الاستفادة من التفوق
لماذا يستبدل هذا العدد الكبير من القادة بالقدرات القديمة نتائجَ قصيرة المدى؟
عندما عانت خطوط ساوث وست الجوية Southwest Airlines انهيارَ ما بعد موسم العطلات في ديسمبر 2022، كان السبب هو نوبةً من الطقس السيئ. لكن العاصفة ضربت ساوث وست بقوة أكبر من معظم شركات الطيران الأخرى. انهارت أنظمة الحاسوب القديمة للشركة، وأدت سنوات من نقص الاستثمار في التكنولوجيا – ولا سيما أنظمة جدولة الموظفين – إلى إلغاء أكثر من 16,700 رحلة خلال فترة السفر في موسم العطلات. وسط الفوضى أشارت مذكرة تنفيذية تطالب بدليل المرض من أجل الاستفادة من أي أيام مرضية إلى عدم ثقة المسؤولين بالموظفين. يتناقض السيناريو بنحو صارخ مع ما حدث الاحتفال به في السابق: التطويرِ الرائد لمفهوم بديل لشركات الطيران القصيرة المدى، والتزامٍ لا مثيل له تجاه الموظفين، والاعتمادِ على اتخاذ القرار في خطوط التماس مع العملاء، وأدى ذلك كله إلى أفضل تميز من الناحية التشغيلية وخدمة العملاء وأعلى الأرباح في تاريخ صناعة الطيران.
تُعَد مشكلات ساوث وست نموذجاً لنوع من الضيق القيادي الذي نراه في المؤسسات التي تكافح للتعامل مع الأحداث المزعزعة Disruptive events – مثل الجائحة وعواقبها، التي ألقت بالمطارات وشركات الطيران في اضطراب تشغيلي، وسببت انهيار سلاسل التوريد (الإمداد) Supply chain. لإدارة المظاهر القصيرة المدى كان هؤلاء القادة وأسلافهم قد ”ربحوا“ من القدرات والولاءات التي اعتمدوا عليها سابقاً لمساعدتهم على التعامل مع التغييرات غير المتوقعة. إنها ممارسة أصبحت شائعة جداً ومقبولة جداً: تستبدل القيم Values والصفات Qualities والعلاقات Relationships التي شحذت على مدى سنوات عديدة وكانت بمنزلة الأساس للنجاحات السابقة – بمكافآت مالية على المدى القريب – عادة في شكل تخفيضات في التكلفة وتحسينات في أسعار الأسهم، التي سرعان ما يتبين أنها سريعة الزوال.
نحن نسمي هذا النمط من القيادة في المدى القصير قرصنة الأداء Performance hacking. وقرصنة الأداء هي إسباغ مظهر القيادة الفاعلة من خلال تحقيق نتائج وفق مقاييس Metrics معينة، من دون تقديم أداء حقيقي. إنها تنطوي على إقدام الشركات وقادتها على تلميع البيانات المالية من خلال التلاعب المحسوب بخطط الاستثمار وتدابير خفض التكلفة بدلاً من إعطاء الأولوية لتوليد قيمة طويلة المدى Creation of long-term value. الطريقة المعتادة لقرصنة الأداء هي التركيز على تقديم نتائج مالية قصيرة المدى للحفاظ على اتجاهات ثابتة غير واقعية للشركات الكبرى التي تعمل في بيئات معقدة، والتي أصبح القادة يعتقدون – وربما كانوا على حق – أن الأسواق تتوقعها.
ما لا تقدِّمه قرصنة الأداء هو تحديث المنشآت وأنظمة الحاسوب؛ أو الاستثمارات في البحث والتطوير في المنتجات/العمليات؛ أو القدرة على إتقان التكنولوجيات الجديدة أو استغلالها؛ أو قوة عاملة مخلصة وقادرة. مثلاً قد يقلل قادة قرصنة الأداء من الاستثمارات في القدرات المؤسسية الرئيسة، أو يسمحون لها بالضمور، أو حتى إسنادها خارجياً Outsourcing – في الواقع، الربح من المنتجات أو الخدمات الأقل وضوحاً التي تبدو أقل إلحاحاً أو أقل فاعلية من حيث التكلفة في الوقت الحالي، استناداً إلى افتراض مريح لكن خاطئ – في كثير من الأحيان – بأنها يمكن دائماً إعادة اكتسابها إذا لزم الأمر في المستقبل. قد يبخلون في أجور الموظفين وتطويرهم، مما يؤدي بمرور الوقت إلى مغادرة موظفيهم الأكثر قدرة (والأكثر تكلفة) وحلول موظفين أقل قدرة (وأقل تكلفة) محلهم. وتكشف أي زعزعة خارجية لاحقة عن مدى التضحية بخبرة Know-how المؤسسة ومرونتها Resilience والتزامها بمحاولات المديرين لتحسين المظاهر السطحية.
لا يمكن للقادة المؤسسيِّين قرصنة الأداء بأنفسهم، بالطبع؛ يجب على مجالس الإدارة والمستثمرين الإذعان. وكثيراً ما يوجهون هذا السلوك من خلال مكافأة المسؤولين التنفيذيين على تحقيق الأهداف المالية القصيرة المدى. والواقع أن كبار المستثمرين الذين ليست لهم مصلحة في نجاح الشركة وقدرتها على البقاء في الأمد البعيد كثيراً ما يحرضون العملية ويوجهونها، بدافع من احتمال تحقيق أرباح قصيرة المدى.
قرصنة الأداء ليست ظاهرة جديدة. ففي العام 1980 حدد أحدنا (بوب هايس Bob Hayes)، مع المؤلف المشارك بيل أبيرناثي Bill Abernathy، عناصر ما نسميه الآن قرصنة الأداء، وحذرا من ميل قادة الشركات إلى تركيز كثير من الاهتمام على الضوابط والمظاهر السطحية على حساب ”نظام الدفع“ Drive train لشركاتهم.1R.H. Hayes and W.J. Abernathy, “Managing Our Way to Economic Decline,” Harvard Business Review 58, no. 4 (July-August 1980): 66-77. من نواحٍ كثيرة المشكلةُ أسوأ حالياً مما كانت عليه عندما كتبا عنها للمرة الأولى. ومما يزيد من إلحاح هذا القلق أن هذه الممارسات آخذة في الانتشار، كما سنرى فيما يلي.
ما الذي يميز قرصنة الأداء عن قرارات الأعمال السليمة استراتيجيا التي قد تقلل من الخسائر في الرهانات السيئة أو تحول الموارد إلى الاستثمار في صحة الأعمال في المدى الطويل؟ قد لا يتمكن المراقبون الخارجيون من التمييز بين الأمرين دائما، وكثيراً ما لا يتضح الأمر إلا في وقت لاحق. ومع ذلك يساعدنا فحص الأمثلة الحديثة – التي عانت فيها الشركات بنحو واضح نتيجة لقرصنة الأداء – على تحديد علامات التحذير تنبه القادة حتى لا ينجرفوا في مثل هذه الممارسة.
كيف تضر قرصنة الأداء بالشركات الكبرى
في أعقاب كارثة ديسمبر الماضي في ساوث وست، نشرت نقابة الطيارين خطاباً يقارن بين اقتباسين.2“Two Legacies,” Southwest Airlines Pilots Association, Dec. 31, 2022, www.swapa.org. الأول كان من المؤسس المشارك لساوث وست، هيرب كيليهر Herb Kelleher، الذي كثيراً ما يُنسَب إليه الفضل في نموذج الأعمال والثقافة الناجحة والفريدة التي اشتهرت بها الشركة في أيامها الأولى: ”ضعوا موظفيكم أولاً. إذا كنتم تعاملون موظفيكم حقا بهذه الطريقة، فسيعاملون عملاءَكم معاملة حسنة، وسيعود عملاؤكم إليكم مجدداً، وهذا ما يجعل مساهميكم سعداء. لذلك لا توجد دائرة في حالة حرب مع أي دائرة أخرى. في النهاية يتعلق الأمر بقيمة المساهمين Shareholder value التي تُنتجونها“.3C. Lucier, “Herb Kelleher: The Thought Leader Interview,” Strategy+Business, June 1, 2004, www.strategy-business.com.
ونقل عن غاري كيلي Gary Kelly – الرئيس التنفيذي للشركة من العام 2004 حتى العام 2022 – تبنيِّه فلسفةً مختلفة: ”يمكن القول إن مساهمينا يعانون منذ فترة طويلة من حيث الحصول على عائد وإن كنا نعتني بموظفينا جيداً“. وألقت نقابة الطيارين باللوم على هذا – التحول إلى التركيز بقدر أكبر على المساهمين – عند تعليلهم للزيادة في تواتر المشكلات التشغيلية Operational problems وشدتها.
إن النية المعلنة للتركيز على رعاية المساهمين هي علامة على أن توجُّه قيادة قرصنة الأداء آخذ في الصعود، لكن من المفارقات أن الأدلة تشير إلى أن هذه الممارسات تضر بالفعل بالمساهمين على المدى الطويل. قد يفيد الربح من القدرات التنافسية الحيوية في فترة وجيزة مجموعةً فرعية من المساهمين، لكنه يدمر القيمة والاحتمالات Prospects الطويلة المدى للمساهمين وأصحاب المصلحة Stakeholdrs الآخرين.
كان قائد الشركة الذي يمكن القول إنه جعل قرصنة الأداء ممارسة إدارية سائدة Mainstream management practice هو جاك ويلش Jack Welch، الرئيس التنفيذي لجنرال إلكتريك General Electric بين العامين 1981 و2001. بحلول تسعينات القرن العشرين، كان قد أتقن طرقاً لإدارة ربحية السهم Earnings per share (اختصاراً: الإدارة EPS)، باستخدام تعديلات وحيل لتحقيق اتجاه صاعد بسلاسة وانتظام غير معقولين، ودائماً ما كان يتفوق على التوقعات. وصفته مجلة الإيكونوميست The Economist بأنه ”أخذ المال من جيب ووضعه في جيب آخر“.4“The Jack and Jeff Show Loses Its Lustre,” The Economist, May 2, 2002, www.economist.com. بعد تقاعد ويلش دفعت شركة جنرال إلكتريك 50 مليون دولار لتسوية مزاعم بالاحتيال المحاسبي رفعتها ضدها اللجنة الأمريكية للأوراق المالية والبورصات U.S. Securities and Exchange Commission.5S. Malone, “GE to Pay $50 Mln to Settle SEC Fraud Charges,” Reuters, Aug. 4, 2009, www.reuters.com.
حالياً يعزو عديد من المعلقين الانهيار اللاحق لجنرال إلكتريك – انخفاض أسهمها أواخر العام 2010، وخروجها من مؤشر داو جونز الصناعي المتوسط Dow Jones Industrial Average بعد سنوات من وصف مجلة فورتشن Fortune لها بأنها الشركة الأكثر إثارة للإعجاب في أمريكا، وتفككها إلى ثلاث شركات أصغر – إلى تركيز ويلش على إدارة المظهر Appearance management وما أسماه المطلعون من داخل الشركة بـ”مسرح النجاح“ Success theater الذي خلفه للمدير الذي جاء بعده، جيفري إيميلت Jeffrey Immelt. لكن هذه الممارسات كانت لها آثار أوسع: حيث إن قدرة جنرال إلكتريك على تحقيق نتائج إيجابية لا تتزعزع كهذه، وإن كان ذلك غير واقعي بالنسبة إلى شركة كبيرة ومعقدة الأجزاء، دفعت المستثمرين إلى توقعها من شركات أخرى أيضاً. ولا يزال الرؤساء التنفيذيون حالياً يشعرون بهذا الضغط.
يمكن أيضا إرجاع مشكلات السلامة التي تواجهها بوينغ Boeing مع الطائرة 737 ماكس 737 Max، التي تعرضت اثنتان منها لتحطُّمين مميتين أوديا بحياة ما مجموعه 346 شخصاً، إلى قرار متعمد بإعطاء الأولوية لمصالح المساهمين.
من العام 1998 إلى العام 2000 أصبح قادة بوينغ، وكثير منهم مسؤولون تنفيذيون سابقون في جنرال إلكتريك في عهد ويلز انضموا إلى الشركة من خلال اندماج بوينغ في العام 1997 مع ماكدونيل دوغلاس McDonnell Douglas، يركزون على تلميع نسبة مالية تسمى العائد على صافي الأصول Return on net assets (اختصاراً: الصافي RONA). لتحقيق ذلك وسعوا نطاق الإسناد الخارجي Outsourcing، وخفضوا الاستثمار في البحث والتطوير R&D، وسرحوا ما يقرب من 20% من القوة العاملة. دعت الفلسفة الجديدة في بوينغ إلى تجنب ما وصفته القيادة بالاستثمارات ”الطموحة جداً“ – التركيز على تطوير أنواع المنصات والتكنولوجيات الجديدة الرئيسة التي جعلت من بوينغ رائدة الصناعة التي لا مثيل لها على مدى السنوات الـ80 الماضية، لكنها تضمنت وضع رهانات كبيرة على نتائج غير مؤكدة. كان القرار الذي اتخذ في العام 2010 باستخراج قيمة أكبر من هيكل الطائرة 737 البالغ من العمر 50 سنة بدلا من بناء طائرة جديدة كليا نتيجة مباشرة لهذه الطريقة الجديدة في التفكير. لكن وضع محركات جديدة أكبر حجماً على هيكل الطائرة القديم ووضعها بنحو مختلف عما كان عليه في الماضي تطلب برمجيات إضافية للتعويض عن التغييرات في التعامل مع الطائرة، مما ساهم بقدر كبير في تحطم طائرتي ماكس.
على الرغم من عدم التواؤم الذي نراه بعد فوات الأوان بين قرصنة الأداء وحماية قيمة المساهمين، هناك مؤشرات على انتشار عادات قرصنة الأداء. في الآونة الأخيرة يبدو أن شركات التكنولوجيا الكبيرة تتفوق بعضها على بعض في تسريح الموظفين، وهو أمر لم تفعله تاريخياً على النطاق الحالي. خفضت ميتا Meta ما يعادل 25% من قوتها العاملة خلال العام الماضي. خفضت سايلزفورس Salesforce ما يعادل 10% وأمازون Amazon ما يعادل 8% وألفابت Alphabet ما يعادل 6%، كأمثلة على عديد من شركات أخرى.6J. Korn, “2023 Layoff Tracker,” CNN, April 27, 2023, www.cnn.com. هذه شركات مربحة جداً مع فرص مؤاتية لمزيد من النمو في مستقبلها.
قد يكون هناك ما يبرر عمليات التسريح هذه، كما أوضحت إعلانات الشركة، من خلال الحاجة إلى تكييف القوة العاملة مع التحديات التنافسية المتطورة، أو لتصحيح احتمال الإفراط في التوظيف في أثناء الجائحة.
لكنها قد تكون أيضاً إيماءات تستهدف المستثمرين على المدى القصير. وسط تسريح العمال في ألفابت، طالب صندوق للتحوط يُعَد مستثمراً رئيساً علناً بمزيد، وسعى إلى خفض القوة العاملة بنسبة 20% وإغلاق بعض مشروعات البحث والتطوير المتقدمة.7R. Waters and T. Kinder, “Alphabet Faces Call From Activist Fund to Cut Headcount,” Financial Times, Nov. 15, 2022,
www.ft.com. ورافق تسريح العاملين بالفعل إلغاء مشروعات كهذه، بما في ذلك بعضٌ في قسم إكس X الشهير في الشركة المكلف خصيصاً بالعمل على مشروعات طموحة جداً.8S. Levy, “Alphabet’s Layoffs Aren’t Very Googley,” Wired, Jan. 27, 2023, www.wired.com.
في السنوات الأخيرة، تبنت شركات التكنولوجيا أيضاً أداة مفضلة أخرى لقراصنة الأداء، بحماسة متزايدة: إعادة شراء الأسهم. إنها أداة رائعة لتوليد اتجاهات ربحية السهم المضللة؛ مثلاً، من خلال العمل على قاسم Denominator نسبة ربحية السهم، تتيح عمليات إعادة شراء الأسهم الحيلة المثيرة للاهتمام المتمثلة في زيادة ربحية السهم في حين تنخفض الأرباح. تاريخياً، استخدمت تكتيكات كهذه من قِبَل الشركات العاملة في أسواق ناضجة والتي قد يميل قادتها إلى التضليل، لأنهم يواجهون صعوبة في توليد النمو Generating growth. في المقابل يبدو أن شركات التكنولوجيا لديها آفاق نمو وافرة. ومع ذلك أعلنت ألفابت وأبل Apple وميتا ومايكروسوفت Microsoft مجتمعة في العامين 2021 و2022 عمليات إعادة شراء الأسهم بقيمة 300 بليون دولار تقريباً.
مؤشرات قرصنة الأداء
يبدأ عدم التشجيع على قرصنة الأداء بالتعرف على وقت حدوثها. كثيراً ما تكون العلامات واضحة للمطلعين: في وقت مبكر من العام 2016، دعا طيارو ساوث وست إلى استقالة كيلي بعد فشل نظام الحاسوب، مشيرين إلى ”تركيزه المضلل على ضوابط التكاليف“، وإنفاق الأموال على عمليات إعادة شراء الأسهم بدلاً من الاستثمار في التحسينات التكنولوجية.9M. Schlangenstein, “After System Failure, Southwest Pilots Tell CEO to Take Off,” Northwest Arkansas Democrat Gazette, Aug. 2, 2016, www.nwaonline.com. ونظراً إلى أن أي قرار فردي يمكن أن يكون له أساس منطقي Rationale مشروع على صعيد الأعمال، لا يتعلق اكتشاف هذه الممارسة باكتشاف مؤشر بقدر ما يتعلق بمراقبة تراكم تأثير القرارات والإجراءات التي تزيد من احتمال استسلام القادة للإغراء. فيما يلي بعض المؤشرات.
تحسينات مفاجئة وغير مبررة في نسب الأداء أو النتائج الرئيسة، أو اتجاهات تبدو سلسة بنحو غير واقعي Sudden, unexplained improvements in performance ratios or key results, or trends that seem unrealistically smooth. كانت اتجاهات ربحية السهم EPS في جنرال إلكتريك سلسة جداً. حدثت التحسينات في العائد على صافي الأصول في بوينغ من العام 1998 إلى العام 2000 بسرعة كبيرة بحيث لم تشر إلى تغيير تشغيلي حقيقي في شركة كبيرة كهذه. نحن نعرف الآن ما الذي جرت الإشارة إليه حقاً: الربح من التميز. تتطلب الإدارة السليمة الاستثمار في إنشاء قدرات جديدة – بناء التميز Building Excellence – مما يؤدي في كثير من الأحيان إلى تدهور مقاييس الأداء Performance metrics، على الأقل في البداية. ولذلك فالأرقام والاتجاهات التي تتحسن دائماً ينبغي أن تثير الشك وليس الاحتفال.
يجب أن يكون قادة الأعمال والمديرون وأعضاء مجلس الإدارة على دراية بهذه الأساليب الشائعة لقرصنة الأداء، حتى يكونوا مستعدين للتدخل ومنع الضرر الطويل المدى.
تصفية الأصول غير المدرجة في الميزانية العمومية Liquidating non-balance-sheet assets. الدراية Know-how عند الموظفين هي أصل غير مرئي Invisible asset بمعنى أنها ذات قيمة للشركة لكنها لا تظهر في الميزانية العمومية. وبالمثل فإن الأصول المادية المستهلكة بالكامل (قطعة من المعدات – مثلاً، نظام حاسوب مركزي) لها قيمة حتى لو لم تعد تظهر في الميزانية العمومية. ما يغري القادة حول هذه الأصول هو أنه يمكن استخدامها لتوليد الأرباح من دون أي مُدخل مقابل في الميزانية العمومية. ومثل السحر قد يبدو تسريح العاملين، أو الإسناد الخارجي، أو بيع أصل مستهلك بالكامل، وكأنه يؤدي إلى أرباح من فراغ، من دون أي تخفيض واضح في الأصول المسجلة. ومع ذلك لا ينسى القادة الحكماء أبداً أن القيمة غير المحسوبة لا تزال قيمة حقيقية للشركة يصعب استعادتها بعد التخلص منها.
التدفقات النقدية المتغيرة زمنياً وتحولات الافتراضات المحاسبية Time-shifting cash flows and accounting assumption shifts. في مقال نشرته سياتل تايمز Seattle Times في العام 2019، وصف موظفٌ مجهول تقنية بوينغ لتحويل التدفقات النقدية لإدارة المظاهر: ’ إذا كانت الإيرادات من عقود الدفاع أقل من التوقعات بمئات الملايين من الدولارات في ربع عام، تصدر أوامر من مقرها في شيكاغو إلى وحدة بوينغ للطائرات التجارية Boeing Commercial Airplanes ومقرها بوجيه ساوند بهدف محدد لسد فجوة التدفق النقدي: التفاوض مع شركات الطيران والموردين للدفع مقدما، مثلاً من يناير إلى ديسمبر، وتأخير المدفوعات الصادرة في الاتجاه المعاكس…. [يحدث ذلك] ’إلى حد كبير كل ثلاثة أشهر‘، وذلك وفقاً لما قاله الموظف المطلع على الأمور الداخلية…. ’الجميع يدركون أنه ليس قراراً جيداً في المدى الطويل‘“.10D. Gates, “For Boeing, Juggling Cash Flow Often Means ‘Another Houdini Moment,’” Seattle Times, Feb. 8, 2019, www.seattletimes.com. الشروط المالية لهذه الصفقات خاصة، يجري الاحتفاظ بها بين المشتري والبائع، لذلك لا يدركها من هم خارج الصناعة. يمكن أن يؤدي تغيير الافتراضات المحاسبية Accounting assumptions أيضاً إلى تغيير النتائج المالية Financial results، من دون تحويل التدفقات النقدية. في العام 2016 كان قسم الطاقة في جنرال إلكتريك يواجه مشكلة في تحقيق أهداف أرباحه. فعرض على العملاء صفقات جديدة، وحلولاً حول المعدات المطورة، وربطها بتمديدات لشروط عقود الخدمة، بعضها حتى العام 2050 أو ما بعده. وفرت المبيعات الجديدة فرصة لتغيير الافتراضات التي حددت مقدار الأرباح المستقبلية التي يمكن احتسابها في العام الحالي ومن ثم عززت أرباح العام 2016. لا تزال الشركة مثقلة بهذه الصفقات السيئة طويلة المدى.
خفض الاحتياطيات Drawing down buffers. تتمثل إحدى الطرق الأكثر شيوعا للمديرين لقرصنة الأداء المالي/الربح من الأصول غير المرئية في إزالة الاحتياطيات – للمخزون Inventory أو الطاقة الإنتاجية Production capacity أو المجموعات المكررة uplicate groups أو المنشآت Facilities – من مؤسساتهم من خلال التأكيد على أنها ”ركود“ غير ضروري. أو يسندون خارجياً تلك المخازن المؤقتة إلى مؤسسات أخرى، كثيراً ما تكون في مواقع بعيدة. ومع ذلك كثيراً ما تخدم هذه الاحتياطيات غرضاً مهماً: حماية المؤسسة من زعزعة فورية إذا واجهت اضطرابات واسعة النطاق في بيئتها التنافسية.
عمليات إعادة شراء الأسهم Stock buybacks. عندما تستخدم الشركة أموالها لشراء أسهمها الخاصة، تتحسن ربحية السهم حتى لو لم تتغير الأرباح بالفعل. إذا كانت لدى الشركات أموال إضافية لكنها لا تستطيع العثور على طريقة ذات عائد مرتفع لاستثمارها، يمكن أن تكون عمليات إعادة الشراء بديلاً مشروعاً لأرباح الأسهم كوسيلة لإعادة القيمة إلى مالكي الشركة. لكن كما أوضح روبرت سي بوزن Robert C. Pozen، من العام 2014 إلى العام 2016، تجاوز المبلغ الذي أُنفِق على عمليات إعادة الشراء وأرباح الأسهم باستمرار صافي الدخل الإجمالي Aggregated net income للشركات المدرجة في مؤشر ستاندرد أند بورز S&P 500، ما يشير إلى أن الشركات تعيد شراء الأسهم بدلاً من استخدام النقد للاستثمار في المشروعات المتاحة ذات العائد المرتفع.11R.C. Pozen, “The Board’s Role in Share Repurchases,” MIT Sloan Management Review, May 3, 2017, https://sloanreview.mit.edu. وأشار بوزن أيضاً إلى أن كثيرين يقترضون المال لإعادة شراء الأسهم. إذا أدى هذا التكتيك إلى تحسينات طويلة المدى في سعر السهم، فقد يكون مبررا، لكن الأدلة تشير إلى أن الشركات التي تنفق أكثر على عمليات إعادة الشراء في الواقع ضعيفة الأداء – من حيث العوائد – مقارنة بالشركات الأخرى في المدى الطويل. ومن المفارقات أن الأسواق تبدو كأنها تفسر عمليات إعادة شراء الأسهم في الأمد البعيد باعتبارها شكلاً من أشكال الهندسة المالية التي تشير إلى ضعف جوهري.12M. Fahey, “Companies That Do Buybacks Do Worse Over Time,” CNBC, March 28, 2016, www.cnbc.com.
استبعاد الخطر Kicking risk down the road. في رسالته السنوية للعام 2011 إلى المساهمين، أوضح الرئيس التنفيذي لبوينغ آنذاك، جيمس ماكنيرني James McNerney، قرار الشركة محاولةَ انتزاع مزيد من الأرباح من الطائرة 737 بدلاً من تطوير طائرة جديدة: ”مع تكاليف التطوير والمخاطر أقل بكثير من طائرة جديدة تماماً… نحن نقلل من مخاطر أعمالنا بقدر كبير خلال العقد المقبل“.13“The Boeing Company 2011 Annual Report,” PDF file (Chicago: Boeing, 2012), 2. ومع ذلك، في وقت لاحق، يبدو هذا الادعاء سخيفاً. فبسبب هذا القرار نشأت الحاجة إلى نظام برمجي جديد كان هو السبب في حادثتي التحطم اللاحقتين، لذلك لم يقلل من مخاطر الأعمال بل أرجأها وضخَّمها. ما فعلته على الأرجح هو تقليل المخاطر القصيرة المدى على سعر السهم. إذا قرأنا من كثب فسنرى أن هذا هو ما قصده ماكنيرني بـ”مخاطر الأعمال“ Business risk – ليس خطر عدم أداء الطائرة، بل خطر انخفاض قيمة الأسهم في المدى القصير بسبب عدم اليقين المتأصل في استثمار كبير في طائرة جديدة.
تجربة عملاء متدهورة A degraded customer experience. سواء كان الأمر يتعلق بإلغاء رحلات جوية أو تقليص دعم العملاء أو منتجات أقل جودة، قد ينطوي التحول العلني نحو تعزيز قيمة المساهمين إلى حدها الأقصى في المدى القصير على ”اقتراض“ Borrowing هذه القيمة من العملاء.
الحماسة المفاجئة للإسناد الخارجي، أو التحول إلى مزيد من إدارة الأفراد المتسمة بالمعاملات بما يقلل من أهمية خبرة الموظفين Sudden enthusiasm for outsourcing, or a shift to more transactional people management that downplays the importance of employee expertise. جادل الباحثان غاري بيسانو Gary Pisano وويلي شيه Willy Shih بنحو مقنع بأن الإسناد الخارجي للإنتاج بناء على معايير مالية ضيقة عادةً ما يسند خارجياً أيضاً الخبرة الحاسمة لقدرة الشركة على الابتكار.14G.P. Pisano and W.C. Shih, “Restoring American Competitiveness,” Harvard Business Review 87, no. 7-8
(July-August 2009): 114-125. كثيراً ما يرى القادة المشاركون في قرصنة الأداء مساهمات الموظفين في منتجات الشركة وخدماتها على أنها مجرد مورد آخر قابل للاستبدال، يمكن استبدال ما يمكن الحصول عليه بسهولة من الخارج به. إنهم يرفضون فكرة أن الموظفين هم مكمن للمعرفة التنافسية الفريدة التي حدث ويمكن أن يحدث الاستثمار فيها وتطويرها على مدى سنوات عديدة.
انخفاض تركيز القيادة على الخصائص التشغيلية للأعمال، وتراجع عدد القادة ذوي الخبرة الصناعية Decreased leadership emphasis on the operational characteristics of the business, and fewer leaders with industry expertise. بينما كان مؤسس ساوث وست كيليهر معروفاً بمشاركته العملية في العمليات، ارتقى كيلي إلى منصب قيادي بناء على قوة مساهماته كمدير مالي تنفيذي CFO. خلال ولايته عين مسؤولاً تنفيذياً يتمتع بخلفية محاسبية كمدير تنفيذي للعمليات COO. حض قادة بوينغ في أواخر تسعينات القرن العشرين الموظفين على تجنب ”التركيز المفرط على الصندوق“ (الطائرة) وبدلاً من ذلك تصور الشركة كشركة عامة تحقق عائداً.15P. Robison, “Former Boeing Engineers Say Relentless Cost-Cutting Sacrificed Safety,” Bloomberg Businessweek,
May 9, 2019, www.bloomberg.com. ويميل هذا النوع من المنظور أيضاً إلى التقليل من أهمية خبرة القادة بالصناعة نفسها. وأشارت أبحاث سابقة حول الميل إلى تحقيق نتائج على المدى القريب بإصبع الاتهام إلى توظيف قادة ذوي خبرة قليلة في المجال.16A.M. Knott, “The Real Reasons Companies Are So Focused on the Short Term,” Harvard Business Review, Dec. 13, 2017, https://hbr.org. في عهد كيلي، انخفضت خبرة أعضاء مجلس إدارة ساوث وست في شركات الطيران بقدر ملحوظ. كذلك انخفضت الخبرة الصناعية في مجلس إدارة ”بوينغ“ بعد تحوُّلها في أواخر تسعينات القرن العشرين.
التخلي عن مشروعات التطوير ”الطموحة جداً“
Abandoning “moonshot” development projects. يتطلب تطوير قدرات تنافسية جديدة في بعض الأحيان من الشركة وضع رهانات كبيرة. المخاطر تصاحب حتماً استثمارات كهذه. ومع ذلك من الصعب تخيُّل شركة تزدهر على المدى الطويل إذا لم تفعل بعضاً من هذا – وفي الصناعات التي تعتمد فيها المنافسة على الابتكار، فإن كثيراً منها قائم على الابتكار. تشير الأبحاث السابقة حول الشركات المبتلاة بالميل إلى تحقيق نتائج على المدى القريب إلى ميول تحقيق اللامركزية في البحث والتطوير وتحويل التركيز من ”البحث“ (الذي له عائد أقل وضوحاً) إلى ”التطوير“ (الذي يسبغ شعوراً أوضح بالعائد).17Ibid. عندما ابتعدت بوينغ، الشركة المبتكرة المهيمنة في مجال الطيران التجاري في ذلك الوقت، عن المشروعات الطموحة جداً، بدأت في السير على طريق فقدان قدراتها الرائدة في الصناعة (وتحطم طائرتي 737 ماكس). يشك بعض المحللين الآن في ما إذا كانت الشركة، التي تتنافس أخيراً مع أمثال سبيس إكس SpaceX وبلو أوريجين Blue Origin على مواهب فضائية، لديها القدرة على تطوير طائرة جديدة تماماً.18I. Welsh, “Can Boeing Still Make Planes?” Ian Welsh (blog), Nov. 18, 2022, www.ianwelch.net; D. Gates, “As Boeing Struggles to Stay Competitive, Top Jet Buyers Describe Daunting Outlook,” The Seattle Times, Oct. 26, 2020, www.seattletimes.com; J. Podsada, “Boeing’s Rebound Ought to Include a New Jetliner, Experts Say,” Herald Business Journal, Dec. 10, 2020, www.heraldnet.com; and D. Gates, “Boeing’s Turnaround Threatened by Talent Exodus to Companies Like Amazon, SpaceX,” The Seattle Times, July 25, 2021, www.seattletimes.com. هل تتجه شركات التكنولوجيا نحو مسار مماثل؟
دور مجلس الإدارة
كما ذكرنا سابقاً، يمكن أن تكون مجالس الإدارة متواطئة في قرصنة الأداء. لكن في الشركات ذات الحوكمة Governance القوية والمستقلة، تمتلك مجالس الإدارة عددا من الأدوات التي تسمح لها بتشجيع الأداء الذي يفيد الشركات ومستثمريها في المدى الطويل. قد تعيد صياغة حزم تعويضات المسؤولين التنفيذيين لتحفيز التفكير الطويل المدى بدلاً من المكافأة على أداء سعر السهم في المدى القصير. وقد تستخدم أيضا أطر عمل، مثل بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard، التي تعرض مجموعة أوسع من التدابير Measures بهدف احتساب أفضل لإنشاء القدرات Capabilities والربح منها.
ومع ذلك لا نعتقد أن هذه المشكلة ستحل فقط من خلال إعادة تصميم الحوافز. من الأفضل أن تظل مجالس الإدارة في حالة تأهب لرصد أي مؤشر على قرصنة الأداء؛ وأن تنسق المحادثات الجارية حول العلاقة بين بناء القدرات التنافسية الحيوية والحفاظ عليها وحركة المقاييس المالية القصيرة المدى؛ وتشارك في بعض القرارات الرئيسة التي تترك بنحو روتيني للإدارة العليا (مثل القرارات المتعلقة بإعادة شراء الأسهم، والتي على عكس القرارات المتعلقة بأرباح الأسهم، لا تستلزم قانوناً اطلاع مجلس الإدارة).
بالطبع، من الحاسم – لكن ليس من المسلم به – أن ينظر أعضاء مجلس الإدارة أنفسهم نظرة طويلة المدى، تماماً كما يفعل بعض المساهمين أنفسهم. جاء مثال على ذلك في العام 2021 في إكسون موبيل ExxonMobil، عندما قاد صندوق التحوط Hedge fund إنجين نامبر وان Engine No. 1، على الرغم من اعتراضات الإدارة، حملة لتنصيب ثلاثة من أعضاء مجلس الإدارة الذين تبنوا صراحةً فلسفة التركيز على توليد القيمة على المدى الطويل.19L. Lambert, “ESG Activists Met the Moment at ExxonMobil, but Did They Succeed?” Harvard Business School Working Knowledge, Feb. 16, 2023, https://hbswk.hbs.edu. من خلال العمل مع الباحثين والاستشاريين الإداريين في برايس ووترهاوس كوبرز PwC، طور صندوق التحوط Engine No. 1 ”إطار عمل القيمة الإجمالية“ Total value framework الذي استخدم مصادر بيانات متعددة لتقييم المخاطر Risks والفرص الطويلة المدى Opportunities، بهدف التوضيح للجميع كيف يمكن للإجراءات التي قد تبدو جيدة في المدى القصير أن تعرقل توليد القيمة بمرور الوقت. ومع ذلك يتجاوز الضرر الناجم عن اختراق الأداء الشركاتِ وموظفيها وعملاءَها ومستثمريها. إذا كانت الطريقة الوحيدة لتصحيح السوق لقرصنة الأداء هي السماح للشركات بالانهيار، فقد يتعرض الجمهور عموماً للإصابة بأضرار جانبية كبيرة. قد تشمل تدابير التخفيف من المخاطر واحتوائها وضعَ تنظيمات مثل قانون ساربانيس-أوكسلي Sarbanes-Oxley Act للعام 2002، وضمان التقارير المالية الدقيقة، واشتراط اختبارات الإجهاد Stress testing كما هي الحال في صناعات مثل الخدمات المصرفية.
جاء انهيار بنك وادي السيليكون Silicon Valley Bank أخيراً بعد بضع سنوات فقط من نجاحه في الضغط ضد ترسيخ الضمانات التنظيمية، وأدى في النهاية إلى اضطرار الحكومة إلى إنقاذ المودعين (جزء كبير من المنظومة الإيكولوجية للشركات الناشئة الأمريكية) لتجنب ضرر اقتصادي أوسع. يجب على القادة العازمين على الضغط ضد التشريعات التنظيمية التي تبدو مرهِقة أن يضعوا في اعتبارهم أن هذه التشريعات التنظيمية قد تؤدي وظيفة مهمة في الحد من ممارسات قرصنة الأداء.
مخاطر التقاعس
قرصنة الأداء مدمرة جداً، لأنها كثيراً ما تنطوي على قرارات لا رجعة فيها. قد تجد المؤسسات التي أصبحت ضعيفة بسبب الإسناد الخارجي المفرط أنها لا تمتلك القدرة على إعادة الإنتاج إلى الداخل عندما تحتاج إليه، مثلاً. يمكن للشركات أيضاً أن تُضعف نفسها تدريجياً من خلال سلسلة طويلة من القرارات الأقل وضوحاً. قد يتوافق كل منها مع ما يُعتبر مبادئ إدارية مقبولة عموماً، ويبدو أن لها تأثيراً ضئيلاً في العمليات الحالية، لكنها قد تضعف بعض الخبرة أو القدرات، أو تتجاهل تكنولوجيا مفيدة محتملة، أو تُقوض التزام الموظفين بنجاح الشركة. عندما تكون هناك حاجة إلى هذه القدرات والتكنولوجيات والالتزامات في أوقات التوتر، قد يجد المديرون أنهم سلكوا طريقاً باتجاه واحد: إن استبدال هذه الأصول غير المرئية أصعب بكثير من الربح منها.
تُبين الجائحة والحرب في أوروبا، بما يصاحبهما من زعزعة في سلاسل التوريد (الإمداد) Supply chains العالمية وارتفاع التضخم ومعدلات الفائدة، بوضوحٍ أنواعَ الضغوط المفاجئة التي اضطر قادة الأعمال إلى التعامل معها خلال السنوات الثلاث الماضية. كذلك تُقدمان مثلين صارخين على الأشياء السيئة التي يمكن أن تحدث لأولئك الذين أصبحوا مدمنين على تلميع المقاييس المالية Financial metrics على حساب مرونة مؤسساتهم Resilience في المدى الطويل.
إذا تمكن قائد أعمال مثل ويلش من جعل قرصنة الأداء تبدو مرغوباً فيها، يجب أن يكون من الممكن لقادة آخرين رفيعي المستوى (أو مجموعة منهم) أن يجعلوا الاستثمار في المدى الطويل يبدو رائجاً مرة أخرى. يمكن لرئيس تنفيذي قوي، مدعوم من مجلس إدارة يحظى باحترام كبير، التعبير عن نيته في الاستثمار في المدى الطويل، حتى لو عانت المقاييس المالية المعتادة مؤقتاً. إذا كان هذا النهج يثني المستثمرين في المدى القصير، فهذا أفضل بكثير. هذا، بالطبع، لن يكون سهلاً. من المحتمل أن يجذب المساهمين الناشطين في المدى القصير والبائعين على المكشوف Short sellers. لكن إذا تمكنت مجموعة مؤثرة من قادة الأعمال من الانتصار وإثبات نجاح هذا النهج، فقد تتبعهم شركات أخرى.
شيء واحد مؤكد: إذا تركت هذه المشكلة من دون حل واستمرت في التفاقم وإعاقة الشركات، يتعين علينا أن نستسلم لمشاهدة موكب من المسؤولين التنفيذيين يتقاعدون بحزم تعويضات سخية، تاركين وراءهم شركات مجوفة غير قادرة على توفير المنتجات والخدمات والوظائف المرغوب فيها التي يشتد الطلب عليها.
المراجع
| ↑1 | R.H. Hayes and W.J. Abernathy, “Managing Our Way to Economic Decline,” Harvard Business Review 58, no. 4 (July-August 1980): 66-77. |
|---|---|
| ↑2 | “Two Legacies,” Southwest Airlines Pilots Association, Dec. 31, 2022, www.swapa.org. |
| ↑3 | C. Lucier, “Herb Kelleher: The Thought Leader Interview,” Strategy+Business, June 1, 2004, www.strategy-business.com. |
| ↑4 | “The Jack and Jeff Show Loses Its Lustre,” The Economist, May 2, 2002, www.economist.com. |
| ↑5 | S. Malone, “GE to Pay $50 Mln to Settle SEC Fraud Charges,” Reuters, Aug. 4, 2009, www.reuters.com. |
| ↑6 | J. Korn, “2023 Layoff Tracker,” CNN, April 27, 2023, www.cnn.com. |
| ↑7 | R. Waters and T. Kinder, “Alphabet Faces Call From Activist Fund to Cut Headcount,” Financial Times, Nov. 15, 2022, www.ft.com. |
| ↑8 | S. Levy, “Alphabet’s Layoffs Aren’t Very Googley,” Wired, Jan. 27, 2023, www.wired.com. |
| ↑9 | M. Schlangenstein, “After System Failure, Southwest Pilots Tell CEO to Take Off,” Northwest Arkansas Democrat Gazette, Aug. 2, 2016, www.nwaonline.com. |
| ↑10 | D. Gates, “For Boeing, Juggling Cash Flow Often Means ‘Another Houdini Moment,’” Seattle Times, Feb. 8, 2019, www.seattletimes.com. |
| ↑11 | R.C. Pozen, “The Board’s Role in Share Repurchases,” MIT Sloan Management Review, May 3, 2017, https://sloanreview.mit.edu. |
| ↑12 | M. Fahey, “Companies That Do Buybacks Do Worse Over Time,” CNBC, March 28, 2016, www.cnbc.com. |
| ↑13 | “The Boeing Company 2011 Annual Report,” PDF file (Chicago: Boeing, 2012), 2. |
| ↑14 | G.P. Pisano and W.C. Shih, “Restoring American Competitiveness,” Harvard Business Review 87, no. 7-8 (July-August 2009): 114-125. |
| ↑15 | P. Robison, “Former Boeing Engineers Say Relentless Cost-Cutting Sacrificed Safety,” Bloomberg Businessweek, May 9, 2019, www.bloomberg.com. |
| ↑16 | A.M. Knott, “The Real Reasons Companies Are So Focused on the Short Term,” Harvard Business Review, Dec. 13, 2017, https://hbr.org. |
| ↑17 | Ibid. |
| ↑18 | I. Welsh, “Can Boeing Still Make Planes?” Ian Welsh (blog), Nov. 18, 2022, www.ianwelch.net; D. Gates, “As Boeing Struggles to Stay Competitive, Top Jet Buyers Describe Daunting Outlook,” The Seattle Times, Oct. 26, 2020, www.seattletimes.com; J. Podsada, “Boeing’s Rebound Ought to Include a New Jetliner, Experts Say,” Herald Business Journal, Dec. 10, 2020, www.heraldnet.com; and D. Gates, “Boeing’s Turnaround Threatened by Talent Exodus to Companies Like Amazon, SpaceX,” The Seattle Times, July 25, 2021, www.seattletimes.com. |
| ↑19 | L. Lambert, “ESG Activists Met the Moment at ExxonMobil, but Did They Succeed?” Harvard Business School Working Knowledge, Feb. 16, 2023, https://hbswk.hbs.edu. |
