المشتريات في عصر الأتمتة

كثيراً ما يكون المسؤولون التنفيذيون متشككين بشأن أتمتة المشتريات Automating procurement، ولاسيما حين تنطوي على مفاوضات، لكن أدوات التفاوض المؤتمتة تُقدم قيمة كبيرة لأصحاب المصلحة جميعاً، ويمكن استخدامها بفاعلية في عديد من الشركات.

على مدى السنوات الثلاث الماضية درسنا ممارسات المشتريات المؤتمتة الحديثة في عشرات المؤسسات. درسنا التكنولوجيات التي كانت موجودة منذ فترة لكنها لم تُعتمَد على نطاق واسع، مثل تكنولوجيا المزادات الإلكترونية، إضافةً إلى التكنولوجيات الأحدث، مثل بوتات الدردشة بالذكاء الاصطناعي AI chatbots. في دراستنا الشركاتُ التي أجرت مفاوضات شراء مؤتمتة وفرت المال باستمرار مقارنةً بتلك المشارِكة في المفاوضات التقليدية من شخص إلى آخر، وحسَّنت مرونة سلسلة التوريد من خلال تحديد موردين أكثر تأهيلاً. كذلك زادت المفاوضات المؤتمتة من إنتاجية المشترين، ما سمح للمشترين بقضاء وقت وطاقة أقل في المهام التي تتعامل معها البرمجيات الآن. واستفاد الموردون من الوضوح بشأن كيفية تقييمهم، ودورات البيع الأقصر، وملاحظات التغذية الراجعة Feedback في الوقت الفعلي بشأن وضعهم الحالي، والثقة بأنهم سيعامَلون بإنصاف، حتى في الحالات التي تنطوي على موردين حاليين راسخين.

ومع ذلك فإن تطبيق نموذج شراء Procurement model جديد ونهج مختلف للعلاقات ليس بالأمر السهل. كثيراً ما تكون لدى أصحاب المصلحة Stakeholders مخاوف مشروعة. إذ يشعر رؤساء وحدات الأعمال الذين يدفعون في مقابل البضائع والخدمات بالقلق من أن المفاوضات المؤتمَتة ستقدم لهم أرخص الموردين (يُختارون بناءً على التكاليف فقط)، ويضطرون إلى مواجهة رداءة الجودة ورداءة الخدمات وعلاقات موردين معطلة. كثيراً ما يرفض المشترون أدوات الأتمتة لأنهم ينظرون إلى المفاوضات على أنها تخصُّصهم الذي يمتازون به، ويشعرون بالقلق من تهميشهم أو حتى استبدال آخرين بهم. يريد الموردون فرصاً لتمييز أنفسهم على أسس أكثر من مجرد السعر. كثيراً ما يشك الموردون غير الحاليين في أن المشترين يستخدمون المفاوضات المؤتمَتة لمجرد الضغط على الشركات القائمة Incumbents لخفض أسعارهم، ومن ثم يخشون ألا تكون لديهم فرصة مشروعة للفوز بالأعمال.

في هذه المقالة نوضح بالتفصيل الفوائد الكبيرة التي تحصلت عليها المؤسسات من المفاوضات المؤتمَتة، وما يلزم لإقناع أصحاب المصلحة باستخدام التكنولوجيا، وكيفية دمج الأتمتة في عمليات المشتريات.

جنْي ثمار المفاوضات المؤتمَتة
حققت كل من الشركات الكبيرة والمتوسطة الحجم في دراستنا وُفورات ملحوظة من خلال المفاوضات المؤتمَتة. تستخدم شركة الشحن الدنماركية العالمية ميرسك Maersk عديداً من المفاوضات المؤتمَتة في مقابل 1 بليون دولار من الإنفاق السنوي، ووفرت 7% إلى 8% خلال السنوات القليلة الماضية مقارنةً بالمفاوضات اليدوية. وأتمتت والمارت الدولية Walmart International المفاوضات لأكثر من 7 بلايين دولار من الإنفاق، وكسبت 5% أو أكثر في قيمة إضافية مقارنةً بالمفاوضات التقليدية. وشهدت غوغل Google نتائج جيدة من برنامج المزادات الإلكترونية الواسع النطاق، وضمنت التكنولوجيا في مجموعة الأدوات والعمليات الخاصة بالشراء الخاص بها.

كذلك حققت الشركات الأصغر حجماً وُفوراً. تشتري ووكرز شورت بريد Walker’s Shortbread، وهي شركة عائلية لتصنيع المخبوزات في إسكتلندا، ما قيمته 80 مليون جنيه إسترليني (105 ملايين دولار) من المكونات ومواد التعبئة والتغليف كل عام. استخدمت المفاوضات المؤتمَتة لـ 90% من إنفاقها على المواد الخام في النصف الأول من العام 2023، الأمر الذي وفر ما بين 1.5% و7%، اعتماداً على الفئة. وتستخدم غروبو هيرديز Grupo Herdez التي تتخذ من المكسيك مقراً لها، وهي شركة أخرى لتصنيع المنتجات الغذائية المملوكة لعائلة، المزاداتِ الإلكترونية لجزء بسيط من مشترياتها السنوية من المواد الخام، مما يوفر نحو 8% على بنود مثل التوابل والبذور. وتخطط الشركة لتوسيع المزادات الإلكترونية لتشمل فئات المشتريات الأخرى هذا العام.

كذلك وسَّعت وُالمارت Walmart وميرسك Maersk وغوغل Google نطاق المفاوضات المؤتمَتة في فئات المشتريات المتنوعة مثل وسائط التسويق، والغذاء لأطقم السفن، وخدمات النقل، وخدمات التعاقد العام، وتسليم الطرود الصغيرة للتجارة الإلكترونية، ومعدات سلاسل التوريد (الإمداد)، وحتى خدمات وكالة التسويق. حتى يونيو 2023 أجرت ميرسك أكثر من 10,000 مزاد إلكتروني. في العام 2022 طبقت وُالمارت المزادات الإلكترونية على 65% من إجمالي إنفاقها غير المباشر. في حين أن عدد المزادات التي تُجريها ووكرز شورت بريد ضئيل مقارنة بها لدى ميرسك أو والمارت، فإن خيار الشراء الافتراضي هو الآن المزادات الإلكترونية.

تؤدي أتمتة المفاوضات إلى زيادة عدد الموردين وجولات التفاوض التي يمكن للشركة تضمينها بقدر كبير مع تقليل مقدار الوقت الذي تستغرقه العملية بقدر كبير. في مجموعة واسعة من المزادات الإلكترونية، كان لدى وُالمارت ما يصل إلى 150 مورداً مشاركاً في وقت واحد، حيث أجروا جولات متعددة من المفاوضات في نحو ساعتين. ”سيستغرق المشتري أشهراً لاستكمال مفاوضات كهذه شخصياً“، وفق مايكل ديويت Michael DeWitt، نائب الرئيس للحصول الاستراتيجي على المواد في وُالمارت.

هذه الكفاءة تفيد الشركات من الأحجام كلها. ”إن سرعة تنفيذ المزاد الإلكتروني هي التي تدفع القيمة“، وفق كيس بريسرز Kees Bressers، رئيس المشتريات في ووكرز شورت بريد.

الشركات التي وسعت نطاق مفاوضاتها المؤتمتة طابقت استراتيجية الشراء لفئة إنفاق معينة وظروف السوق مع أفضل عمليات وأدوات الأتمتة. (انظر: كيف تعمل المفاوضات المؤتمَتة، الصفحة 48). إنهم يعملون على كسْب أعضاء مجموعات أصحاب المصلحة الثلاثة – رؤساء وحدات الأعمال والمشترين والموردين – من خلال الترويج للفوائد التي سيكتسبها كل منهم.

■ يحصل رؤساء وحدات الأعمال على إمكانية الوصول إلى قاعدة موسعة من الموردين المؤهَّلين بأفضل الأسعار. يستمرون في تحديد المتطلبات والشروط والأحكام والميزانيات المطلوبة، حتى لا تتغير أدوارُهم. ومع ذلك يجب عليهم قَبول أنه قد يحدث استبدال مورديهم الحاليين المفضلين.

■ لا يحدث استثناء المشترين؛ بدلاً من ذلك تتوسع مسؤولياتهم، ويستخدمون خبراتهم بنمط أكثر استراتيجية. سيفكرون في مزيد من خيارات الشراء، وإضفاء الطابع الرسمي على احتياجات رؤساء وحدات الأعمال في قوالب أو بطاقات أداء Scorecards، والعثور على مزيد من الموردين المؤهلين، والاستفادة من أدوات الأتمتة الجديدة. بدلاً من إجراء مفاوضات وجهاً لوجه مع الموردين، ينظِّم المشترون الموردين ويؤهلونهم للمشاركة في مناسبات التفاوض المؤتمَتة.

■ سيحتاج الموردون إلى التدريب على الأدوات والعمليات المؤتمتة الجديدة. إنهم يستفيدون من القواعد التي تزيد من الإنصاف، وردود الفعل في الوقت الفعلي على القدرة التنافسية لعروضهم، وتقليل العبء الإداري. مقارنةً بتجربة المفاوضات وجهاً لوجه مع المشترين، يقضي الموردون وقتاً أطول في التخطيط لمناسبات الأتمتة، لكن وقتاً أقل بكثير في التفاوض، ما يقلل من دورات المبيعات الإجمالية.

من خلال دراسة الشركات التي انتقلت بنجاح إلى المفاوضات المؤتمَتة، حددنا ست ممارسات رئيسة لمساعدة القادة على التغلب على مقاومة أصحاب المصلحة وتقديم القيمة.

1. تطلَّب التكليف، وليس الاستخدام Mandate consideration, not use. في حين أن المسؤولين التنفيذيين قد يميلون إلى فرض اعتماد المشتريات المؤتمَتة، إلا أنها طريقة سيئة بوجه عام للحصول على موافقة من رؤساء وحدات الأعمال والمشترين. بدلاً من ذلك قد يفرض المسؤولون التنفيذيون في مؤسسات المشتريات الكبيرة على المشترين التفكير في المشاركة في المفاوضات المؤتمتة. تسمح هذه الممارسة للمشترين باستخدام خبراتهم وعلاقاتهم مع رؤساء وحدات الأعمال لتحديد أفضل فرص الأتمتة، ما يساعد على قبول أصحاب المصلحة وتحسين فاعلية الأتمتة.

كانت الأوقات صعبة بالنسبة إلى صناعة الشحن في العام 2009، لذلك رأت ميرسك أن خفض التكاليف أمر بالغ الأهمية لضمان قدرتها التنافسية في السوق. كلف مسؤول المشتريات الأول في ذلك الوقت المشترين بالنظر في اعتماد المزادات الإلكترونية وتحديد الحد الأدنى من الأهداف السنوية لكل مشترٍ كجزء من تقييم أدائهم السنوي. وأقر بأنه قد تكون هناك أسباب وجيهة لعدم استخدام المزادات الإلكترونية، مثل عدم كفاية عدد مزودي العروض، ولذلك اختار رؤساءُ وحدات الأعمال والمشترون الصفقاتِ الأنسب للمفاوضات المؤتمَتة لتحقيق الأهداف.

مثل ميرسك، تتطلب وُالمارت أن يفكر جميع المشترين في أتمتة جميع المفاوضات. في البَدء، قدَّم مديرو المشتريات عروضاً شاملة لرؤساء وحدات الأعمال والمشترين لاستعراض القيمة المحتملة، وتوضيح أنه يمكن للمشترين الانسحاب من خلال توثيق مبرراتهم.

”من خلال جعل المزادات هي الوضع المفضل، فإنه يفرض استراتيجية شراء أفضل“، وفق ديويت من وُالمارت. وتابع قائلاً: ”إن ذلك يشجع المشترين على التفكير الابتكاري والبحث عن مزيد من المُوردين، الأمر الذي يفيد الشركة في النهاية سواء قاموا بالمزاد أو لا“.

قد يجد المسؤولون التنفيذيون في الشركات ذات عمليات الشراء الأصغر تفويضاً غير ضروري. مثلاً، لدى ووكرز شورت بريد خمسة متخصصين في المشتريات بدوام كامل للشركة بكاملها، ويعملون جميعاً في المكتب نفسه، لذلك تمكنت بريسيرز من مناقشة الاستراتيجية معهم مباشرة. ساعده هذا النهج على نَيل موافقة على المشتريات الرقمية في شركة كانت تدير العملية بالمكالمات الهاتفية والرسائل الإلكترونية على مدار عقود.

وبالمثل، لم تفرض غروبو هيرديز النظر في المزاد الإلكتروني أو استخدامه. جعلت الأزمة الاقتصادية الناجمة عن جائحة كوفيد-19 ترشيد التكلفة شرطاً للبقاء. أبلغ فريق المشتريات ضرورة استخدام المفاوضات المؤتمَتة لخفض التكاليف لأصحاب وحدات الأعمال والمشترين والموردين. أخذ مالكو وحدات الأعمال والموردون الأكثر إقناعاً، لأن الشركة استخدمت بعض الموردين أنفسهم مدة 40 سنة أو أكثر. ولجعل الموردين الحاليين يوافقون على المشاركة في المزادات الإلكترونية، ذهب مديرو المشتريات في غروبو هيرديز إلى كبار قادة الموردين لشرح الحاجة الاقتصادية إلى المنافسة لخفض التكاليف. ويقول فيليبي دياز موخيكا Felipe Díaz Mojica، مدير التوريد الاستراتيجي: ”على الرغم من أن عديداً منهم لديهم قوة أكبر في العلاقة لأنهم أكبر منا، يبقى أنهم يفهمون ويقبلون حاجتنا“.

2. جعل النجاح مرئياً Make success visible.
في حين أن تفويض النظر في المزادات الإلكترونية يساعد الشركات العالمية على البَدء، يمكن لتحقيق نجاحات مبكرة مرئية في أنحاء الشركة كلها أن يولِّد الإثارة المطلوبة بين رؤساء وحدات الأعمال والمشترين – ولاسيما حين ينسب القادة الفضل إلى المشترين لدورهم. عرضت غوغل النجاح بوضوح في النشرات الإخبارية للموظفين، وقدمت حوافز إلى الموظفين بناء على عدد المزادات التي أجروها من خلال المفاوضات المؤتمَتة.

في المراحل الأولى من رحلة الأتمتة في ميرسك بث مسؤول المشتريات الأول مفاوضات مباشرة على الشاشات الكبيرة في الشركة، واحتفى برؤساء وحدات الأعمال والمشترين الذين قادوا المزادات الإلكترونية. ولأن كل مزاد إلكتروني يحقق وفوراً من رقمين، اكتسبت النجاحات رضا أصحاب المصلحة. ”سرعان ما تطورت استراتيجيات ’الدفع‘ للمفاوضات المؤتمَتة إلى ’سحب‘ الطلب“، وفق نيكولاي جيسن-كليكسبول Nikolaj Jessen-Klixbüll، مدير المشتريات في ميرسك.

في وُالمارت كان رؤساء وحدات الأعمال من أحد البلدان متشككين بنحو خاص في قيمة المفاوضات المؤتمَتة، لذلك دعاهم قادة المشتريات إلى مشاهدة مزاد حي على شاشة كبيرة في قاعة. أشار ديويت إلى أن غير المؤمنين جلسوا في البَدء في الخلف وضموا أذرعتهم إلى صدورهم.

قال: ”لم يبدُ أحد سعيداً. ثم بدأ المزاد، وبدأت الأسعار في الانخفاض. كانت تنافسية جداً، ويمكنك أن ترى المزاج في الغرفة يتغير. بدأ الناس يبتسمون. في النهاية كانوا يُحيون بعضهم بعضاً وإيانا. بعد ذلك أصبحوا أفضل مؤيدينا“.

قدَّمت وُالمارت جوائز شهرية تقديراً للمشترين الذين كانوا يستخدمون المفاوضات المؤتمَتة لفئات الإنفاق الجديدة، أو للمزادات ذات الحجم الكبير، أو المُجراة في مناطق جغرافية جديدة. كان أحد أغراض الجوائز هو الإشارة إلى الشركة بكاملها أن البرمجيات تتيح المفاوضات المؤتمَتة، لكن المشترين هم الذين يديرونها.

في ووكرز شورت بريد كان رؤساء وحدات الأعمال في حاجة إلى معرفة كيف سيقدم الموردون العروض قبل أن يوافقوا على نموذج الشراء الجديد. قال بريسرز: ”كان أصحاب الأعمال متوترين. نحن شركة عمرها 125 سنة حيث تمت الصفقات بالمصافحة وأمر الشراء“. وكسبهم من خلال عرض مزاد إلكتروني في بيئة تجريبية قبل إجراء عرض على الهواء مباشرة. ثم دعا رؤساء وحدات الأعمال الرئيسة وفريق المشتريات إلى أول مزادين مباشرين عُرِضا على شاشة كبيرة. بعد مراقبة عملية تقديم العروض أدرك قادة الأعمال أن العملية كانت منصفة وكانوا سعداء جداً بانخفاض الأسعار.

حدثت هذه النجاحات المبكرة فقط لأن الشركات خططت للمزادات المؤتمَتة بعناية، بما في ذلك اختيار الموردين Vetting the suppliers.

3. التأهيل المسبق للموردين Prequalify suppliers.
يجب على فرق المشتريات تعيين الموردين والموافقة المسبقة عليهم قبل مزادات التفاوض المؤتمتة. تضْمن هذه الممارسة أنه لا يمكن منح الأعمال إلا للموردين القادرين. قد تحتاج فرق المشتريات أيضاً إلى جمع العروض الأولية لزيادة مجموعة الموردين المؤهلين.

يعمل مشترو ميرسك مع رؤساء وحدات الأعمال لتحديد احتياجاتهم. تُحوَّل المتطلبات Requirements إلى درجات الموردين Supplier scores التي تستخدم لتأهيل الموردين مسبقاً في مقابل الحد الأدنى من المتطلبات وترتيبهم من حيث وضعهم المقارن قبل بَدء المفاوضات. مثلاً سيُفضَّل المُورد ذي البصمة الكربونية المنخفضة على المورد المكافئ ذي البصمة الكربونية الأعلى.³For more about assessing sustainability, see C. Searcy, “A Three-Point Approach to Measuring Supply Chain Sustainability,” MIT Sloan Management Review, Feb. 15, 2017, https://sloanreview.mit.edu.

”لكي يكون هذا ناجحاً، يحدد أصحاب الأعمال متطلباتهم الأساسية“، جيسن-كليكسبول. ”إنهم يعلمون أننا لن ندعو أي موردين للمشاركة إذا كانت الشركة لا تثق بأن المورد يمكنه تقديم الخدمة“.

قبلَ المزاد الإلكتروني تستخدم ميرسك الطلبات الديناميكية المؤتمَتة لعروض الأسعار Requests of quotes (RFQs) إذا كان هناك موردون محدودون في السوق أو عندما تكون هناك اختلافات كبيرة بين أسعار الموردين. تهدف عملية عروض الأسعار الديناميكية إلى تقليل فجوة التسعير وتأهيل مزيد من الموردين للمزادات الإلكترونية. تستخدم ميرسك أيضاً هذه العملية للتفاوض على صفقات مع مورد واحد عندما لا يوجد موردون آخرون قابلون للاستمرار في السوق.

يوافق رؤساء وحدات الأعمال والمشترين على السعر المستهدف بناءً على تقييم السوق والاحتياجات والميزانيات. خلال المزاد تعرض برمجية ميرسك ورقةَ أسعار فارغة من دون الكشف عن الأسعار المستهدفة للشركة. بعدما يقدم المورد سعره المقترح، يقدم نظام عروض الأسعار الديناميكي ملاحظات تلقائية حول القدرة التنافسية لعرض المورد، باستخدام استعارة إشارة المرور: يشير اللون الأخضر إلى أن العرض تنافسي، ويشير اللون الكهرماني إلى أن العرض قريب من المنافسة، ويشير اللون الأحمر إلى أن العرض غير تنافسي.

تظل مزادات عروض الأسعار مفتوحة بضعة أيام حتى يكون لدى الموردين الوقتُ للعمل مع الموردين من الباطن للحصول على مزيد من الخصومات.

على عكس المزاد الإلكتروني مع موعد زمني قصير، تظل مزادات عروض الأسعار الديناميكية مفتوحة بضعة أيام بحيث يكون لدى الموردين الوقت للعمل مع الموردين من الباطن للحصول على مزيد من الحسوم ثم الدخول في عرض جديد أكثر تنافسية.

تستخدم وُالمارت بطاقة أداء Scorecard لتقييم المتطلبات المرجحة لرؤساء وحدات الأعمال للجودة والخدمة والأمن والاستدامة والتكاليف ومعايير أخرى. يُؤهَّل الموردون مسبقاً ويُعيَّن ترتيب أولي بناءً على بطاقة الأداء الخاصة بهم. وتُضمَّن بطاقة الأداء في برنامج العروض التفاعلي، بحيث يمكن للموردين معرفة ترتيبهم. إذا كان رؤساء وحدات الأعمال يزِنُون التكاليف بقدر كبير، فسيصعد المورد في الترتيب عن طريق تقديم سعر أقل. إذا كانت العوامل غير السعرية مرجحة بقدر كبير، فلن يؤدي خفض السعر إلى تحسين ترتيب المورد كثيراً.

”يتطلب الأمر عملاً مسبقاً لجعل أصحاب المصلحة في الأعمال والمشترين يطورون بطاقات الأداء“، وفق بيان إيه حريري الأب Bayan A. Hariri Sr.، مدير تحويل المشتريات ومركز التميز Centre of excellence (COE) في وُالمارت. ويتابع قائلاً: ”لكنه يجعل من الأسهل بكثير منح المُورد الأعمالَ عند الانتهاء من الحدث“.

قبل اعتماد المفاوضات المؤتمَتة اتصل المشترون من ووكرز شورت بريد بالموردين الحاليين ومورد أو اثنين آخرين لتحديد أسعار السوق، ثم استخدموا هذه المعلومات لإعادة التفاوض على الأسعار مع المورد الحالي. الآن، مع تنفيذ المفاوضات المؤتمَتة، يدعو المشترون أولاً الموردين إلى الرد على طلبات عروض الأسعار لتحديد قدرات الموردين والتعرف على أسعار السوق الحالية. ثم تستخدم ووكرز شورت بريد هذه المعلومات لتأهيل الموردين مسبقاً للمزادات الإلكترونية. ويتنافس الموردون الحاليون الآن على الأعمال. وتضاعف عدد الموردين المؤهلين بالنسبة إلى بعض فئات المشتريات، ما زاد من المنافسة.

4. معاملة الموردين غير الحاليين بإنصاف
Treat nonincumbent suppliers fairly. يجب على فريق المشتريات شرح معايير القيمة value والإجراءات Process والترسية award على الموردين قبل بدء التفاوض المؤتمَت. ”من المهم إبلاغ الموردين بأنه من خلال المزاد الإلكتروني، يحصل الموردون على رؤية أفضل بكثير وأكثر في الوقت الفعلي لموقعهم في المناقصة“، وفق ليلي هان Lily Han، مديرة المشتريات العالمية في غوغل. وتابعت قائلة: ”كما أنهم يحصلون على سيطرة مباشرة جداً على مركزهم التنافسي. فيكون الأمر في أيديهم أكثر بكثير“. في الوقت نفسه يحتاج الموردون إلى التأكد من أن الموردين الآخرين لن يعرفوا من يتنافس في المزاد، وفق دياز موخيكا من غروبو هيرديز.

كذلك سيشهد معظم المتخصصين في المشتريات، يُفضل رؤساءُ وحدات الأعمال والمشترون الموردين الحاليين لأن التغيير يولد مزيداً من العمل والمخاطر التشغيلية المحتملة. يجب على الشركات الالتزام بسياسة صارمة مُفادها أن المورد الذي يفوز في المفاوضات يجب أن ترسو المناقصة عليه. وينبغي ألا تكون هناك مفاوضات بعد المزاد؛ يجب ألا يكون الموردون الحاليون قادرين على قلب نتائج المفاوضات المؤتمَتة بعرض خصومات كبيرة بعد ذلك. تلتزم ميرسك ووُالمارت ووُوكرز شورت بريد بهذه القاعدة الذهبية. تختار ووكرز شورت بريد الفائز بناء على المتوسط المرجح للتكلفة Weighted average للمعايير التقنية والتكلفة.

لزيادة الإنصاف وتجنُّب سوء الفهم حول العملية والغرض، توفر وُالمارت أيضاً لكل مورد تدريباً شخصياً قبل المشاركة في المفاوضات المؤتمَتة. يشرح المشترون تصميم المزاد ومعايير الترسية ويتأكدون من أن الموردين يفهمون كيفية استخدام التكنولوجيا.

كانت تعليقات الموردين على التدريب إيجابية، لكن المؤشر الأفضل لقيمة المورد هو تكرار المشاركة، وفق ديويت: ”يعود الموردون مراراً وتكراراً“.

5. إطلاق العنان لقوة الذكاء الاصطناعي لتحسين الصفقات مع الموردين المعتادين Unleash the power of AI to improve deals with tail-end suppliers. عادة، تتفاوض مؤسسات المشتريات فقط مع مورديها الرئيسين، الذين يمثلون عادة %20 من موردي الشركة لكن 80% من ميزانية المشتريات الخاصة بها. يقدم المشترون عموماً للموردين المعتادين صفقات جامدة غير قابلة للتفاوض. ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، وجدت شركات مثل وُالمارت وميرسك وغيرهما طرقاً لتحسين الصفقات مع الموردين المعتادين باستخدام بوتات الدردشة بالذكاء الاصطناعي.

مثل تكنولوجيا المزاد الإلكتروني يمكن لروبوت الدردشة بالذكاء الاصطناعي إجراء 2,000 مفاوضة في وقت واحد، على مدار الساعة، مع إتاحة الوقت للموردين لإعداد العروض إذا لزم الأمر. ”إن القدرة على إجراء قدر هائل من المفاوضات في وقت واحد، والقدرة على توسيع نطاق ذلك عبر عدد من السيناريوهات لها قيمة لا تصدق“، وفق جيسن-كليكسبول.

أدى توسيع نطاق بوتات الدردشة إلى زيادة الإنتاجية لكل من وُالمارت وميرسك، لأن البرمجية تتعلم من كل مفاوضة، ما يقلل من وقت الإعداد لفئات المشتريات الجديدة.

عند استخدام بوتات الدردشة بالذكاء الاصطناعي، يبدأ رؤساء وحدات الأعمال والمشترين بتحديد الموردين للتعامل مع المفاضلات المقبولة التي ستصبح جزءاً من البرمجة وتحديدها. مثلاً قد يفضل رؤساء وحدات الأعمال خصماً على السعر في مقابل الدفع إلى المورد في وقت سابق. أو قد يفضلون تقديم إشعار إنهاء كتابي للموردين مدة 60 يوماً بدلاً من شرط الإنهاء لدواعي الملاءمة Termination-for-convenience clause، أو يرغبون في تقديم فرص إلى الموردين للنمو من خلال زيادة مزيج منتجاتهم وحجم مبيعاتهم.

على عكس عديد من أدوات الذكاء الاصطناعي التي تنتج نتائج احتمالية، تنتج أدوات الشراء المؤتمَتة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي نتائج حتمية، ومن ثم تقضي على إمكانية تحقيق نتائج مفاجئة. بمجرد استخدام الأدوات يخرج المشتري من العملية، ويقدم بوت الدردشة بدائل لإنسان يمثل المورد.

بدأت ميرسك في استخدام بوت دردشة بالذكاء الاصطناعي في الأغلب للنقل البري، حيث يكون الحجم وحركة المرور محدودَين جداً لتبرير مزاد كامل. تمنح ميرسك مسبقاً مورداً لمنطقة معينة، وعندما تكون هناك حاجة إلى المورد، يقود بوت الدردشة بالذكاء الاصطناعي المفاوضات.

استخدمت وُالمارت للمرة الأولى بوت دردشة بالذكاء الاصطناعي خاصاً بها لإعادة التفاوض على العقود مع الموردين المعتادين في بلد واحد، ومنذ ذلك الحين توسعت لتشمل موردين من المستوى المتوسط وبلداناً متعددة. يتراوح متوسط وفورها بين 7% و10%. في المقابل اكتسب الموردون شروط إنهاء أفضل و/أو مدفوعات مبكرة و/أو فرص نمو.

رحب معظم الموردين المعتادين بفرصة التفاوض بنشاط مع وُالمارت للمرة الأولى. في استطلاعات المتابعة قال 67% من الموردين إنهم وجدوا النظام سهل الاستخدام، و83% أُعجبوا بالقدرة على العرض المضاد.⁴R. Van Hoek, M. DeWitt, M. Lacity, et al., “How Walmart Automated Supplier Negotiations,” Harvard Business Review, Nov. 8, 2022, https://hbr.org.

بوت الدردشة يمكِّن الشركات من التعامل مع مزيد من الموردين أكثر مما كان عليه في الماضي.

يمكن للشركات الصغيرة أيضاً الاستفادة من بوتات الدردشة بالذكاء الاصطناعي. تضطلع جنيوين كيبل غروب (GCG) Genuine Cable Group، وهي شركة أمريكية تضم 1,200 موظف، حالياً بتدريب بوت الدردشة الخاص بها على سيناريوهات مختلفة، مع خطط لإطلاقه في الربع الرابع من العام 2023. لدى الشركة عشرات الآلاف من الموردين، مع بعض الصفقات الصغيرة التي تصل إلى 10,000 دولار في الإنفاق سنوياً. سيسمح بوت الدردشة لها بالتعامل مع مزيد من الموردين أكثر مما كانت تستطيعه في الماضي، وفقاً للرئيس التنفيذي ستيف موسييري Steve Maucieri. المشروع منخفض المخاطر لأن مزود البرمجية يقدِّم نموذجاً لتقاسم المكاسب Gain-sharing تُدفَع رسومه من المدخرات الناتجة. يتوقع موسييري أيضاً مستقبلاً يستخدم فيه عديد من عملائه بوتاتِ الدردشة بالذكاء الاصطناعي للتفاوض على صفقات مع الشركة.

6. إنشاء هيكل دعم رسمي Create a formal support structure. يمكن أن تساعد هياكل الدعم الرسمية Formal support structures، مثل المعدات المملوكة للوحدات، في توسيع نطاق المفاوضات المؤتمَتة عبر المناطق الجغرافية ووحدات الأعمال Business units وفئات الإنفاق Spending categories.

أدركت ميرسك أنها إذا أرادت تطبيق إجراءات شراء ناضجة في أنحاء العالم كله، فإنها تحتاج إلى وجود فرق مشتريات أقرب إلى أعمالها. وأنشأت مركزاً عالمياً للتميز مع ممثلي دعم إقليميين. فرق في مدينة بنما، بنما؛ وشارلوت، نورث كارولينا؛ وكيب تاون، جنوب إفريقيا؛ وروتردام، هولندا؛ ودبي، دولة الإمارات العربية المتحدة؛ وشنغهاي تدعم أمريكا اللاتينية، وأمريكا الشمالية، وإفريقيا، وأوروبا، والشرق الأوسط، وآسيا على التوالي.

ممثلو مركز التميز لا يأخذون المفاوضات بعيداً عن المشترين. بدلاً من ذلك، يوفرون خبرة في الأدوات ويدعمون جهود المشترين لإشراك أصحاب المصلحة في الأعمال، والنظر في أنواع التفاوض، وتصميم المفاوضات المؤتمَتة باستخدام القوالب. يركز مركز التميز أيضاً على تجربة الموردين فتخفف المفاوضات المؤتمَتة أعباء الموردين أيضاً.

”لا نريد أن نجعل المفاوضات معقدة جداً أو صعبة الاستخدام أو بيروقراطية، لأن المشترين والموردين سيغادرون في النهاية“، وفق جيسن-كليكسبول.

لدى وُالمارت أيضاً مركز تميز مع فريق متخصص من المستخدمين الفائقين الذين يدعمون المشترين والموردين. تنظر قيادة المشتريات في وُالمارت إلى نضج استراتيجية المشتريات الخاصة بالشركة وقدرتها على أنها واحدة من أكبر فوائد أتمتة المفاوضات. يضطلع مركز التميز باستمرار بتحديث قوالبه لتوجيه المشترين إلى نهج المصادر الأمثل. قال ديويت: ”نضع دائماً المفاوضات المؤتمَتة كاستراتيجية تعزز التفاوض كجزء من عملية تحديد المصادر، وليس كبديل لعملية التوريد نفسها“.

بالنسبة إلى كل من ميرسك ووُالمارت، يستمر تدريب المشترين والموردين، نظراً إلى اضطلاع الموظفين والموردين الجدد دائماً بالإلحاق الوظيفي Onboarding وتطور خيارات الأتمتة وأنواع التفاوض.

يمكن للشركات الصغيرة الاستعانة بخدمات مزود إسناد خارجي Outsourcing لإنشاء هياكل رسمية. مثلاً تعاقدت ووكرز شورت بريد مع مزود لبرمجيات المزادات الإلكترونية لإدارة البنية التحتية والمزادات الإلكترونية.

في نهاية المطاف لا تتعلق أتمتة المفاوضات بالتكنولوجيات؛ بل تتعلق بتمكين المشترين من أن يكونوا أكثر كفاءة وفاعلية من خلال التركيز على استراتيجية الشراء. يستفيد الموردون من خلال استبدال المفاوضات الشخصية العالية الضغط بمناسبات تفاوض مؤتمتة محددة بوضوح، ولم تعد دورات المبيعات ضعيفة. يستفيد رؤساء وحدات الأعمال من الوفور القابلة للقياس ومن المجموعات الموسعة من الموردين المؤهلين. للاستفادة من هذه الفوائد يجب على المديرين التنفيذيين التركيز بقدر أقل على التكنولوجيا وبقدر أكبر على استراتيجية المشتريات الفاعلة والنشر وإدارة التغيير. والخبر السار هو أن الممارسات التي وصفناها قابلة للتطبيق بقدر كبير ما بين الشركات والصناعات ولديها القدرة على إفادة كثيرين.