تحديد الأدوار الحيوية لتحسين الأداء

يحب القادة إظهار أنهم يُقدِّرون الموظفين. ويعلنون أن كل فرد في الفريق مهم لنجاح المؤسسة. على الرغم من أن هذا الشعور يبعث على التفاؤل، فإنه ببساطة ليس صحيحاً. لا يمكن أن تكون الموهبة Talent مصدراً للميزة التنافسية Competitive advantage إلا إذا كان الأشخاص العظماء يشغلون الأدوار الحيوية Critical roles. إن وجود نجوم في وظائف غير حيوية هو مجرد مضيعة للمواهب.

من الحكمة المقبولة في تنفيذ الاستراتيجية أن التطبيق المركز للقوة المركزة – تحديد القدرات الحيوية وتطويرها والاستفادة منها – مطلوب للنجاح. لكن ريثما تُترجم هذه القدرات إلى أدوار محددة، مع وجود أنظمة لضمان شغل الموظفين ذوي الجودة العالية لمناصب كهذه، فإن الاستراتيجية هي مجرد نية. مع الأسف تضطلع عديد من المؤسسات ببناء استراتيجية حول الأشخاص الذين يعملون لديها في ذلك الوقت ومجموعات المهارات الحالية – عندما يجب عليها بدلاً من ذلك وضع استراتيجية واعدة، وتطوير فهم أفضل للأدوار التي ستكون أكثر أهمية في تنفيذها، ثم مَلء هذه الأدوار بأفضل المواهب المتاحة. كما سنوضح، سيساعدكم استخدام البيانات Applying data والتحليلات Analytics على هذه المشكلة في تحديد المكان الذي يجب أن توضع فيه أفضل مواهبكم بالضبط.

هناك طريقتان لمعرفة الأدوار التي لها التأثير الأكبر في النتائج الرئيسة: استخدام البيانات لاستنتاج ذلك من أسفل إلى أعلى Bottom-up approach واستنتاجه من أعلى إلى أسفل Top down. عندما يكون السياق Context مناسباً والبيانات متاحة، يمكن أن يسفر اتباع النهج من أسفل إلى الأعلى عن إجابات قد تكون مفاجئة. في مثل هذه الحالات يجب أن يكون القادة مستعدين للسماح للتبصرات بتوجيه قراراتهم.

البيانات تكشف عن صناع الفَرْق
يمكن استخدام البيانات للمساعدة على استخلاص كل من نجومكم الحاليين، وما المناصب التي لها أكبر تأثير في النتائج المؤسسية. وقد يساعد هذا على تحديد المواهب الخفية في المواقف التي يكون فيها الأداء جهداً جماعياً، ويشير إلى الأدوار التي قد تكون أكثر أهمية للنجاح مما أدركته القيادة.

خذوا كرة القدم مثلاً: هناك كثير من الجدل حول المواقع Positions الأكثر قيمة في الملعب. الخطوط الأمامية، بمن في ذلك المهاجمون، هم الهدافون الأساسيون – فهم يستحوذون على الأضواء وكذلك أكبر الرواتب من خلال تسجيل الأهداف. فأفضل 50 رياضياً أجراً في أنحاء العالم كله فيهم ستة لاعبي كرة قدم – وجميعهم مهاجمون – وفق تقرير نشرته فوربس Forbes في العام 2023.

نظراً إلى أن كرة القدم هي لعبة منخفضة الأهداف Low-scoring game، فإن كل هدف مهم – لذلك فإن منع هدف للخصم هو مساهمة حيوية بالقدر نفسه. ومن ثم يجادل البعض بأن المدافعين هم أكثر اللاعبين قيمة. يلعب المدافعون المركزيون دوراً حيوياً في تنسيق الهجوم المضاد، إذ إن الفشل في إيقاف الكرة في اللحظات الحاسمة يمكن أن يولد فرصاً كبيرة للخصم للتسجيل. ليس من المستغرَب أن يكون المدافعون المركزيون قادة الفريق في كثير من الأحيان أكثر من لاعبي المراكز الآخرين.

بالطبع، حراس المرمى هم آخر المدافعين على المحك: حكمتهم ومهاراتهم في مواجهة الضغط الشديد يمكن أن تعني الفرق بين النصر والهزيمة. لا يزال آخرون يؤكدون أن لاعبي خط الوسط يوجهون إيقاع المباراة. فمثلما يعد التحكُّم في مركز اللوحة أمراً بالغ الأهمية للفوز بمباريات الشطرنج، يمكن للاعبي خط الوسط تضخيم تأثير مساهمات الجميع بسد مسارات تمرير الخصم، أو توجيه المباراة بفعل تمريرات جيدة التوقيت من لاعبي الدفاع إلى لاعبي الهجوم. أخيراً قد يكون المعلم الكبير Grand master هو المدرب، الذي يتخذ القرارات بشأن القوائم والمراكز والاستراتيجية العامة.

لتحديد المساهمة النسبية لكل دور، عمدنا إلى جمع وتحليل بيانات على مدى خمس سنوات من الدوري الألماني، أعلى دوري كرة قدم في ألمانيا، وقيَّمنا أهمية المراكز الفردية في ملعب كرة القدم بين العامين 2014 و2019.

ومن خلال تحليل التغييرات في النتائج مع انتقال اللاعبين بين الأدوار والفرق المختلفة، عزلنا المساهمات بحسب المركز مع ملاحظة كيف ارتفعت الحظوظ وانخفضت بعد هذه التبديلات. وبتطوير نموذج لكيفية مساهمة كل مركز في النتيجة، عمدنا إلى وزن أهمية المراكز من خلال قياس مدى تدهور التوقع لفوز النموذج عندما حذفنا كل دور من النموذج بدوره.

أشار تحليلنا إلى أن المدافعين وحراس المرمى هم الأكثر أهمية للفوز بالمباريات. يشغلون الخانات الثلاث الأولى في نموذجين مختلفين اضطلعنا بتطويرهما. توجد أربعة مراكز دائماً بين المراكز الخمسة الأولى: الظهير الأيسر، والظهير الأيمن، وحارس المرمى، ولاعب خط الوسط الأيسر الهجومي. على الرغم من أن المدافعين قد لا يحصلون على كثير من إعجاب المعجبين، فإن الأرقام تشير إلى أنهم أكبر صانعي الفَرْق للفوز.

هذا النوع من التحليل ينجح بغض النظر عن الصناعة. ومن المرجح بالمثل أن يكون لكل مؤسسة أو وظيفة أدوارُها التي لا تحظى بالتقدير الكافي. على الرغم من أن فريق المبيعات قد يملأ الحساب، فقد يكون قسم الخدمة هو الذي يحافظ على تجديد هذا الحساب كل عام.

ندرة المواهب مهمة أيضاً. بمقارنة المراكز اليسرى في مقابل اليمنى للظهير ولاعب الوسط ومدافع الوسط، تساهم الأدوار على الجانب بقدر غير متناسب بنحو أكبر. لماذا؟ في حين أن لاعبي كرة القدم بالقدم اليسرى يتمتعون بميزة طبيعية لهذه الأدوار، فإن عدد اللاعبين بالقدم اليسرى من الطراز العالمي أقل بكثير من اللاعبين بالقدم اليمنى. في الأدوار الحرجة حيث تندر المواهب الاستثنائية، فإن وجود مؤدين في أدوار كهذه أمر مهم أهميةً مضاعفة.

القيادة المؤسسية Organizational leadership والهيكل المؤسسي Organizational structure مهمان أيضاً. عند تضمينهما في النموذجين، فإن المدربين هم ثالث أهم عامل، بعد مركز الظهير مباشرة. يحكم تنظيم الفريق وأنظمة اللعب والتوظيف كيفية توزيع الأدوار الحيوية. في الدوري الألماني يُعَد تشكيل فريق 4-5-1 – أربعة مدافعين وخمسة لاعبي خط وسط ومهاجم واحد – هو التشكيل الأكثر نجاحاً. هو يفضل استراتيجية إعطاء الأولوية للمواقع الدفاعية، وهو مثال جيد على التطابق بين الاستراتيجية وكيفية تكوين المؤسسات لنفسها حول الأدوار الحيوية.

استخدام البيانات لمَلء الأدوار المُهمِّة
يمكن تطبيق نهج تحليلي مماثل على الشركات من خلال الجمع بين بيانات الأداء والموارد البشرية. بالنسبة إلى الشركات ذات الهياكل المتعددة الوحدات (مثل المتاجر المتعددة أو مراكز التوزيع أو فرق الخدمة)، فالخبر السار هو أنكم لستم في حاجة إلى بيانات تعادل كمية البيانات من دوري كرة القدم – يمكنكم الاضطلاع بذلك بأنفسكم. توفر المؤسسات متعددة الوحدات ذات الأدوار المشتركة الفرصة لجمع البيانات من الوحدات وتحديد أدوار صُنع الفَرْق.

أولاً، اجمعوا البيانات التي تحدِّد العاملين لديكم بحسَب الموقع والدور والتوقيت. ثانياً، تأكدوا من فهم العوامل السياقية التي تؤثر في النتائج لكن لا علاقة لها بالتوظيف (مثلاً، قد يكون أداء المتاجر مختلفاً بسبب الموقع أو العمر أو التنسيق أو الموسم). هذا يسمح لكم بفصل تأثير الفرد في النتائج عن العوامل الظرفية. ثالثاً، اجمعوا بيانات نتائج الأداء Performance outcome data للوحدة؛ من الأفضل الحصول على أنواع متعددة من Metrics نظراً إلى أن النتائج متعددة الأبعاد.

في العمل الذي اضطلعنا به مع شركة وطنية للبيع بالتجزئة، جمعنا بيانات كهذه من مئات المتاجر على مدار خمس سنوات. قِسنا أداء المتجر الشهري من خلال الإيرادات والأرباح والنمو ودوران الموظفين وغياب المطالبات. وجدنا أن مديري المتاجر مهمون جداً: يمكن أن يُعزَى 21% من أداء الإيرادات إلى مديري المتاجر – أكثر من ثلاث مرات أكثر أهمية من سمات المتجر – وكان لها تأثير كبير في هوامش الربح. كذلك أنتج مديرو المناطق والمقاطعات تأثيرات قابلة للقياس، لكنهم كانوا أقل تأثيراً من مديري المتاجر. كما هو متوقع، اختلف تأثير مديري المناطق والمديرين الإقليميين اعتماداً على المقياس. في حين كان لمديري المتاجر التأثير الأقوى على الإيرادات Revenues، تأثر أداء الهامش Margin performance بقوة أكبر بمديري المناطق والمناطق، الذين كانت لهم تأثيرات كبيرة في قرارات الشراء.

كما هي الحال في كرة القدم، فإن الهيكل والأنظمة مهمة. وجد بحثنا أن المتاجر التي كانت أقرب إلى المقر الرئيس كان أداؤها أفضل، مما حفز إلى مزيد من الاستكشاف لكيفية دعم المتاجر البعيدة. هناك أيضاً تبصُّر قيم يمكن اكتسابه من تنقل الموظفين. عندما يبقى الأشخاص في أدوارهم ومواقعهم، من المستحيل استخدام البيانات لفصل تأثير الأشخاص عن ظروفهم المحيطة. إن نقل الأشخاص بين بيئات مختلفة لا يمنحهم فرصة للتطور والنمو فحسب، بل يعزز البيانات أيضاً، ما يسمح بقياسات أكثر دقة لتأثير الأدوار والأشخاص الذين يؤدونها.

بالنسبة إلى شركة البيع بالتجزئة التي عملنا معها، غيرت هذه الأفكار استراتيجية المواهب. في الأصل كان القادة يتجهون نحو إنشاء برامج أكاديمية لتدريب مديري المقاطعات والمناطق، بعدما افترضوا أن المديرين ذوي المكانة الأعلى الذين لديهم نطاق أوسع من المسؤوليات سيكونون أكثر أهمية للأداء. بعد النظر في نتائج تحليلنا ركزوا على استكشاف السلوكيات والممارسات المهمة في الدور الحيوي لمدير المتجر. وأطلقوا جهداً على مستوى الشركة لمعرفة ذلك، ونمذجة نهجهم على أساس بحث غوغل الداخلي المسمى مشروع الأكسجين Project Oxygen، لاستخلاص سمات المديرين الذين أثروا بنحو إيجابي في أداء الشركة.¹D.A. Garvin, A.B. Wagonfeld, and L. Kind, “Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?” Harvard Business School case no. 313-110 (Boston: Harvard Business School Publishing, April 2013). بمجرد تحديد تفاصيل هذا الدور الحاسم، تمكنوا من تطبيق استثمار مركز في تطوير القدرات للوظائف وتكرارها على نطاق واسع.

تبصرات المواهب والميزة التنافسية المستدامة
استخدم بيلي بين Billy Beane من أوكلاند لألعاب القوى Oakland Athletics البيانات لبناء فريق عالي الأداء بتكلفة منخفضة بنحو مدهش. كانت استراتيجيته كمدير عام هي استخدام مقاييس أداء مختلفة للعثور على لاعبين مُقيَّمين بأقل من قيمتهم وساهموا في الفوز بالمباريات أكثر من اللاعبين الذين قدموا أداء جيداً وفق المقاييس التقليدية. استنسخ نجاح هذا النهج بسرعة في أنحاء الدوري كله، ما أدى إلى تبديد الميزة الاستراتيجية للاعبين النجوم. هل يمكن أن تكون ميزة قرارات المواهب القائمة على البيانات بشأن الأدوار الحيوية قصيرة المدى أيضاً؟

هناك فرْق رئيس تجب ملاحظته. درست أوكلاند لألعاب القوى المقاييس التي حددت اللاعبين العظماء – لكن هؤلاء اللاعبين يمكن أن يكونوا رائعين في أي فريق. السمة المميزة للاستراتيجية الجيدة هي تلك التي تتشابك فيها مصادر الميزة التنافسية مع الالتزامات الاستراتيجية الأخرى، مما يصعب نسخه. قد يكون العثور على الأدوار الرئيسة وبناء مؤسسة حول هذه الأدوار أكثر قابلية للدفاع عن العثور على نجوم مُخفَين، لأن الميزة الاستراتيجية مرتبطة بكيفية دعم المؤسسات لهذه الأدوار وتطوير المجموعات اللازمة لشغلها.

يشتهر الدوري الألماني ليس فقط بلعبته الدفاعية لكن أيضاً بكيفية حصوله على المواهب. إنه يفتقر إلى القوة المالية لبطولات الدوري مثل الدوري الإنجليزي الممتاز، مع مالكيه من أصحاب البلايين. ومع ذلك فإن التزام نظام كرة القدم الألماني بتطوير المواهب الشابة – بدلاً من الاعتماد على الانتقالات باهظة الثمن للنجوم المثبتين – يجعله خياراً جذاباً للاعبين الشباب الذين يحتاجون إلى إثبات أنفسهم مع مرور الوقت في الملعب، بمن في ذلك اللاعبون الشباب من خارج ألمانيا. ولأن الدوريات الأخرى التي دفعت ثمناً باهظاً للانتقالات الباهظة الثمن ملزمة بلعب مواهب كهذه مزيداً من الدقائق، فقد قللت من عروض القيمة Value propositions للمواهب الشابة الناشئة.²“Breaking the Grass Ceiling: Why the Bundesliga Is the Go-To League for England’s Frustrated Youngsters,” Bundesliga, accessed July 21, 2023, www.bundesliga.com; and M. Delaney, “How the Bundesliga Is Attracting the Premier League’s Best Young Players and Why It’s Just the Beginning,” The Independent, Jan. 16, 2019, www.independent.co.uk. مثل فريق بِين الفائز في أوكلاند لألعاب القوى، هناك ميزة في المراجحة على المقومين بأقل من قيمتهم، سواء كانوا لاعبين دفاعيين أو لاعبين أصغر سناً. ومع ذلك، على عكس حالة دوري البيسبول الرئيس Major League Baseball هذه، سيتطلب تقليد ميزة الدوري الألماني تعديلاً جوهرياً للاستراتيجية – وهو تعديل قد يكون عديد من الفرق وحتى الدوريات مستعداً للاضطلاع به.

تتطلب استراتيجية الفوز التركيز والوعي الشديد بالأدوار الحيوية بنحو غير متناسب – والاستثمار بنحو مناسب.

التنفيذ بناء على قدرات التمايز
تتعلق الاستراتيجية بتحديد كيفية الفوز – فهي تتطلب الالتزام بقدرات هي الأفضل في فئتها بنحو لا لبس فيه. لكن لا يمكن لأي شركة أن تكون الأفضل في كل شيء. تتطلب استراتيجية الفوز التركيز والوعي الشديد على أي الأدوار هي حيوية بنحو غير متناسب – والاستثمار بنحو مناسب فيها. الفشل في الاعتراف بهذا يعرض الاستراتيجية بكاملها للخطر. من خلال ترجمة القدرات المجردة إلى وظائف ملموسة، تكون المؤسسات في وضع أفضل بكثير لجعل استراتيجياتها حقيقة واقعة.

يمكن للقادة الاستفادة من مثال كرة القدم والنظر في الدروس التالية لمؤسساتهم:

تعرَّفوا على أدواركم الحيوية وأين تحتاجون إلى الاستثمار Know your critical roles and where you need to invest. على الرغم من كونه الدور الأقل وضوحاً، فإن المدافعين أكثر أهمية من المراكز الأخرى للفوز بمباريات كرة القدم. يجب أن يوجه التبصر إلى أماكن وجود أدوار صنع الاختلاف الانتباهَ والاستثمارَ عندما يتعلق الأمر بتوظيف المواهب وتطويرها والاحتفاظ بها. في حين أنه من المهم معرفة المساهمين الرئيسين لديكم، فمن المهم بالقدر نفسه معرفة مواضع العجز في الأدوار الحيوية.

إضافةً إلى ذلك قد تتغير الأدوار الحيوية بمرور الوقت. مع تطور المشهد التنافسي، يمكن أن تتغير مواقف صنع الفرق أيضاً. يتطلب الفوز باستمرار ليس فقط مراقبة ما الأدوار الحيوية، بل كيف يمكن أن تتغير أيضاً.

لا يقتصر الاستثمار في الأدوار الحيوية على إيجاد مواهب مذهلة فحسب – بل يتعلق أيضاً بإنشاء الأنظمة والممارسات المطلوبة التي تركز على المناصب أولاً، والأشخاص الذين يشغلونها ثانياً. وقد يغرينا سطوع النجوم فنستسلم لها بشغف بغض النظر عن الموقع الذي تتخذه.³B. Groysberg, “Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance” (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2010). بيد أن بناء نظام حول هذه النجوم يجعل المؤسسات هشة: هي تصبح معتمدة عليها بنحو مفرط وتشتت انتباهها عن هدف مواءمة الاستراتيجية مع نشر المواهب.

استخدِموا البيانات حيثما أمكن، واستثمروا في جعلها مفيدة Use data where you can, and invest in making it informative. عندما تكون لديكم هياكل متعددة الوحدات في مؤسستكم، يمكنكم استغلال ذلك لدراسة الأدوار بنحو منهجي. استثمرت عديد من الشركات في الأنظمة التي تقيس أداء وحدات الأعمال أو المنتجات أو المناطق أو المتاجر. ويتطلب الأمر استثمارات إضافية لربط هذه المعلومات ببيانات الموظفين، نظراً إلى أن معظم المؤسسات لا تربط صراحة بين الأداء المؤسسي ومعلومات الموارد البشرية. إضافةً إلى ذلك، من الشائع اختيار الخيار السهل بإبقاء الأشخاص في مواقع ثابتة بدلاً من تدويرهم في مواقع مختلفة. لكن ممارسة إدخال بعض التباين في كيفية ومكان عمل الأشخاص يمكن أن تولد تبصرات لا تصدق حول الأدوار التي تدفع الأداء. يمكن لأفكار كهذه أن تسلط الضوء على مساهمات الأبطال المجهولين، وتسلط الضوء على المجالات التي يمكن أن تحقق فيها الاستثمارات في التدريب والتوظيف أكبر المكاسب في الأداء.

وظِّفوا وطوِّروا بناء على المهارات الأساسية Hire for and develop based on key skills. وحالياً أصبحت الأقدمية والخلفية مؤثرة جداً في أسواق المواهب؛ وإضافةً إلى ذلك فإن لها تأثيراً في ترسيخ الحكمة المشتركة حول ما يهم داخل الدور. وكما يمكن أن يضل القادة بشأن الأدوار الأكثر أهمية، يمكن أيضاً أن يخطئوا بشأن المهارات والسلوكيات داخل تلك الأدوار التي تُحدث الفرق. من خلال تحديد القدرات الحيوية من ضمن الأدوار الحيوية، يمكن للمؤسسات مكافأة ما يهم وتطوير مخطط لتوظيف الموظفين والاحتفاظ بهم وتطويرهم مع وضع هذه المهارات في الاعتبار.

وائموا الأنظمة والهيكل Align systems and structure. يحتاج الموظفون الموهوبون في الأدوار الحيوية إلى الدعم من الأنظمة والهياكل التي تؤدي دوراً في تعزيز نقاط قوتهم. على غرار الطريقة التي وجدت بها فرق الدوري الألماني أن إعطاء الأولوية للأدوار الدفاعية في التمركز الميداني يزيد من احتمالات النجاح، تحتاج المؤسسات إلى التفكير بنمط خلاق حول الهيكل الذي يحرر أولئك الذين يشغلون وظائف مهمة للاضطلاع بعملهم على أفضل وجه. تتيح هذه الاستثمارات مزيداً من المساهمات من أدواركم المهمة وتجعل استراتيجيتكم أقل عرضة للتكرار.

تعرفوا على الدور الحيوي للقيادة Recognize leadership’s critical role. في فرق كرة القدم، يعد المدربون ثالث أهم عامل للفوز بالمباريات. يضع القادة الاستراتيجية ثم يبنون الفريق الذي يدعمها ويحفزونه. نظراً إلى أن التوافق في المؤسسة أمر بالغ الأهمية، فإن أي خطوة ذات مغزى لتحديد الأدوار الحيوية والاستثمار فيها وتطويرها تحتاج إلى دعم من الأعلى. هذا مهم بنحو خاص عندما يتطلب التغيير في الاستراتيجية بناء المواهب في دور حيوي كان ضعيفاً تاريخياً. يحتاج القادة إلى تعزيز التزامهم بدعم الأدوار الرئيسة الجديدة مع فرقهم ومع التعيينات المحتمَلة.

في كرة القدم يمكن أن يتوقف الفوز على اختلافات صغيرة جداً. في حين أن العمل الجماعي الجيد أمر بالغ الأهمية، فإن الطبيعة المتكاملة جداً للرياضة تحجب الأدوار الحيوية. يمكن أن يلقي الاستخدام المدروس للبيانات الضوء على الأدوار الحيوية داخل فريقكم ويكشف عن نتائج مدهشة تتحدى الحكمة التقليدية. إن الحصول على نظرة ثاقبة للأدوار الحيوية قد لا يخبر استراتيجيتك فحسب – بل قد يكون مصدراً للميزة التنافسية في حد ذاته.

بوريس غرويسبرغ Boris Groysberg

أستاذ كرسي ريتشارد بي تشابمان لإدارة الأعمال Richard P. Chapman Professor of Business Administration في مدرسة هارفارد للأعمال Harvard Business School.

إريك لين Eric Lin

أستاذ مشارك في إدارة الأعمال في كلية ومعهد أوبرلين الموسيقي Oberlin College and Conservatory.

أبهيجيت نيك Abhijit Naik

باحث كمي عالمي أول في كوينت كابيتال Quent Capital.

ساشا شميدت Sascha L. Schmidt

أستاذ ومدير في مركز الرياضة والإدارة Center for Sports and Management بمدرسة دبليو إتش يو-أوتو بيشيم للإدارة WHU-Otto Beisheim School of Management.