التأثير العميق للخيارات الصغيرة في التعاون الرقمي

أدى التحول الواسع النطاق إلى العمل من بُعد على مدار السنوات العديدة الماضية إلى جعل أدوات التعاون الرقمي Digital collaboration tools ضرورية بقدر متزايد لتواصل الموظفين وتنسيقهم. يشعر عديد من المديرين بالقلق من أن انخفاض التفاعلات وجهاً لوجه بين الموظفين يمكن أن يؤدي إلى قمع الإبداع والابتكار، وهم يعتمدون على برامج مؤسسية مثل وسائل التواصل الاجتماعي وأدوات الدردشة لمساعدة العاملين في مجال المعرفة، على وجه الخصوص، على الالتقاء معاً. لكن كيف تؤثر ميزات هذه المنصات في اتجاه التعاون الإبداعي، وكيف يمكن للمديرين مساعدة الفرق على استخدامها بطرق تدعم نوع التعاون الذي سيكون أكثر إنتاجية في حالة معينة؟ 

سعينا إلى التحقيق في هذين السؤالين، مع التركيز على كيفية تأثير استخدام هذه الأدوات في ديناميكيتين أظهرت الأبحاث السابقة أنهما تؤثران في عملية ونتائج الفرق الإبداعية وحل المشكلات: الشفافية Transparency والخصوصية Privacy. المجموعات التي تعمل بشفافية داخل مؤسسة أكبر تنخرط مع مجتمع أوسع، بما في ذلك من خلال لقاءات عفوية مع زملاء لم يكونوا معروفين من قبل في أماكن أخرى من المؤسسة.¹P.S. Adler and K.B. Clark, “Behind the Learning Curve: A Sketch of the Learning Process,” Management Science 37, no. 3 (March 1991): 267-281; and L. Argote, P. Ingram, J.M. Levine, et al., “Knowledge Transfer in Organizations: Learning From the Experience of Others,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 82,
no. 1 (May 2000): 1-8. يطورون علاقات تجسير Bridging مع أفراد متنوعين ويتعرضون لوجهات نظر جديدة قد تساعد على الإبداع.²R.S. Burt, “Structural Holes and Good Ideas,” American Journal of Sociology 110, no. 2 (September 2004): 349-399; and J.E. Perry-Smith, “Social Yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity,” Academy of Management Journal 49, no. 1 (February 2006): 85-101. من ناحية أخرى تستفيد الفرق الإبداعية التي تختار العمل معاً بنحو خاص من مساحة آمنة تتميز بشعور بالثقة يعزز الأصالة والانحراف الإبداعي، والمخاطرة، وحضانة الأفكار، ما قد يساعد أيضاً على إنشاء مساحة للابتكار.³J.P.J. de Jong, M. Mulhuijzen, and K.V. Prasad, “Mining Underground Innovation,” MIT Sloan Management Review 64, no. 3 (spring 2023): 50-55; and E.S. Bernstein, “The Transparency Paradox: A Role for Privacy in Organizational Learning and Operational Control,” Administrative Science Quarterly, 57, no. 2 (June 2012): 181-216. يعزز العمل بهذه الطريقة روابط الترابط، إذ يرسخ هوية مشتركة قد تنتج دافعاً أقوى للمساهمة والمشاركة.⁴J.S. Coleman, “Social Capital in the Creation of Human Capital,” American Journal of Sociology 94 (1988): S95-S120; R. Reagans and E.W. Zuckerman, “Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams,” Organization Science 12, no. 4 (August 2001): 502-517; and J. Dyer, N. Furr, C. Lefrandt, et al., “Why Innovation Depends on Intellectual Honesty,” MIT Sloan Management Review 64, no. 3 (spring 2023): 66-72.

توفِّر البيئة الرقمية المرونةَ للتعاون بوجه عام أو خاص بحسَب الحاجة.

أدت الخيارات المؤسسية بين الخصوصية والشفافية من خلال تغيير الموضات دوراً في تصميم مكان العمل المادي. في السنوات الأخيرة حلت المكاتب ذات المخطط المفتوح Open-plan offices محل سلاسل المقصورات العالية الجدران High-walled cubicle farms، لكن تكوينات كهذه واجهت مقاومة من الموظفين الذين يجدون أن البيئات المفتوحة تشتت الانتباه للعمل المركز. ومع ذلك تسمح البيئة الرقمية بمزيد من المرونة: تسمح المنصات مثل سلاك Slack أو فرق مايكروسوفت Microsoft Teams للمجموعات بإنشاء قنوات عامة أو خاصة بحسب الحاجة للتعاون في مشروعات محددة.

لاختيار جعل مجموعة جديدة شفافةً عبر قناة عامة أو إبقائها خاصةً آثارٌ مهمة في من يتصل الأعضاء به ويتواصلون معه. ويعزز كل خيار نوعاً مختلفاً من بنية الاتصال، مع آثار مختلفة في النتائج الإبداعية.⁵Y. Kim, S.L. Jarvenpaa, and B. Gu, “External Bridging and Internal Bonding: Unlocking the Generative Resources of Member Time and Attention Spent in Online Communities,” MIS Quarterly 42, no. 1 (March 2018): 265-284.

طريقان للإبداع الرقمي
تُظهر دراستنا التي أجريت على 215 مجموعة تستخدم منصة تعاونية في مصنع كبير أن ميزات الاتصال الرقمي (الشفافية Transparency في مقابل الخصوصية Privacy) وهياكل الاتصال الرقمي (التجسير Bridging في مقابل الترابط Bonding) تنتج مسارين مختلفين ما يؤدي إلى أنواع مختلفة من الإبداع نحددها على أنها إبداع تطويري Developmental creativity وإبداع مزعزع Disruptive creativity. (انظرْ: نوعان من الإبداع في التعاون الرقمي، الصفحة 40). يتضمن الإبداع التطويري الجمعَ بين المفاهيم الحالية أو توسيعها لإنتاج نتائج جديدة، ووجدنا أنها النتيجة الأكثر احتمالاً للتعاون في قناة عامة. ويتضمن الإبداع المُزعزع الزعزعة الإبداعية لشيء أو مشكلة فتظهر رؤية جديدة للشيء أو المشكلة. في البيئة الرقمية من المرجَّح أن يحدث هذا عندما تجعل المجموعات اتصالاتها خاصة.

يمكن للمديرين تعزيز هذين النوعين المختلفين من الإبداع من خلال تصميم مسارين متميزين يؤديان إلى هناك بعناية. من خلال الجمع بين ميزات التواصل الصحيحة وهياكل التواصل الصحيحة، يمكن للمديرين تسهيل نوع الإبداع الذي سيكون أكثر فائدة لمشروع معين أو مرحلة مشروع. الأهم من ذلك أنه قد تستفيد بعض المجموعات من التحول من وضع إلى آخر مع تقدم مشروع الابتكار. 

لتوضيح كيفية تأثير التكوينات الرقمية المختلفة في ظهور الإبداع التطويري أو المزعزع، استفدنا من المناقشات الحقيقية التي جمعناها من منصات التعاون لأبحاثنا. كما يوضح المثالان أدناه، تنتج المجموعات الشفافة ذات الروابط الجسرية إبداعاً تطويرياً، في حين تنتج المجموعات الخاصة ذات روابط الترابط إبداعاً مزعزعاً. يشير بحثنا إلى أنه عندما تكون هذه المسارات غير متوائمة، يميل الإبداع إلى التوقف.

الطريق إلى الإبداع التطويري
اختاروا الشفافية Choose transparency: يحاول جون John حل مشكلة إعادة تدوير اللوح الحُبَيبي لأحد عملائه. يلجأ إلى القناة الرئيسة للمؤسسة، وهي مجموعة عامة تصف نفسها بأنها توفر منتدى لطرح الأسئلة وتبادل الأفكار.

انخرِطوا في التجسير Engage in bridging: يتواصل جون مع شخص سبق أن ذكر في المنتدى أن من الشائع إعادة تدوير الألواح الحبيبية في الاتحاد الأوروبي. ويوضح أن العملاء في الولايات المتحدة يعانون المشكلة، وحتى الآن لم يجدوا سوى طرق لخفض تدوير Downcycle المواد. يسأل: ”هل يمكنك شرح هذه العملية أكثر؟“.

النتيجة Outcome: يقدم سيب Seb، وهو عضو في الفريق العالمي، معلومات تعلمها من عملائه في الخارج ويقترح الجمع بين إعادة التدوير واستعادة الطاقة، كما يجري تطبيقه في أوروبا. يتحول الحوار في النهاية إلى تطوير حلول إبداعية وتوسيع استخدام تلك المعرفة لمساعدة العميل. من هذه المحادثة القصيرة، نرى أن المنتديات المؤسسية المفتوحة مثل هذا المنتدى توفر الفرصة للربط بين المجموعات لإيجاد حلول إبداعية للمشكلات الصعبة، كثيراً من خلال المصادفة أو المصادر غير المتوقعة. هذا النوع من التفاعل يتيح توسيع المعرفة من سياق إلى آخر.

الطريق إلى الزعزعة الإبداعية
احموا الخصوصية Protect privacy: تقود إيلينا Elena مجموعة خاصة تضم 15 عضواً. يحاول أعضاء المجموعة إعادة تصور كيفية عمل مؤسستهم لجعلها أكثر مرونة وإبداعاً، وبذلك يتحدون طرق العمل المقبولة. تحمي المجموعة خصوصيتها، ويعبر الأعضاء عن تحفظاتهم بشأن جعل المجموعة في نهاية المطاف منتدى عاماً، مشيرين إلى أنهم يفضلون إبقاء التعليقات التي أدلوا بها في المنتدى بعيداً عن جمهور أكبر.

شجِّعوا الترابط Encourage bonding: يدرك أعضاء المجموعة تماماً روابطهم ويمدحون ”اللغة المشتركة“ Common language و”الشعور كمجتمع“ Sense of community هم الذين تمكنوا من بنائه. تلاحظ إيلينا أن العمل كمجموعة في هذه المساحة المشتركة يسمح لهم بمناقشة فلسفة العمل مع مفردات ومفاهيم محددة، ومشاركة الهوية المهنية. يكشف حوارهم عن القلق من أن فتح المجموعة في نهاية المطاف للآخرين في المؤسسة قد يُقلل من مستوى الصدق والمباشرة في الاتصالات.

تُتيح المجموعات الخاصة المخاطرةَ وإعادة صياغة الأسئلة والزعزعة الإبداعية.

النتيجة Outcome: تحدث إعادة التأطير داخل هذه المجموعة المترابطة: مثلاً المجموعة متحمسة لفكرة النقاش حول الهياكل المؤسسية، واصفةً مناقشات كهذه بأنها ”مولدة جداً“؛ وهذا مؤشر آخر على أن سلامة المجموعة الخاصة تعزز خطاباً أكثر جدلية يمكن أن تنتج عنه أفكار جديدة. من خلال تبادلات الفريق، يمكننا أن نرى أن المجموعة الخاصة توفر فرصاً للترابط لا تؤسس إحساساً بالأمان والمهمة المشتركة فحسب، بل تتيح أيضاً قدراً أكبر من المخاطرة، والتركيز على إعادة صياغة الأسئلة، والزعزعة الإبداعية.

تصميم مجموعات رقمية للإبداع
تُظهر التفاعلات التي درسناها بين مستخدمي أدوات التعاون الرقمي أنها مناسبة بنحو فريد لتسهيل الإبداع التعاوني. مع تزايد رقمنة أماكن العمل، والتي تضخمت بقدر أكبر من خلال تفضيل ترتيبات العمل من بُعد أو المختلطة بين العاملين في مجال المعرفة، فإن التحدي الذي يواجه المؤسسات هو فهم متطلبات المشروعات المختلفة واختيار المسارات الصحيحة للإبداع وفق ذلك. ويتطلب ذلك الجمعَ استراتيجياً بين السمات المختلفة لأدوات التعاون المستخدمة وهياكل الاتصال المناسبة. فيما يلي ثلاثُ نقاط يجب على المديرين مراعاتها عند الاضطلاع بذلك:

1. اختاروا أدوات التعاون التي تسمح بالمساحات العامة والخاصة Choose collaboration tools that allow both public and private spaces. يمكن لنوع الناتج الإبداعي الذي تتطلبه المشكلة أن يوجه القرارات المتعلقة بنوع المجموعة المطلوبة. إذا كان من المحتمل أن يتضمن المشروع الجديد تحسيناً تدريجياً لمنتج أو عملية قائمة – أي الإبداع التطويري – يشجع تمكين مجموعة شفافة ذات روابط تجسير على التواصل مع وجهات نظر مصادفة ومتنوعة هو المسار المثالي الذي يجب اتباعه. من ناحية أخرى فإن التحدي الجديد مع كثير من عدم اليقين – الإبداع المزعزع – يحدُث تمكينه بنحو أفضل من خلال مجموعة خاصة ذات روابط ترابط تسمح بالأمان والهوية المشتركة.

2. يجب على المديرين التفكير في كيفية دعم المجموعات الخاصة التي لا يمكنهم رؤيتها أو مراقبتها، وكيفية جعل المعرفة المضمَّنة في هذه المجموعات متاحة للمؤسسة الأوسع Managers should consider how to support private groups that they can’t see or monitor, and how to make the knowledge embedded in these groups available to the broader organization. يجب أن تحاول المؤسسات توليد فرص للتعلم على مستوى المؤسسة من الانحراف الإبداعي Creative deviance الذي يحدث في الأماكن الخاصة، لكن من دون تقويض السلامة والشعور بالمهمة المشتركة التي تشكل الظروف لظهور الإبداع المزعزع. يجب أن يكون المديرون على استعداد لوضع الثقة في العملية والسماح لها بالتطور بنحو عضوي، حتى لو كانت غير مرئية ومن ثم خارجة عن سيطرتهم. يمكن للمديرين الذين يقودون مجموعات شفافة أن يدعموا بالمثل المخاطرةَ الإبداعية عند الحاجة من خلال تسهيل المحادثات السرية من وقت إلى آخر. لضمان أن يكون التعلم في نهاية المطاف متاحاً للآخرين في المؤسسة، يجب تشجيع مُنشئي هذه المجموعات الخاصة على إيجاد طرق لنقل ما تعلموه – مثلاً من خلال إنشاء مجموعة مفتوحة لمشاركة الأخبار والتحديثات حول أنشطة المجموعة.

3. يمكن للمؤسسات الجمع بين مجموعات مختلفة لإنشاء مسارات متعددة لأنواع مختلفة من الإبداع Organizations can combine different groups to create multiple pathways to different types of creativity. توفر الأدوات الرقمية فرصة فريدة لمجموعات العالم الحقيقي لإنشاء مساحات رقمية متميزة متعددة يمكن إدارتُها في وقت واحد أو بالتتابع لدعم أنواع مختلفة من الإبداع. مثلاً ناقشت مجموعة إيلينا إنشاء مجموعة عامة ثانية بعد إنشاء الحد الأدنى من العملية القابلة للتطبيق، من أجل ”الخروج من غرفة الاستراتيجية“ و”التواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسين في المؤسسة“، ”لاختبار افتراضاتهم وتحويلها إلى معرفة“. ومن ثم يسهل وجود مجموعة خاصة مرحلة أولية من الإبداع المزعزع الذي يمكن أن تتبعه مرحلة ثانوية من إبداع التطوير الذي يجري تمكينه من خلال مجموعة عامة. وبالمثل، بالنسبة إلى المشروعات العامة التي تتطلب بعض التجارب وحضانة الأفكار Idea incubation، يمكن للمديرين تشجيع المجموعات على ”الانسحاب“ إلى دوائر خاصة Private enclaves مؤقتاً لتعزيز مزيد من المخاطرة.

نظراً إلى أن المديرين يتساءلون عن كيفية تعزيز الإبداع والابتكار في مكان العمل الرقمي، فإن فهم الفرص الفريدة التي توفرها الأدوات الرقمية للإبداع أمر بالغ الأهمية. تُنتج ميزات الاتصال المختلفة لهذه الأدوات – ولاسيما تلك التي تمكن الشفافية مقابل الخصوصية – مساراتٍ متميزة للإبداع تَرقى في النهاية إلى أشكال إبداعية تطويرية أو مزعزعة. يجب على القادة أن يضعوا في اعتبارهم أنه ليس هناك نهج واحد يناسب الجميع للابتكار. ما هو أكثر فاعلية يعتمد على نطاق الطموح ومرحلة عملية الابتكار. يجب عليهم تمكين المستخدمين من مزج مسارات متعددة للإبداع وتبنيها، والاستفادة من هذه المسارات لتحقيق أقصى قدر من الإمكانات الإبداعية للقوى العاملة الرقمية لديهم.

فـيتسكي فان أوش Wietske Van Osch

يشغل كرسي أبحاث كندا في وسائل التواصل الاجتماعي للمؤسسات والتعاون الرقمي Canada Research Chair in Enterprise Social Media and Digital Collaboration في إتش إي سي HEC Montreal وهو أستاذ مشارك في جامعة ولاية ميشيغان Michigan State University.

بوركو بولغوركو Burcu Bulgurcu

أستاذ مشارك وزميل أبحاث يتولى كرسي روجرز سايبر سيكيور كاتاليست Rogers Cybersecure Catalyst في مدرسة تيد روجرز للإدارة Ted Rogers School of Management بجامعة تورُنتو متروبوليتان Toronto Metropolitan University.