يزدهر الابتكار عندما يتناقش الأشخاص في فريقٍ علناً ويختلفون. والسؤال هو كيفية جعلهم يعبِّرون عن آرائهم، ولاسيما عندما يعني ذلك تحدي قادتهم أو الخبراء المعترف بهم. يقول بعض خبراء الإدارة إن أفضل طريقة لجعل الأشخاص يتحدثون هي توفير السلامة النفسية Psychological safety – جَوٍّ وصفته الأستاذة في جامعة هارفارد Harvard University آيمي إدموندسون Amy Edmondson بأنه جَوٌّ ”يشعر فيه الأشخاص بالقبول والراحة في مشاركة المخاوف والأخطاء من دون خوف من الإحراج أو الانتقام“.1A. Edmondson, “The Fearless Organization” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019), xvi.
لكن الأبحاث تشير أيضا إلى أن الشعور بالأمان من المعارضة ليس هو العامل المهم الوحيد لضمان النقاش الصحي. في دراساتنا للمبتكرين وفرقهم، وجدنا أن توتراً Tension لا يعرفه سوى عدد قليل من الأشخاص قد ينشأ بين السلامة النفسية والصدق الفكري Intellectual honesty: أي ثقافة يعبر فيها أعضاء الفريق بنحو استباقي عن أفكارهم وخلافاتهم بطريقة عقلانية وبناءة (مثل شخصية السيد سبوك Mr. Spock في المسلسل التلفزيوني ستار تريك Star Trek، لكن مع الاعتراف بمشاعرهم الإنسانية وتحيزاتهم).2M. Chamberlin, D.W. Newton, and J.A. Lepine, “A Meta-Analysis of Voice and Its Promotive and Prohibitive Forms: Identification of Key Associations, Distinctions, and Future Directions,” Personnel Psychology 70, no. 1 (spring 2017): 11-71. يزيد الصدق الفكري بقدر كبير من قدرة الفريق على الابتكار – ولاسيما لوضع ابتكارات متقدمة – لأنه يطلق العنان لمعرفة أعضاء الفريق.
وجدنا أن عديداً من الفرق تعطي الأولوية للسلامة النفسية من دون أن تدرك أن التماسك الاجتماعي Social cohesion الذي تعززه -على الرغم من أنه مفيد للتعلم – يمكن أن يقوض أحياناً الصدق الفكري بدلاً من تشجيعه. ومع ذلك عندما يكون الأشخاص صادقين بقساوة (ستيف جوبز Steve Jobs لم يتردد في إبلاغ الموظفين في أبل Apple أنهم ”يقولون كلاماً هُراء“)، يمكنهم تقويض مشاعر الآخرين من القبول والاحترام – والتي هي حجر الزاوية للشعور بالأمان لتحدي الزملاء.
إذا تمكن القادة من تحقيق التوازن بين السلامة النفسية والصدق الفكري، يحصلون على فوائد كليهما. انظروا في النقاش حول إعطاء الضوء الأخضر لأمازون كيندل Amazon Kindle في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. عارض جيف ويلك Jeff Wilke، الرئيس التنفيذي CEO لأمازون لتجارة التجزئة، الفكرة إلى درجة أنه تحدى جيف بيزوس Jeff Bezos في اجتماع لمجلس الإدارة: توقع ويلك أن الشركة لن تتمكن من تحقيق أهدافها، وتحبط العملاء، لأنها كانت شركة برمجيات تفتقر إلى الخبرة في تطوير وصنع الأجهزة. وكما يروي ويلك، أدت تعليقاته إلى مناقشة أكثر شمولاً لإيجابيات القرار وسلبياته، اعترف فيها بيزوس بنقاط ويلك لكنه ظل يجادل بأن أمازون يمكن أن تُخدَم بنحو أفضل من خلال تطوير مجموعة جديدة من المهارات. قال ويلك: ”تبين أنني كنت على حق في كل ما قلته، وكان جيف لا يزال مُحقاً في القول إن علينا الاضطلاع بذلك. أنشأنا مجموعة مهارات قيمة يمكننا استخدامها لابتكار أشياء جديدة نيابةً عن العملاء“.3J.H. Dyer, N. Furr, and C. Lefrandt, “Innovation Capital: How to Compete — and Win — Like the World’s Most Innovative Leaders” (Boston: Harvard Business Review Press, 2019).
فكر ويلك أن الشجاعة للتعبير عن رأيه جاءت من أحد مبادئ الإدارة الأساسية في أمازون: أن القادة ملزمون بأن ”تكون لديهم الجرأة“ و”يختلفوا فيما بينهم، حتى عندما يكون الأمر غير مريح أو مرهقاً“، ثم يتّحدوا وراء أي قرار يتخذه الفريق، من دون تداعيات سلبية.
وجدنا أن فرقاً مثل فريق أمازون التنفيذي، الذي يعزز كلاً من السلامة النفسية والصدق الفكري، تبتكر بنجاح أكبر من الفرق التي تهيمن عليها ثقافة Culture واحدة. لقد حددنا العوامل الأكثر أهمية لتحقيق هذا التوازن، ونحدد أدناه ما يمكن للقادة الاضطلاع به لإنشاء ثقافة تعلم وابتكار عالية الأداء.
ابحثوا عن التوازن الصحيح
حددنا أربع ثقافات أساسية للفريق، تعكس كل منها تركيزاً مختلفاً على السلامة النفسية والصدق الفكري، وكلها تدعم التعلم والابتكار أو تثبطهما بدرجات مختلفة. (انظر: أربع ثقافات للابتكار، الصفحة 69).
قد تكون لدى الشركة ثقافة مهيمنة؛ ومع ذلك قد تكون للفرق داخل الشركة ثقافات مختلفة اعتماداً على من يديرها وكيف يديرها. يمكن أن يساعد تقييم ثقافة الفريق القادة على تحديد نقاط القوة والضعف لديهم وتحديد أي خطوات ضرورية لتحسين أداء الفريق.
■ استطلع الباحثون الفرق في أكثر من 60 شركة ناشئة في مجال التكنولوجيا والشركات القائمة في مجموعة متنوعة من الصناعات لفهم التفاعل بين السلامة النفسية والصدق الفكري، ومدى أهميتهما في تعزيز الابتكار. ■ لقياس السلامة النفسية، استخدِموا أسئلة الاستطلاع التي طورتها إيمي إدموندسون Amy Edmondson لدراستها المنشورة في الدورية العلمية فصلية العلوم الإدارية Administrative Science Quarterly.4A. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior on Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1999): 350-383. ■ لقياس الصدق الفكري، طوِّروا أسئلة بناء على مقابلاتهم مع عشرات الفرق، إضافةً إلى الأبحاث الإدارية الحالية حول صوت الموظفين في التغيير المؤسسي.
الفرق التي تسجل نتائج منخفضة لكل من السلامة النفسية والصدق الفكري تكون ضعيفة في التعلم والابتكار. يكون الموظفون غير راغبين في أن يكونوا صادقين لأنهم يخشون – في الأغلب لسبب وجيه – من أنهم سيتعرضون لهجوم إذا عارضوا ذلك.
وفي الأغلب نجد الفرق المتعثرة في نوعين من المؤسسات: (1) تلك التي يفتقر فيها الأفراد إلى الذكاء العاطفي Emotional intelligence (أي إنهم غير قادرين على إدارة عواطفهم، ويفتقرون إلى التعاطف، ويتصرفون بنحو غير متوقع)؛ و(2) حيث تكون الشركة نفسها تحت التهديد ولا أحد، بمن في ذلك القادة، على استعداد للاعتراف بذلك. في ثقافات كهذه، في الأغلب يطلب القادة أداء عالياً بنحو غير واقعي، لكن الموظفين لا يشعرون بالراحة في مواجهة القادة أو بعضهم بعضاً بمخاوفهم الصادقة.
ويكون انخفاض الذكاء العاطفي مشكلةً خاصة عندما يكون القادة غير آمنين، أو مفرطين في الثقة، فلا يمكنهم الاعتراف بأنهم مخطئون. وصف لنا مسؤول تنفيذي رفيع المستوى في شركة ناشئة في مجال التكنولوجيا الحيوية Biotechnology ثقافة يختلف فيها الرئيس التنفيذي CEO علناً مع أعضاء الفريق ويهاجمهم شخصياً لتشويه سمعتهم. ولاحظ المسؤول التنفيذي قائلاً: ”بطبيعة الحال، هذا يمحق أي رغبة في التعبير عن خلاف صادق معه“.
كلفت ثقافة الخوف والترهيب نوكيا Nokia تفوقها في سوق الهواتف المحمولة، وفقاً لمسؤولين تنفيذيين ومديرين عملوا هناك في أواخر العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. ضغط كبار القادة على المديرين ليؤدوا من دون الكشف عن مدى التهديدات من المنافسين، وعاقبوا أي شخص يعارضهم. وكان الموظفون يخشون إخبار الفريق بالأخبار السيئة، بما في ذلك أن استراتيجية الهواتف المحمولة للشركة كانت فاشلة. ونتيجة لذلك لم تتمكن الشركة من مواكبة ذلك؛ إذ حلت الهواتف الذكية محل التكنولوجيا القديمة التي مكنت نوكيا من الازدهار.5T.O. Vuori and Q.N. Huy, “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle,” Administrative Science Quarterly 61, no. 1 (January 2016): 9-51.
مكن للقادة تطبيق هذه القواعد الخمس لإنشاء ثقافة الفريق التي توازن بين المناقشة الصريحة واحترام الأفراد أو تعزيزها. أرست القواعد أساساً للصدق الفكري مع بعض عناصر السلامة النفسية في الثقافات التي تفتقر إلى أيٍّ منهما. ويمكنها أيضاً مساعدة القادة على دمج فرق أو أفراد جدد بسرعة في ثقافة قائمة لم تتطور فيها السلامة النفسية بعد، ولم تحظَ المناقشة المفتوحة بالتقدير بعد.
ركِّزوا على هدف مشترك Focus on a common goal. من المرجح أن يتحدث الأشخاص بصراحة عندما يكونون ملتزمين بالعمل نحو هدف مشترك، ويعرفون أن بعضهم في حاجةٍ إلى بعض لتحقيق ذلك.
توقعوا الخلاف، لكن تطلبوا الاحترام Expect disagreement, but require respect. يجب تشجيع النقاش حول العمل بفاعلية، لأنه يساعد الفريق على التعلم وينتج حلولاً أفضل. يمكن للقادة إظهار كيفية الاختلاف باحترام – أي من دون عداء أو مشاعر سلبية تضر بالعلاقات.
تمسكوا بالحقائق والأدلة Stick to facts and evidence. يمكن للقادة مواجهة الميل البشري للأشخاص لِزَجِّ عواطفهم وغرورهم في المناقشة من خلال الإصرار على منهجية (مثل المنهج العلمي) لتطوير إجابات عن الأسئلة كمجموعة باستخدام معلومات يمكن التحقق منها وحجج منطقية.
أقِروا بالتحيزات والأولويات والفجوات المعرفية Acknowledge biases, priorities, and knowledge gaps. قد يختلف الأشخاص لأن لديهم تحيزات أو أولويات أو معلومات مختلفة. عندما يبدأ القادة النظر بانفتاح في الطرق التي قد يكونون بها مخطئين أو غير مطلعين، إنما يمهدون الطريق لأعضاء الفريق الآخرين لتحدي معتقداتهم الخاصة ومشاركة ما لا يعرفونه. ويمكن أن تركز المناقشة بعد ذلك على سد الفجوات واستكشاف وجهات نظر متعددة.
تأكدوا من أن كل شخص لديه صوت Ensure that everyone has a voice. من المرجح أن يساهم الأشخاص عندما يعتقدون أن أفكارهم وآراءهم تؤخَذ على محمل الجد. عندما يؤخِّر القادة مشاركة آرائهم حتى يتدخل الجميع، إنما يشيرون إلى أن أعضاء الفريق يمكنهم التحدث بحرية. إضافة إلى ذلك، عندما يستمع القادة بنشاط ويطلبون وجهات نظر بديلة، يساعدون أعضاء الفريق جميعاً على الشعور بأن مدخلاتهم لها قيمة.
ثقافة الفرق القلقة Anxious Team Culture
تسجل الفرق القلقة نتائج عالية على صعيد الصدق الفكري ومعتدلة إلى منخفضة في مجال السلامة النفسية. يُشجَّع أعضاء الفريق على أن يكونوا صادقين بقسوة لأن من الأفضل أن تكونوا على حق، وأن تفوزوا، بدلاً من أن تكونوا لُطفاء.
في عودة إلى ستيف جوبز: وصف أسلوبه بأنه مصمم للحفاظ على ”منع اللاعبين من الفئة الثانية، الحمقى، من ملء المؤسسة. فقط اللاعبون من الفئة الأولى يستمرون فيها“.6A. Lashinksy, “Insights on the Writing of Steve Jobs,” Fortune, Dec. 27, 2011, www.fortune.com. وبنمط شهير بالقدر نفسه، لم يهتم إلا قليلاً ببناء أي تماسك اجتماعي. وصف المدير التنفيذي السابق للتصميم Chief design officer في أبل، جوني إيف Jony Ive، محادثة وبخه فيها جوبز على رغبته في أن يكون محبوباً من قِبل فريقه على حساب أن يكون صادقاً تماماً حول جودة عمل الفريق.
يوضح هذا المثال نوعين من التضارب ينشآن عن الصدق الفكري: تضارب المهام Task conflict وتضارب العلاقات Relationship conflict. يمكن أن يكون تضارب المهام – الخلاف حول العمل – منتجاً جداً للابتكار وأداء الفريق. لكن تضارب العلاقات، الذي يجعل الأشخاص يشعرون بالرفض بسبب كلام أو فعل شخص ما، أمر ضار.7K.A. Jehn and E.A. Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance,” Academy of Management Journal 44, no. 2 (April 2001): 238-251.
وإليكم السبب. في الفرق التي لديها ثقافة قلقة، يكون الأشخاص على استعداد لدفع بعضهم بعضاً إلى التعلُّم من خلال عدم الاتفاق Disagreement. ومع ذلك فإن الصدق الفكري من دون السلامة النفسية يمكن أن يسبب خسائر عاطفية. في المقابلات أخبرَنا أعضاء في فرق ذات ثقافة قلقة بأنهم في كثير من الأحيان لا يشعرون بالأمان أو الاحترام. إنهم قلقون من أنهم في منافسة مستمرة مع زملائهم، وأن قيمتهم تتقلب مع رأي المجموعة في فكرتهم الحالية.
ولأن هذه البيئات مرهقة، لدى الثقافات القلقة معدلات دوران وظيفي Turnover أعلى من الثقافات الآمنة نفسياً. دفع راي داليو Ray Dalio، مؤسس صندوق التحوط بريدجووتر أسوشيتس Bridgewater Associates، من أجل الحقيقة والشفافية الجذريتين – وأبلغ ذات يوم أن 25% من الموظفين الجدد كانوا يغادرون خلال 18 شهراً.8R. Feloni, “Ray Dalio Explains Why 25% of Bridgewater Employees Don’t Last More Than 18 Months at the Hedge Fund Giant,” Business Insider, March 23, 2016, www.businessinsider.com. ووفق أحد التحليلات تخسر تسلا Tesla، التي تشتهر أيضا بثقافتها الفظة، 27% من فريقها التنفيذي كل عام، بما في ذلك 44% من القادة الذين يتبعون إدارياً مباشرة الرئيس التنفيذي إيلون ماسك Elon Musk.9C. Assis, “Is Tesla’s Executive Turnover Really High? This Analyst Sets Out to Find the Answer,” MarketWatch, Aug. 14, 2019, www.marketwatch.com. قد تكتسب الفرق ذات معدل الدوران الوظيفي المرتفع أفكاراً جديدة باستمرار، لكنها أقل قدرة على الاحتفاظ بالدروس المستفادة من الماضي.
أربع ثقافات مبتكِرة
يمكن ربط مدى توازن الفريق بين السلامة النفسية والصدق الفكري بأربع ثقافات مبتكِرة، إلى جانب ثقافة محايدة لا تتأثر بالمخاطر أو الفوائد. ستؤثر كل ثقافة في مدى قدرة الفريق على الابتكار وأنواع الابتكارات التي سيكونون أفضل فيها.
ثقافة الفرق المريحة Comfortable Team Culture
الثقافة المريحة هي عكس الثقافة القلقة. تُحقق الفرق المرتاحة نتائج عالية في مجال السلامة النفسية ومعتدلة إلى منخفضة على صعيد الصدق الفكري.
في الأغلب، في هذا النوع من الثقافة، يحقق أعضاء الفريق نتائج عالية في سمات مثل: أن يكون المرء مقبولاً، ويحتاج إلى أن يكون محبوباً، ونتائج منخفضة في الحزم Assertiveness والاستباقية Proactive. كذلك يميلون إلى امتلاك ذكاء عاطفي عالٍ، ويسبغون قيمة عالية على الاهتمام بالعلاقات الاجتماعية.
يشعر أعضاء الفرق المرتاحة بالقبول والاحترام ويشعرون بالأمان للتحدث – لكنهم يختارون عدم ذلك. قد يرجحون أن الإيجابية وتجنب النزاع السلبي المحتمل هو أفضل للمعنويات وإنتاجية الفريق على المدى الطويل؛ قد لا يهتمون بما يكفي بمهمة الفريق أو المؤسسة من أجل التغيير؛ أو قد لا يصدقون أن القادة سيستجيبون لأفكارهم ومخاوفهم، فلا يكلفون أنفسهم عناء مشاركتها.
عندما قرر إيف عدم دفع فريقه في أبل، من غير المرجح أنه كان خائفاً من الحرج أو العقاب. بدلاً من ذلك أعطى الأولوية لأن يكون إيجابياً وإعطاء ملاحظات من شأنها أن تحسن العمل. ومع ذلك، فهِم إيف أن تضارب المهام يمكن أن يكون إيجابياً. عندما لا تميز الفرق بين تضارب المهام وتضارب العلاقات، تفشل في إثارة المسائل والمشكلات التي يمكن أن تقوِّض أداء الفريق بمرور الوقت.
لا تتوقع الفرق ذات الثقافة المريحة درجة عالية من الصراحة ولا تطلبها، ولا تتحدى بحزمٍ الوضعَ الراهن. على الجانب الإيجابي تميل هذه الفرق إلى الأداء باستمرار، وأن تكون جيدة في الابتكار التدريجي. يعمل أعضاء الفريق بنمط تعاوني ويحترمون بعضُهم بعضاً، ما يحافظ على معدل دوران وظيفي منخفض، ويسمح للفريق بتجنب الأخطاء التي يمكن أن تحدث عندما يغادر الأفراد ذوو المعرفة المهمة.
من ناحية أخرى، في كثير من الأحيان لن يدفع الأعضاء بعضُهم بعضاً باتجاه التحسين، ونتيجة لذلك نادراً ما تنتج الابتكارات الرائدة. عندما لا يكون لدى الأفراد أي خوف من التعرض للنقد، يمكنهم أن يصبحوا راضين عن أنفسهم؛ مثلاً قد يعرضون أفكاراً كسولة أو سيئة لأنهم يعرفون أنها لن تزعزع مكانتهم. كما اعترف أحد المديرين في شركة خدمات مهنية، شعر بالأمان في عدم الموافقة، لكنه لم يكن حازماً عند تحدي أفكار الزملاء ما لم يتأثر عمله بنحو مباشر. قال: ”الخلاف الفاعل ليس جزءاً من ثقافتنا“.
وفي الوقت نفسه، كما ورد في إحدى الدراسات، يميل الأشخاص في البيئات الآمنة نفسياً إلى أن يكونوا أقل تحفيزاً، وألا يعملوا بجد مثل الأشخاص الذين يتوقعون انتقاد أدائهم.10H. Deng, K. Leung, C.K. Lam, et al., “Slacking Off in Comfort: A Dual-Pathway Model for Psychological Safety Climate,” Journal of Management 45, no. 3 (March 2019): 1114-1144. حتى إدموندسون، التي كشفت الصلة بين السلامة النفسية والابتكار، أقرت بأنه في بعض البيئات التي تكون فيها السلامة النفسية عالية، ”يكون الأشخاص مرتاحين جداً بعضهم مع بعض إلى درجة أنهم قد يقضون وقتاً غير مناسب في محادثة عارضة على حساب العمل“.11A. Edmondson, “Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens,” in “Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches,” ed. R.M. Kramer and K.S. Cook (New York: Russell Sage Foundation, 2004), 239-272.
ثقافة الفرق المبتكِرة Innovative Team Culture
الفرق الأكثر ابتكاراً على المدى الطويل هي تلك التي توازن بين السلامة النفسية والصدق الفكري. قد يعتبر أعضاء الفرق المبتكرة أنفسهم المعلم الملهم الذي دفعهم إلى أن يقدموا أفضل ما لديهم. يشعرون بالأمان للتحدث عندما يرون الأشياء بنحو مختلف، ويدفعون بعضُهم بعضاً طواعية ليكونوا الأفضل في أثناء سعيهم إلى تحقيق أهداف مشتركة. مثل أولئك في الثقافات القلقة، يناقشون الأفكار بنحو علني، ويتخذون قرارات حاسمة، لكنهم يفعلون ذلك بطرق تساعد أعضاء الفريق على الحفاظ على احترام بعضهم بعضاً. وعلى النقيض من الأشخاص في الثقافات المتعثرة، هم قادرون على كبح غرورهم، وتغيير آرائهم عند تقديم الأدلة التي تؤيِّد وجهة نظر أخرى.
قاد مارتن فان دن برينك Martin van den Brink، بصفته المدير التنفيذي للتكنولوجيا CTO لدى إيه إس إم إل ASML، جهداً استغرق عقداً ببلايين الدولارات لإنشاء آلات طباعة بالأشعة فوق البنفسجية القصوى، وهي تكنولوجيا تستخدم لصنع شرائح دقيقة Microchips لتشغيل الجيل المقبل من الأجهزة الإلكترونية. في ثقافة الأداء العالي التي أدت إلى هذا الإنجاز الخارق، كان الخطأ جزءاً من عملية الابتكار.
قال برينك: ”الأشخاص الذين لا يستطيعون التعامل مع الحقيقة لا يمكنهم الاعتراف بالخطأ، لذلك يذهبون معصوبي الأعين إلى الهاوية. و[هذا] أكثر خطورة وأقل إثارة للاهتمام مقارنةً بالنظر إلى المنحدرات وإيجاد طرق مختلفة يمكنكم الاقتراب منها، واتخاذ هذه الأساليب كتحدٍّ… لذلك لا أزعم أبداً أنني سأكون على حق. أقول فقط: ’هذا ما أفكر فيه، أخبروني عن الخلل في تفكيري‘ “.12N. Furr and S.H. Furr, “The Upside of Uncertainty: A Guide to Finding Possibility in the Unknown” (Boston: Harvard Business Review Press, 2022).
قد تكون لدى الفرق أيضاً ثقافة فرق محايدة Neutral team culture. إنها ثقافة بكمية معتدلة من كل من السلامة النفسية والصدق الفكري. ومن ثم هي لا تخضع لمخاطر الثقافات المتعثرة والمريحة والقلقة؛ ولا يمكنها تحقيق الفوائد المحتملة للثقافات المبتكرة أو القلقة أو المريحة. ليس أعضاء الفرق المحايدة جيدين جداً في التعلم أو الابتكار، وليس لديهم تماسك اجتماعي قوي. ومن ثم ليس لثقافة الفرق المحايدة أثرٌ يُذكر – سواء كان ذلك جيداً أو سيئاً – في رضا أعضاء الفريق عن حياتهم العملية أو أدائهم الابتكاري. (انظر: تقييم ثقافة الابتكار، الصفحة 70).
مبادئ الصدق الفكري الفاعل
في فريق مبتكر يشعر الأعضاء بالاحترام والدعم. يتعلمون بسرعة وسهولة وهم يتساءلون ويتحدى بعضُهم بعضاً، ويُقرُّون بما لا يعرفونه، ويعترفون بالأخطاء. ويحل التحقيق الفكري محل المناصرة؛ إذ يسعى أعضاء الفريق إلى الحقيقة بطريقة غير متحيزة وعقلانية بدلاً من التنافس على المنصب. يتطلب الوصول إلى هناك إيجادَ السلامة في وقت واحد مع التشجيع على اتباع أعضاء الفريق القواعدَ الأساسية عندما يتفاعلون – وحتى المطالبة بذلك. (انظر: خمس قواعد لمتابعة الصدق الفكري بسرعة، الصفحة 68).
لقد حددنا المبادئ الأربعة الأكثر أهمية لتحقيق ثقافةِ فريق مبتكرةٍ وعالية الأداء. يتعلق أول اثنين بالخصائص الشخصية للقادة وأعضاء الفريق. ويتناول الاثنان الآخران كيف يمكن للقادة تشجيع الصدق الفكري وموازنته مع السلامة النفسية.
المبدأ 1: تعزيز الذكاء العاطفي Foster emotional intelligence. الذكاء العاطفي هو الملاط الذي يربط السلامة النفسية بالصدق الفكري. يحتاج القادة إلى الذكاء العاطفي لإنشاء بيئة يشعر فيها أعضاء الفريق بالراحة في التعبير عن آرائهم ويقدرون على الاضطلاع بذلك. يتضمن الذكاء العاطفي أربعة عناصر رئيسة: الوعي الذاتي Self-awareness (الوعي بعواطفكم)، والإدارة الذاتية Self-management (تنظيم عواطفكم)، والوعي الاجتماعي Social awareness (التعاطف Empathy والقدرة على رؤية وجهات نظر الآخرين)، وإدارة العلاقات Relationship management (القدرة على إيجاد أرضية مشتركة وبناء علاقة).
في حين أن القادة يحتاجون إلى أن يكونوا مهَرَةً في الأربعة كلها، فإن الوعي الاجتماعي وإدارة العلاقات مهمان بنحو خاص لتشجيع النقاش من دون تدمير السلامة النفسية. فالقادة الذين يمكنهم الاستماع بتعاطف، ورؤية وجهات نظر الآخرين، ونزع فتيل النزاع من خلال إيجاد أهداف مشتركة هم أكثر عرضة لتعزيز الصدق الفكري مع الحفاظ على السلامة. يمكنهم الانخراط في التفكير الذاتي، وإظهار التواضع حول كثرة معرفتهم (أو قلة معرفتهم)، واستخدام الفكاهة لتخفيف المواقف المتوترة، وإخبار الناس بأنهم مقدَّرون.
كان تطوير الذكاء العاطفي بين قادة الفرق مهماً جداً بالنسبة إلى دومينيك أور Dominic Orr، المدير التنفيذي السابق لأروبا نتوركس Aruba Networks، إلى درجة أنه كثيراً ما وظف علماء نفس لمساعدة أعضاء فريقه التنفيذي على فهم نقاط قوتهم وضعفهم وتطوير الثقة ليكونوا صريحين بعضُهم مع بعض. كان هدفه جعلَ القادة مرتاحين مع أنفسهم، ومرتاحين مع أقرانهم، وواثقين بما فيه الكفاية بآرائهم الخاصة ليكونوا على استعداد لأن يكونوا صادقين. هذه هي الطريقة الوحيدة، وفق أور، التي يمكن للفريق أن يصل من خلالها إلى أفضل قرار.13D. Orr, “Working With and Making Decisions With Great People,” lecture 6 in “Transferring Big Company Culture to Startups,” Entrepreneurial Thought Leaders lecture series, Stanford University, Stanford, California, Oct. 17, 2007, https://cosmolearning.org.
المبدأ 2: توظيف موظفين استباقيين وتطويرهم Hire and develop proactive employees. كما أنه من غير المرجح أن تبني الفرق سلامة نفسية ما لم يكن لدى أعضائها ذكاء عاطفي، من غير المرجح أن تبني صدقاً فكرياً ما لم يكن الأعضاء استباقيين: أي إنهم يظهرون المبادرة ويتصرفون ويثابرون على إحداث تغيير ذي معنى. تُظهر الأبحاث أن المبادرة الشخصية هي أهم سمة فردية في توقع ما إذا كان شخص ما سيعرض أفكاره أو يثير الأسئلة. أهميتها أكثر من ضعف أهمية السلامة النفسية.14Chamberlin, Newton, and Lepine, “A Meta-Analysis of Voice,” 11-71
عندما أسس تشارلز غورينتان Charles Gorintin الشركة الفرنسية ألان Alan في العام 2016 بهدف إنشاء عروض رقمية مبتكرة للتأمين الصحي والرعاية الصحية، ملأ المناصب التنفيذية للشركة بأشخاص استباقيين ومستعدين لأن يتحدى بعضهم أفكار بعض. وأنشؤوا ثقافة يجري فيها تشجيع القادة على اتخاذ القرارات بسرعة مع أفضل المعلومات المتاحة – حتى مع 70% فقط مما يحتاجون إليه – وتغيير المسار بسرعة حين تنشأ معلومات جديدة.15“Leadership Principles,” Company Culture, Alan SA, accessed Oct. 11, 2022, https://alan.com. وكما أوضح غورينتان، ”في الأغلب يكون من الأفضل اتخاذ القرار الخاطئ والتصرف وتعلم كيفية إصلاحه بدلاً من الانتظار لاتخاذ قرار في المقام الأول“.
المبدأ 3: إضفاء الشرعية على الصدق والتشجيع عليه Legitimize and encourage honesty. أحد العوائق الرئيسة أمام الصدق هو أنه محفوف بالمخاطر على الصعيد الشخصي. في الواقع تظهر بعض الأبحاث أن الموظفين، عندما يثيرون مشكلات أو مخاوف بشأن ممارسات أو عمليات المؤسسة، ينالون تقييمات أسوأ على صعيد الأداء.16Chamberlin, Newton, and Lepine, “A Meta-Analysis of Voice,” 11-71. وقد يحتاج أعضاء الفريق إلى الاقتناع بأنهم لن يُعاقَبوا على الصراحة.
يمكن للمؤسسات مواجهة هذا التحدي من خلال مبادئ الإدارة أو العمليات التي تضفي الشرعية على الصدق وتشجعه. كان ويلك، المدير التنفيذي لأمازون الذي تحدى الفكرة الأولية لصنع كيندل، يستفيد من العمل في بيئة تشجع على تضارب المهام. وتشير الأبحاث أيضاً إلى أن تضارب المهام داخل الفرق يؤدي إلى مزيد من استراتيجيات ريادة الأعمال، ومزيد من الابتكار، وأداء أعلى.17H. Li and J. Li, “Top Management Team Conflict and Entrepreneurial Strategy Making in China,” Asia Pacific Journal of Management 26, no. 2 (June 2009): 263-283; G. Chen, C. Liu, and D. Tjosvold, “Conflict Management for Effective Top Management Teams and Innovation in China,” Journal of Management Studies 42, no. 2 (March 2005): 277-300; and A. Schotter and P.W. Beamish, “Performance Effects of MNC Headquarters-Subsidiary Conflict and the Role of Boundary Spanners: The Case of Headquarter Initiative Rejection,” Journal of International Management 17, no. 3 (September 2011): 243-259.
المبدأ 4: إخضاع الغرور لأهداف موحِّدة Subordinate egos to unifying goals. يكون الناس أكثر استعداداً للتحدث عندما يسعون إلى تحقيق الأهداف التي يهتمون بها. عندما يتعلق الأمر بضمان الصدق الفكري، تكون مشاعر الموظفين في التعامل مع مهمة الفريق أو المؤسسة ومسؤوليتهم عنها أكثر أهمية من السلامة النفسية.18Chamberlin, Newton, and Lepine, “A Meta-Analysis of Voice,” 11-71. قال ستيرلنغ أندرسون Sterling Anderson، المسؤول التنفيذي السابق في تسلا ومؤسس أورورا للابتكار Aurora Innovation، وهي شركة ناشئة بقيمة 3 بلايين دولار تبيع سيارات ذاتية القيادة: ”أجد أن الصراحة تظهر عندما يلتزم الأشخاص بالمهمة ويشعرون بالاعتماد على زملائهم في الفريق لإنجاز المهمة“. هو يطلب إلى أعضاء الفريق ”وضع الغرور في هذا الصندوق الموضوع عند الباب“، ويذكرهم بأنهم إذا اختلفوا مع فكرة ما، فهم في حاجة إلى عرض دليل على سبب الخطأ، والإفصاح لزملائهم عن أنهم لا يزالون يثقون بهم.19S. Anderson, interview with authors, June 27, 2019. ذلك أن القدرة على احتواء الخلاف مع الاحترام أمر أساسي للحفاظ على السلامة النفسية مع ضمان الصدق الفكري.20K.M. Eisenhardt, J.L. Kahwajy, and L.J. Bourgeois III, “Conflict and Strategic Choice: How Top Management Teams Disagree,” California Management Review 39, no. 2 (spring 1997): 42-62.
يميل القادة إلى أن يكونوا متفائلين على نحو مفرط بأن الصدق الفكري – ومن ثم التعلم والابتكار – سيزدهر إذا أنشؤوا ثقافة آمنة نفسياً. ومع ذلك يمكن أن تعمل السلامة النفسية والصدق الفكري في بعض الأحيان كلٌّ منهما ضد الآخر. والتحدي بالنسبة إلى معظم القادة هو تعزيز النقاش الصريح الذي يركز على المشكلات التي يحتاج الفريق إلى حلها، ونزع فتيل النزاع بين الأشخاص.
تؤدي موازنة السلامة النفسية مع الصدق الفكري إلى أداء أعلى. ويمكن للقادة أن يبدؤوا بوضع غرورهم جانباً والدعوة إلى التدقيق في أفكارهم الخاصة. عندما يصبح الجميع صادقين فكرياً مع أنفسهم، تعزز الممارسة نفسها.
سيشعر أعضاء الفريق بالأمان للتحدث بحرية عند التعامل مع الكشف عن التحيزات أو الخطأ كجزء من عملية العثور على أفضل الإجابات. قد يكون هذا النوع من الصدق الفكري – الصريح، لكن ليس القاسي – هو العنصرَ المفقود الذي يحتاج إليه الفريق للابتكار للازدهار.
المراجع
| ↑1 | A. Edmondson, “The Fearless Organization” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019), xvi. |
|---|---|
| ↑2 | M. Chamberlin, D.W. Newton, and J.A. Lepine, “A Meta-Analysis of Voice and Its Promotive and Prohibitive Forms: Identification of Key Associations, Distinctions, and Future Directions,” Personnel Psychology 70, no. 1 (spring 2017): 11-71. |
| ↑3 | J.H. Dyer, N. Furr, and C. Lefrandt, “Innovation Capital: How to Compete — and Win — Like the World’s Most Innovative Leaders” (Boston: Harvard Business Review Press, 2019). |
| ↑4 | A. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior on Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1999): 350-383. |
| ↑5 | T.O. Vuori and Q.N. Huy, “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle,” Administrative Science Quarterly 61, no. 1 (January 2016): 9-51. |
| ↑6 | A. Lashinksy, “Insights on the Writing of Steve Jobs,” Fortune, Dec. 27, 2011, www.fortune.com. |
| ↑7 | K.A. Jehn and E.A. Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance,” Academy of Management Journal 44, no. 2 (April 2001): 238-251. |
| ↑8 | R. Feloni, “Ray Dalio Explains Why 25% of Bridgewater Employees Don’t Last More Than 18 Months at the Hedge Fund Giant,” Business Insider, March 23, 2016, www.businessinsider.com. |
| ↑9 | C. Assis, “Is Tesla’s Executive Turnover Really High? This Analyst Sets Out to Find the Answer,” MarketWatch, Aug. 14, 2019, www.marketwatch.com. |
| ↑10 | H. Deng, K. Leung, C.K. Lam, et al., “Slacking Off in Comfort: A Dual-Pathway Model for Psychological Safety Climate,” Journal of Management 45, no. 3 (March 2019): 1114-1144. |
| ↑11 | A. Edmondson, “Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens,” in “Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches,” ed. R.M. Kramer and K.S. Cook (New York: Russell Sage Foundation, 2004), 239-272. |
| ↑12 | N. Furr and S.H. Furr, “The Upside of Uncertainty: A Guide to Finding Possibility in the Unknown” (Boston: Harvard Business Review Press, 2022). |
| ↑13 | D. Orr, “Working With and Making Decisions With Great People,” lecture 6 in “Transferring Big Company Culture to Startups,” Entrepreneurial Thought Leaders lecture series, Stanford University, Stanford, California, Oct. 17, 2007, https://cosmolearning.org. |
| ↑14 | Chamberlin, Newton, and Lepine, “A Meta-Analysis of Voice,” 11-71 |
| ↑15 | “Leadership Principles,” Company Culture, Alan SA, accessed Oct. 11, 2022, https://alan.com. |
| ↑16, ↑18 | Chamberlin, Newton, and Lepine, “A Meta-Analysis of Voice,” 11-71. |
| ↑17 | H. Li and J. Li, “Top Management Team Conflict and Entrepreneurial Strategy Making in China,” Asia Pacific Journal of Management 26, no. 2 (June 2009): 263-283; G. Chen, C. Liu, and D. Tjosvold, “Conflict Management for Effective Top Management Teams and Innovation in China,” Journal of Management Studies 42, no. 2 (March 2005): 277-300; and A. Schotter and P.W. Beamish, “Performance Effects of MNC Headquarters-Subsidiary Conflict and the Role of Boundary Spanners: The Case of Headquarter Initiative Rejection,” Journal of International Management 17, no. 3 (September 2011): 243-259. |
| ↑19 | S. Anderson, interview with authors, June 27, 2019. |
| ↑20 | K.M. Eisenhardt, J.L. Kahwajy, and L.J. Bourgeois III, “Conflict and Strategic Choice: How Top Management Teams Disagree,” California Management Review 39, no. 2 (spring 1997): 42-62. |
