطيئون في الرد على الرسائل الإلكترونية التي تثير مشكلات، هذا إذا حصلوا على رد أصلاً. يضع الممرضون أيضاً قيمة عالية على وجود قنوات تواصل متعددة مع مشرفيهم، بما في ذلك الرسائل النصية والرسائل الإلكترونية وفيسبوك Facebook وجابر Jabber وخط ساخن على مدار الساعة.

يتضمن تبصر آخر في بحثنا أن الممرضين يُقدِّرون الصدق والشفافية. هم يفهمون التحديات التي تواجهها الرعاية الصحية وكذلك أي شخص آخر، ويتوقعون تواصلاً صادقاً حول ما يحدث في المؤسسة، وكيف يؤثر فيهم، ولماذا اتُّخِذت القرارات. تضع ترياج Triage، وهي وكالة توظيف ورابعة أكثر جهات التوظيف الكبرى التي درسناها تصنيفاً، التواصلَ الصادق في قلب قيمتها المقترحة Value proposition: ”نقول الأمر كما هو حتى لا يُفاجَأ المرء بكيفية سير الأمور“.¹⁶“We Tell It Like It Is So You Won’t Be Surprised by How It Goes,” Triage, accessed April 24, 2023, https://triagestaff.com.

يمكن لأنظمة الرعاية الصحية أن تتعلم من وكالات التوظيف، لكن يمكنها أيضاً الاستفادة من مزاياها المميزة لجذب الممرضين والاحتفاظ بهم. يقيِّم الممرضون الموظفون في وظائف بدوام كامل المستشفياتِ وأنظمة الرعاية الصحية أعلى من وكالات التوظيف في ثلاثة جوانب مهمة من الحياة المؤسسية: التعلم والتطوير (بما في ذلك فرص الترقية وتسديد تكاليف التدريب) والمزايا والزملاء. هذه العوامل الثلاثة هي من بين أفضل 10 عوامل توقُّع لكيفية تقييم الممرضين لأصحاب العمل. يجب أن تستثمر أنظمة الرعاية الصحية في مزاياها النسبية وتؤكد عليها عند توصيل القيمة المقترحة إلى الموظفين المحتملين والحاليين.

ترجمة الملاحظات إلى أفعال لبناء الثقة
إن جمع ملاحظات الموظفين شيء، لكن العمل باستمرار على هذه الأفكار شيء آخر. من غير المرجح أن يظهر الموظفون المشكلات أو يقترحوا حلولاً محتملة إذا اعتقدوا أن المديرين لن يتصرفوا.¹⁷E.W. Morrison, “Employee Voice and Silence,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1 (March 16, 2014): 173-197. والأسوأ من ذلك أن الموظفين أكثر عرضة للاستقالة إذا اعتقدوا أن الإدارة تفتقر إلى السلطة أو الموارد أو الاهتمام لإجراء تغييرات بناءً على اقتراحاتهم.¹⁸E.J. McClean, E.R. Burris, and J.R. Detert, “When Does Voice Lead to Exit? It Depends on Leadership,” Academy of Management Journal 56, no. 2 (April 2013): 525-548. يعتقد ما يقرب من نصف الممرضين أن الإدارة لن تُصلح المشكلات التي يلفت الموظفون الإكلينيكيون نظرهم إليها.¹⁹Aiken et al., “Physician and Nurse Well-Being,” table 2.

تحتاج المؤسسات إلى وضع هياكل للعمل باستمرار على ملاحظات الموظفين. أحد الأمثلة المعروفة هو فرق كايسر برماننت Kaiser Permanente القائمة على الوحدات (Unit-based teams، أو UBTs)، والتي تتكون من موظفين إكلينيكيين ومديرين يعملون معاً بانتظام في وحدة أو قسم معين.²⁰“Unit-Based Team Overview” and “UBT Roles,” Labor Management Partnership, accessed Aug. 30, 2023, www.lmpartnership.org. الفرق، التي تجتمع مرة واحدة على الأقل شهرياً، مسؤولة عن أداء وحدتها ويشارك في قيادتها مدير وممثل عمالي يكون عادة أحدَ الموظفين الإكلينيكيين.

تحدد الفرق القائمة على الوحدات فرصاً للتحسين على طول أربعة أبعاد: الجودة (بما في ذلك نتائج المرضى)، وخدمة المرضى، والقدرة على تحمل التكاليف، وتجربة الموظفين. تستخدم الفرق ملاحظات الموظفين لتحديد فرص التحسين وتحديد أولوياتها. بعد ذلك تضطلع الفرق بتطوير واختبار للحلول باستخدام أفضل الممارسات والأساليب القائمة على الأدلة. بمجرد اعتبار الحل فاعلاً، يُنفَّذ في الوحدة أو القسم أو، في بعض الحالات، المؤسسة بكاملها. ثم تراقب الفرق القائمة على الوحدات تأثير هذه التغييرات لجهة نتائج المرضى ورضا الموظفين وخفض التكاليف.

تكشف دراستُنا التي شملت 150,000 مراجعة كتبها ممرضون أمريكيون منذ بَدء كوفيد-19 عن تباين كبير في كيفية تقييم الممرضين لأصحاب العمل ككل، وتحديداً لجهة التعويض وعبء العمل والثقافة السامة والدعم المؤسسي – العوامل الأربعة التي تشكل الرضا الوظيفي للممرضين. ونرى أن هذا الاختلاف يبعث برسالة أمل. على الرغم من التحديات الهيكلية التي تواجهها مؤسسات الرعاية الصحية كلها، من الممكن توفير بيئة يتطلع فيها الممرضون إلى الذهاب إلى العمل كل يوم.

عديد من المؤسسات، بما في ذلك بعض من أكبر جهات توظيف الممرضين، لديها مجال كبير للتحسين. لم تُصمَّم هذه التصنيفات ”للإشارة إليها والتعيير“، بل لجعل قادة الرعاية الصحية على دراية بحجم الفجوة بين أداء مؤسستهم وما هو ممكن عندما يتعلق الأمر بتوفير مكان عمل صحي للممرضين. نأمُل أيضاً أن البيانات الموضوعية حول كيفية تصنيف مؤسسات الرعاية الصحية للعوامل الأكثر أهمية للممرضين يمكن أن توفر لقادتها الزخْم لإجراء تحسينات والأدلة لإقناع أصحاب المصلحة جميعاً بالحاجة الملحة إلى التغيير.

ما لا ينبغي للقادة أن يفعلوه هو مطالبة الممرضين بالعمل بجدية أكبر وتحمل مزيد من الإحباط والتوتر مع الفشل في الفهم والمعالجة على صعيد العوامل المؤسسية التي تجعل الحياة بائسة بالنسبة إلى كثيرين منهم. لا ينبغي للقادة الذين يواصلون العمل كالمعتاد أن يُفاجَؤوا عندما يستقيل الموظفون، ونقابات العمال، ويملي مشرعو الولايات والمشرعون الفِدِراليون تنظيمات لحماية مصالح الممرضين.

لتحسين الحياة العملية للممرضين، وفي الواقع العاملين في مجال الرعاية الصحية جميعاً، يجب على القادة جمع ملاحظاتهم والعمل عليها، مع الاعتراف بأن أجزاء مختلفة من المؤسسة ومجموعات بشرية مختلفة ستواجه تحديات ومسائل مميزة. يوضح الاستماع إلى الممرضين أن هناك خطوات ذاتَ مغزى يمكن لقادة الرعاية الصحية اتخاذُها لإصلاح أزمة التمريض. الخطوة الوحيدة الأكثر أهمية هي الاستماع إليهم في المقام الأول.

دونالد سول Donald Sull

(@culturexinsight) محاضر أول في مدرسة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management وأحد مؤسسي كالتشر إكس CultureX.

تشارلز سول Charles Sull

أحد مؤسسي كالتشر إكس.