تهديدات جديدة لنموذج الاشتراك

للاشتراكات كلُّ السمات المميزة والواضحة لنموذج للإيرادات Revenue model. يحب العملاء كيف تخفض الحواجز أمام استخدامهم للخدمات، في حين تتبنى الشركات بساطتها وسهولة الإبلاغ عنها. ويقدِّرها المستثمرون لأنها تُولِّد تدفقاتِ إيرادات طويلة المدى يمكن توقُّعها أكثر من نماذج المعاملات التقليدية التي تجرَى مرةً واحدة.

يجادل أنصار ما يسمى باقتصاد الاشتراك Subscription economy – وهو مصطلح صاغه الرئيس التنفيذي للشركة المزودة للمنصات زورا Zuora – بأن العملاء يحصلون على خدمة أفضل من خلال تجارب الاشتراك المبنية حول الخدمات Services بدلاً من العروض الثابتة Static offerings أو المنتج الواحد Single product. وتؤكد شركة ساب SAP العملاقة للبرمجيات أن نموذج الاشتراك يقصر الوقت اللازم للتسويق، ويسرع تقديم الخدمات للعملاء، بالإضافة إلى تسريع جمع الأموال النقدية وتمكين الشركات من تحديد نماذج التسعير Pricing models وتعديلها.¹“XaaS and Subscription Business Models: How Business Model Innovation Is Driving Growth Strategies,” SAP, accessed Dec. 19, 2022, www.sap.com.

ومع ذلك، هناك خطران غير متوقَّعَين يهددان حالياً بتقويض مزايا البائعين هذه بالإضافة إلى فرضية أن الاشتراكات توفر تجربة أفضل للعملاء. ويتمثل هذان الخطران في زعزعة سلاسل التوريد (الإمداد) Supply chain disruption والتضخم Inflation، وهما السببان الأكثر استمراراً لعدم اليقين الاقتصادي على مدى العامين الماضيين. ويواجه عديد من مديري الشركات القائمة على الاشتراكات تأثيراتهما بالإضافة إلى التحدي الذي لم يخطر على بالٍ بجدية خلال الاستقرار النسبي في العام 2010: هل يمكننا الوفاء بالالتزامات التي قطعناها لعملائنا؟

نماذج الاشتراك في خطر
تعني زعزعة سلاسل التوريد – مثل تأخر شحن المواد (المدخلات) Inputs والبضائع مكتملة الصنع Finished goods، فضلاً عن النقص المستمر في العمالة – أن ما تعِد به الشركة مشتركيها حالياً قد لا يكون متاحاً بمستوى الجودة نفسه الأسبوعَ المقبل أو الشهرَ المقبل. وهذا قد يؤدي إلى عملاء غير راضين، ما يؤدي إلى تفاقم خطر أكثر جوهرية في نموذج الاشتراك: السهولة التي يمكن للعملاء بها إلغاؤه. والحواجز المنخفضة أمام الدخول Low barriers to entry نفسها التي تجعل الاشتراكات في متناول الجميع تجعلها أيضاً قابلة للتبديل بسهولة.

وفي الوقت نفسه يكون خطر التضخم حاداً بنحو خاص بالنسبة إلى الشركات التي لديها قاعدة كبيرة من المشتركين على المدى الطويل أو للشركات التي تقدم المنتجات الفعلية (المادية) Physical products بموجب خطة اشتراك.

ويضغط التضخم على هوامش الربح Margins لأن التكلفة آخذة في الارتفاع، لكن مقدار الإيرادات Revenue التي تكسبها الشركات من كل عميل يظل ثابتاً إلى أن يجدد العملاء اشتراكهم مرة أخرى. وفي بعض الحالات تكشف هذه التكلفة Cost المتزايدة عن عدم التوافق بين هيكل تكلفة Cost structure الشركة ونموذج الاشتراك. قد يكون المديرون قادرين على تجاهل هذا عندما يكون نمو المشتركين قوياً، لكنهم لا يعودون قادرين على تجاهله عندما يتوقف النمو أو عندما يعوق قدرتهم على تلبية الطلب.

تُولِّد زعزعة سلاسل التوريد والتضخم عاصفةً مثالية يمكن أن تقلل من رضا العملاء، وتدفع العملاء إلى البحث عن بدائل. تحتاج الشركات التي تستمد الجزء الأكبر من إيراداتها من الاشتراكات إلى تقييم المخاطر الخاصة بها فيما يتعلق بموثوقية سلاسل التوريد، وهيكل التكلفة، والتضخم، والاحتفاظ بالعملاء Customer retention. ويشكل كل مجال مجموعة خاصة به من المخاطر التي يمكن أن تقيد نموذج الاشتراك أو تشله، حتى النموذج الذي لا تزال لديه جاذبية قوية جداً للعملاء. واعتماداً على تقييم المخاطر هذا، قد تحتاج هذه الشركات إلى النظر في نماذج إيرادات بديلة تستكمل الاشتراكات أو حتى تحل محلها.

هل لا يزال في إمكانكم الوفاءُ بالالتزامات المقطوعة للعملاء؟
تمثل الاشتراكات التزاماً يتعين على الموردين الوفاءُ به. في صناعة البرمجيات نجحت أدوبي Adobe في الوفاء بالتزاماتها عندما حولت المستخدمين إلى مجموعة برمجيات الاشتراك في كرييتيف كلاود Creative Cloud، من خلال توفير مزيد من الأدوات لمزيد من المستخدمين وإدخال التحديثات بنحو أسرع بكثير وبصعوبات أقل.

لكن بالنسبة إلى عديد من الشركات لم تعُد القدرة على توفير تدفق مستمر للبضائع والخدمات مضمونةً. تعتمد أي خدمة اشتراك تقوم على توافر البضائع الفعلية – سواء كانت حفاظات أو حبرَ طابعة أو سيارةً (في حالة خدمات التنقل) – على التوافر المستمر للمنتجات التي تعمل ووسائل تسليمها. ولا يمكن الاحتفاظ بالمنتجات في الموانئ أو المستودعات أو مرائب الخدمات أو شاحنات التسليم.

كذلك أصبحت سعة الشبكة – بغض النظر عن نوع البضاعة أو الخدمة – عائقاً

كذلك أصبحت سعة الشبكة Network capacity – بغض النظر عن نوع البضاعة أو الخدمة – عائقاً. للنظر إلى توضيح شديد لكيفية عمل هذا القيد، تخيلوا ما سيحدث إذا عرضت ولاية تكساس اشتراكاً بسعر ثابت للوصول غير المحدود إلى الكهرباء. سينهار النظام بسرعة، لأن الطلب سيتجاوز قدرة الشبكة على خدمته. ويمكن لشركة خدمات الكهرباء أن توسع الشبكة، لكن ذلك من شأنه أن يؤدي إلى تغيير كبير في التكلفة الثابتة Fixed costs، كما ستستغرق معالجة الاختلالات في العرض والطلب Supply-and-demand imbalances على المدى القصير وقتاً طويلاً جداً. يمكن أن تؤثر تأثيرات الشبكة هذه في خدمات البث، والهاتف المحمول، وتطبيقات البرمجيات – بنحو أساسي أي أعمال توفر حالياً استخداماً غير محدود Unlimited access بسعر ثابت.

قد يشكل عدم توافق هيكل التكلفة أكبر خطر على قدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها تجاه المشتركين. كذلك يصعب اكتشافه، لأنه عادة ما يصبح واضحاً فقط عندما تصبح الشركات ضحية لنجاحها الخاص. فلنأخذْ خدمة بث مثل نتفليكس Netflix كمثال.

عندما يشاهد أحد المشتركين الإضافيين حلقة من برنامج أصلي مثل أوزارك Ozark أو أشياء أكثر غرابة Stranger Things، فإن التكلفة الهامشية لهذا المشاهد الإضافي هي صفر فعلياً. لكن ماذا يحدث عندما ينتهي هذا المشترك من مشاهدة هاتين السلسلتين الشعبيتين؟ يريد أن يشاهد شيئاً آخر. التكلفة الهامشية لجزء واحد من المحتوى الإضافي الجديد لهذا المشاهد ليست صفراً. ومن هنا تبدأ فيه المشكلات.

كلما زاد عدد المشتركين في نتفليكس، وكلما زاد المحتوى الذي يشاهده المشتركون، زادت جودة المحتوى الذي تحتاج إليه نتفليكس من خلال حقوق الترخيص Licensing أو استثماراتها الخاصة في الإنتاج. في الوقت نفسه فإن مجموعة المحتوى المتاح العالي الجودة ومنتجي المحتوى العالي الجودة محدودة، ما يجعل من الصعب والأكثر تكلفة الحصولَ على جزء إضافي من المحتوى العالي القيمة.

وهذا يعني أن منحنى التكلفة Cost curve لهذا النوع من الخدمة محدب Convex: يزداد كدالة للحجم Function of volume، بدلاً من أن يتناقص. من الصعب على الشركة توليد الإيرادات لتمويل تلك الاستثمارات، لأن الاشتراكات ذات السعر الثابت هي في الأساس آلية لعرض حسوم كمية. كلما زادت مشاهدة شخص ما، قل ما يدفعه لكل وحدة Per unit للعرض الإضافي.

وهذا يمثل إشكالية بنحو خاص إذا كانت الشركات غير قادرة على تخصيص إيرادات مقابل التكلفة Allocate revenue to costs. لا يمكنهم عزل تأثير إجراء إضافة أو طرح تدريجي، ومن ثم لا يمكنهم تحديد مقدار التنوع الأمثل. يولد الإحجام عن إضافة التكلفة مثبطاً للاستثمار في الجودة. وتولد الرغبة في خفض التكلفة حافزاً للتخلُّص من مكونات حزمة الاشتراك Subscription bundle على أساس مدى غلاء المكونات، وليس العوائد التي تولدها.

ويحدث السيناريو الأسوأ عندما تُحوِّل هذه المخاطر كل ميزة من مزايا نموذج الاشتراك إلى التزام، لأن الشركات لديها مجال محدود لإدارة التكلفة من دون تعريض جودة عروضها للخطر. تصبح القدرة على التوقع غيرَ مرنة. أما بساطة التواصل وسهولته فتفسحان المجال للتعقيد والمعاناة في إدارة الطلب ورضا العملاء وسط عدم اليقين المستمر. وتصبح حواجز الدخول المنخفضة حواجز خروج منخفضة للعملاء.

تحدي تبدُّل العملاء
يُعَد الاحتفاظ بالعملاء أحدَ أصعب التحديات التسويقية وأكثرها أهمية، بالنظر إلى سهولة الخروج هذه. توفر الأسعار المنخفضة لكل وحدة من الوقت (سواء أسبوعياً أو شهرياً أو سنوياً) للعملاء إمكانية الوصول بأسعار معقولة إلى البضائع والخدمات، لكنها تقلل أيضاً من خطر التحول المتوقع عندما تكون لدى العميل بدائل. من وجهة نظر سلوكية، تُعَد العوامل التي تميل إلى تشجيع العملاء على التمسك بالحلول بعد إجراء عمليات الشراء – تأثير الوقف ومغالطة التكلفة الغارقة Sunk cost، مثلاً – ضعيفة أو غير موجودة عندما تكون نفقات العملاء أصغر بكثير، لأنها تميل إلى أن تقع تحت نموذج للاشتراك.

تتعامل بعض نماذج الاشتراك مع هذا على أنه تحدٍّ تكتيكي لإدارة تبدل العملاء Churn management ومحاولة تأمين العملاء عن طريق التجديد التلقائي ما لم يلغِ العميل اشتراكه بنحو استباقي. يعتمد هذا النهج جزئياً على الاعتقاد بأن العملاء لن يتصرفوا عند وصول الموعد النهائي للإلغاء، لكن تراخي العملاء Customer inertia يكون أحياناً ضعيفاً جداً لتقليل التبديل أو تثبيطه. اختبرت دراسة أجراها باحثون في جامعة شيكاغو University of Chicago نماذج اشتراك مختلفة لمنتج إعلامي وعلمت أن ”أي مكاسب قصيرة المدى على صعيد الإيرادات كانت بسبب تراخي المشتركين الذين سُجِّلوا تلقائياً كانت تفوق التأثير على المدى الطويل، إذ غادر العملاء المُسجَّلون Locked-in تدريجياً“.²A. Doris, “Why Locking In Subscribers Can Hurt Businesses in the Long Run,” UChicago News, July 12, 2022, https://news.uchicago.edu. أخيراً، إذا عرض المنافسون أيضاً اشتراكات، يمكن للعملاء بسهولة تبديلُ مزوِّدي الخدمات مع حد أدنى من الالتزام بشيء جديد.

العوامل الأخرى هي الملل من الاشتراك Subscription fatigue والتشبع من الاشتراك Subscription saturation. أصبح مصطلح الإلغاء العظيم Great cancellation رائجاً في المملكة المتحدة، ولا يشير إلى آثار الرقابة Effects of censorship وثقافة الإلغاء Cancel culture، بل إلى شيء أكثر شيوعاً: يشعر الأشخاص بأن لديهم اشتراكات أكثر مما يحتاجون إليه، بما في ذلك عديد من الاشتراكات المتداخلة، وأصبحوا أكثر انتقائية حول ما يشتركون فيه.³J. Evans, “Great Cancellation Spreads Beyond Netflix,” Financial Times, April 22, 2022, www.ft.com. أحد محركات هذا التحول، إلى جانب التشبع من الاشتراك، هو التضخم. ذلك أن انخفاض الدخل المتاح وخطر استمرار ارتفاع الأسعار يُجبر المستهلكين على أن يصبحوا أكثر وعياً بالتكلفة.

كيف يمكن للمديرين تخفيف المخاطر
ما لم تكن الشركات قد وضعت حواجز خروج من خلال الأداء المتفوق أو الترقيات أو البيع المتنوع Cross-selling الجذاب، تواجه خطر التبدل السهل. هناك حلول قصيرة وطويلة المدى يمكن للمديرين استكشافها.

على المدى القصير يتمثل أحد الحلول في تحفيز العملاء على استهلاك أقل بأسعار ثابتة. هذا مفيد إذا كان عملكم يواجه مُهلاً طويلة أو غير مؤكدة، لكن هذا الحل يمكن أن تكون له أيضاً عواقب غير مقصودة: يمكن أن يزيد من تكلفة الفرص الضائعة ويؤدي أيضاً إلى انخفاض رضا العملاء إذا استمر الوضع. على المدى القصير إلى المتوسط، يمكن للشركات البدءُ في استكشاف نماذج الإيرادات التكميلية Supplementary revenue models. مثلاً، أطلقت نتفليكس خطة اشتراك مدعومة بالإعلانات Ad-supported subscription لتوليد إيرادات إضافية.

يتمثل الخيار الأطول مدى في إعادة الشركات النظر في اختيار نموذج إيرادات الاشتراك وإعادة التفكير فيه بنحو استراتيجي. وكما أوضحنا ماركو بيرتيني Marco Bertini وأنا في كتابنا، لعبة النهايات The Ends Game، فإن الاشتراكات هي طريقة ممتازة لخفض الحواجز أمام الوصول (الاستخدام). يساعد ذلك على توضيح سبب امتلاك الأشخاص عضويةً في نادٍ رياضي بدلاً من شراء أجهزتهم الخاصة، ولماذا يشترك الأشخاص في نتفليكس أو سبوتيفاي Spotify بدلاً من شراء تنزيل Download الأفلام أو الأغاني.

لكن المساواة في الوصول لا تعني الاستهلاك المتساوي. هذا هو السبب في أن الاشتراكات يمكن أن تكون وكيلاً Proxy ضعيفاً للقيمة التي يستمدها العميل. يحصل المستخدم استخداماتٍ مكثَّفة على مزيد في مقابل أمواله في النادي لكنه يستهلك أيضاً موارد أكثر من المستخدم العرضي. والمساواة في الوصول والمساواة في الاستهلاك لا تعنيان، بدورهما، نتائج متساوية. هل العميل الذي يفقد الوزن، أو يحسن صحته، أو يجري خمسة كيلومترات يستمد قيمة أكبر من شخص يضيف 20 باونداً (10 كيلوغرامات) من العضلات أو شخص يقضي كل وقته في ناديه الرياضي في بناء المرونة في تدريبات البلاتيس Pilates؟

المشكلة هي أن القيمة دائماً شخصية، لدنة Fluid، ويصعب تقديرها في أي وقت من الأوقات. وتعكس نماذج الإيرادات أفضل محاولة لشركة لتقريب هذه القيمة لعدد كبير من العملاء. ذلك لأن لتحديد ما يجب أن يكون عليه نموذجكم – الملكية أو الاشتراكات أو الاستخدام أو الأداء – بُعدَين: الأول هو أهدافكم الخاصة، ما سلوكيات العملاء التي تحاولون تحفيزها؟ ما الرصيد الذي تحاولون تحقيقه عبر اكتساب العملاء والاحتفاظ بالعملاء والإيرادات والأرباح؟ كيف تتناسب هذه الأهداف والنماذج المحتملة مع قدراتكم وهيكل تكلفتكم وحوافزكم الداخلية؟ البعد الثاني يأخذ في الاعتبار القيمة لعملائكم، ما أنواع اللياقة أو الفوائد التي ترغبون في مساعدة العملاء على تحصيلها؟

ليست الاشتراكات دائماً أفضل طريقة لتحقيق أهدافكم أو تلبية احتياجات العملاء. تعرض تكنولوجيا المعلومات والتواصل في الوقت الحقيقي للشركات رؤى عميقة (تبصرات) Insights غير مسبوقة على مستوى تفصيلي جداً حول كيفية وصول العملاء إلى المنتجات والخدمات واستهلاكها. من خلال قياس وفهم حالات سوء التواؤم Misalignments والهدر التي ولدتها الشركات على صُعُد الوصول والاستهلاك والأداء، لدى الشركات الآن الوسائل والدافع لكي تتغلب على قصورها وتستبدل بأدواتها الوكيلة نماذجَ إيرادات جديدة. إن القضاء على الهدر وعدم الكفاءة في توليد القيمة هو فرصة تحويلية للشركات، وليس مجرد وسيلة لإنشاء ولاء العملاء أو تعزيزه.

أوديد كونيغسبرغ Oded Koenigsberg

أستاذ التسويق في كلية لندن للأعمال London Business School. وهو مؤلف مشارك (مع ماركو بيرتيني Marco Bertini) لكتاب لعبة النهايات: كيف تتوقف الشركات الذكية عن بيع المنتجات والبدء في تقديم القيمة The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value (مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Press, 2020).