التخطيط الاستراتيجي عبْر المؤسسات

في الأغلب تجد الشركات والمنظمات غير الربحية وواضعو السياسات وغيرهم أن من المفيد أن يجتمعوا في شبكات من المؤسسات لمعالجة التحديات واسعة النطاق، مثل كوفيد-19، أو الأحداث المناخية الشديدة، أو الكوارث الإنسانية، أو اضطرابات سلاسل التوريد. لكن وضع استراتيجية لما فوق-المؤسسات Meta-organizations كهذه يختلف كثيراً عن وضع الاستراتيجيات داخل مؤسسة واحدة – وأكثر صعوبة بكثير. يمكن أن يساعد النهج الجديد للاستراتيجية التعاونية القادة في المؤسسات الفردية على العمل مع الآخرين لتحقيق الأولويات الاستراتيجية المشتركة والفردية.

يمكن أن يتراوح تشكيل ما فوق-المؤسسات (وهو مصطلح صاغه غوران أهرني Göran Ahrne ونيلس برانسون Nils Brunsson) من مجموعات تجارية مؤسَّسة بإحكام وراسخة مثل الاتحاد الدولي للنقل الجوي International Air Transport Association إلى مجموعات قصيرة الأمد ذات هيكل فضفاض مثل فريق عمل بريكست Brexit Business Taskforce في المملكة المتحدة.

ومن الأمثلة على ما فوق-المؤسسات الشبكة العالمية للإنذار بالتفشيات والاستجابة لها Global Outbreak Alert and Response Network (اختصاراً: الشبكة GOARN)، التي تضم أكثر من 250 منظمة شريكة. هي تعمل على ضمان وصول الموارد بسرعة إلى من يطلبون الدعم خلال الأزمات الدولية في مجال الصحة العامة. وتقع عمليات الشبكة في مقر منظمة الصحة العالمية World Health Organization في جنيف، حيث تديرها لجنة توجيهية مؤلَّفة من 21 عضواً. في أواخر العام 2021، كانت اللجنة تواجه حالة من عدم اليقين بشأن الجائحة والمستقبل الذي ستواجهه الشبكة. وكان شركاء الشبكة GOARN – من هيئات الأمم المتحدة United Nations والمنظمات الإنسانية الدولية ووكالات الصحة العامة الحكومية والشبكات التقنية – يدعونها إلى توسيع نطاق مهمتها. هذه المنظمات المتنوعة لديها خبرة في مجال الخدمات اللوجستية، والرعاية الطبية في حالات الطوارئ، والتدريب على الاستجابة للحوادث، والأبحاث التشغيلية، والتحقيق الوبائي، وغيرها من المجالات، وبفضل مثل هذه الخبرة تتمكن من التدخل الفعال في عديد من حالات الطوارئ الصحية العامة المختلفة كل عام. أدركت قيادة الشبكة GOARN أن الشبكة في حاجة إلى التطور، الأمر الذي سيتطلب تطوير استراتيجية جديدة طويلة الأمد تلبي احتياجات كل من المجموعة ككل وكل شريك.

سيواجه القادة الذين يعملون على وضع استراتيجية في مجموعات ما فوق-المؤسسات – مثل الشبكة GOARN – عديداً من التحديات. حتى ما فوق-المؤسسات الراسخة في الأغلب تفتقر إلى تسلسل هرمي Hierarchy محدد جيداً، مما يعني أن إصدار القرارات من الأعلى غير ممكن ببساطة؛ فهناك حاجة إلى تفاوض وتصويت وقواعد غير ملزمة لتنسيق العمل. وعلى القادة أن يديروا التوترات Manage tensions بين المجموعة وأعضائها، الذين قد يدافعون بإصرار عن هويتهم واستقلاليتهم. وهناك أيضاً خطر الجمود Inertia والتهاون Complacency إذا شعرت المؤسسات الأعضاء بأن لها مصلحة ضئيلة أو معدومة في اتجاه المجموعة ككل.

لقد طورنا منهجية للمساعدة على توجيه ما فوق-المؤسسات خلال عملية وضع الاستراتيجيات بنحو جماعي. وهي مصممة لتسهيل مناقشة معقدة لكي يمكن للمجموعات النظرُ في التغييرات المحتملة في البيئة التي تعمل فيها، ودراسة الإعدادات التي قد تحتاج إليها للرد على تلك التغييرات، وسبل التجربة بأمان واستكشاف فرص جديدة.

نهجنا له ثلاثة مكونات. الأول هو التخطيط للسيناريوهات Scenario planning، إذ يستشرف المشاركون الأوضاع المستقبلية البديلة، ويختبرون الافتراضات حول البيئة التي قد تجد ما فوق-المؤسسة والمؤسسات الأعضاء فيها نفسها عندما تكون الخطة قيد التشغيل.

والثاني هو تقييم كل سيناريو لأنظمة توليد القيمة Value creating systems لاستخلاص قيمة من التفاعلات بين المشاركين في الشبكة جميعاً.¹R. Ramírez, “Value Co-Production: Intellectual Origins and Implications for Practice and Research,” Strategic Management Journal 20, no. 1 (January 1999): 49-65. وبناء على هذا التقييم يُعِد المشاركون أنظمة جديدة تهدف إلى توليد قيمة للمجموعة وأعضائها. كذلك ينظرون في القواسم المشتركة بين أنظمة توليد القيمة في السيناريوهات والطرق كلها التي يمكن بها وضع كل منها موضع التنفيذ.

وأخيراً، هناك تواصل اجتماعي Socializing يجمع المشاركين معاً لمناقشة الاستراتيجية ونتائجها المحتملة، ومن ثم لتكييف الاستراتيجية المعتمدة لكي تصبح عملية حية وليس مجرد وثيقة رسمية وثابتة توضع لمرة واحدة.²T. Lang and R. Ramírez, “Building New Social Capital With Scenario Planning,” Technological Forecasting and Social Change 124 (November 2017): 51-65.

ومن السمات الأساسية للمنهجية مختبر الاستراتيجية Strategy lab، وهو يسمح للمشاركين باقتطاع بعض الوقت من الأعمال اليومية لإنشاء اتجاهات استراتيجية جديدة، سعياً إلى تحقيق أهدافهم المشتركة. يمكن عقد مختبر الاستراتيجية عبر الإنترنت أو شخصياً أو كمزيج من الاثنين، ويمكن تخصيصه لتلبية الاحتياجات والأهداف الفريدة للمشاركين. وكان مختبر استراتيجية الشبكة GOARN لها، الذي أُنشئ في خضم جائحة كوفيد-19، افتراضياً وشمل ورشتي عمل، في أكتوبر ونوفمبر 2021، أعقبتهما جلسة نهائية واسعة النطاق في ديسمبر.

وطبقنا هذه المنهجية لدعم الشبكة في وضع استراتيجية جديدة مدتها أربع سنوات. وفي مواجهة دعوات من الشركاء بأن تعمل الشبكة مزيداً – توفير مزيد من التدريب، وإجراء مزيد من الأبحاث، والتركيز أكثر على الاستعداد للأزمة المقبلة – بدأ القادة بإعادة النظر في الأولويات الاستراتيجية للشبكة. وأدى ذلك إلى التعاون مع كلية سعيد للأعمال Saïd Business School بجامعة أكسفورد University of Oxford لإدارة ما أصبح يُعرَف باسم مختبر الاستراتيجية التعاونية للشبكة GOARN (GOARN Collaborative Strategy Lab).

اجتمع أعضاء اللجنة التوجيهية Steering committee للشبكة وممثلون عن المؤسسات الشريكة لها باستخدام عقد المؤتمرات من بُعد عبْر سلسلة ورش العمل. ووفق المنهجية الثلاثية المراحل المبينة أعلاه، إلى حد كبير، قاد فريق من الميسرين Facilitators من أكسفورد جلستين مع أعضاء اللجنة التوجيهية لاستكشاف السيناريوهات وتطوير أنظمة لتوليد القيمة لكل سيناريو. وفي الجلسة الثالثة والأخيرة، اجتمع قادة عديد من شركاء الشبكة في مجال الموارد الطبيعية، تقريباً، لاستكشاف الآثار الاستراتيجية لعمل الدورتين السابقتين.

الاعتبارات الرئيسة لوضع السياسات في ما فوق المؤسسات
بناءً على خبرتنا في مختبر الاستراتيجية، حددنا عديداً من النقاط المهمة التي يجب على قادة المؤسسات مراعاتُها عند وضع استراتيجية جماعية.

إنشاء معنى مشترك Establish shared meaning. حتى مفهوم الاستراتيجية قد يعني شيئاً مختلفاً لكل من المشاركين المنخرطين في وضع الاستراتيجية. مثلاً، في وقت مبكر من جلسات مختبر استراتيجية الشبكة GOARN لها، رأى بعض المشاركين أن ذلك يعادل إضافة أنشطة جديدة، في حين اعتقد آخرون أنه يعني تحديد كيفية تحسين ما اضطُّلع به بالفعل. لذلك، من المستحسن تخصيص وقت للتوصل إلى فهم مشترك لما تعنيه المصطلحات الرئيسة، ولاسيما تلك التي ليست بديهية. والتعريفات المتعددة مقبولة ما دامت الاختلافات مفهومة ومقبولة.

فهم كيفية تناسب الأجزاء داخل الكل Understand how the parts fit within the whole. في بعض الأحيان، لا تعرف المؤسسات الأعضاء منفردة – ولاسيما المؤسسات الصغيرة أو المركزة محلياً – كيف تعمل ما فوق-المؤسسة بكاملها، لأنها لم تتعامل إلا مع أجزاء صغيرة فقط منها. وهي بدورها لا ترى كيف تفيد أفعالها المؤسسة ككل، وقد تفشل في تقدير كيفية استفادتها منها بنحو كامل. عند وضع استراتيجية جماعية، من المفيد أن نأخذ في الاعتبار فكرة التنظيم الهولوغرافي Holographic organization – الذي يتفاعل فيه الكل وأجزاؤه من أجل فائدة مشتركة.³G. Morgan and R. Ramírez, “Action Learning: A Holographic Metaphor for Guiding Social Change,” Human Relations 37, no. 1 (January 1984): 1-27. بالنسبة إلى الشبكة، هذا يعني أن إمكاناتها العالمية الكاملة يمكن أن تتجلى، على نطاق أصغر أو أكبر، في كل تدخل يقوم به شركاؤها – للتعامل مع تفشي الإيبولا أو الكوليرا أو الجدري، مثلاً – أينما كان يمكن أن يحدث. في ما فوق – المؤسسات، هذا يعني التأكد من أن كل شريك يمكنه حشد موارد Mobilize resources الشبكة بكاملها مع ضمان إمكانية استغلال كل جزء للمساهمة في فاعلية الكل. 

إيلاء الاهتمام للعلاقات والاختلافات في القوة Pay attention to relationships and power differences. في ما فوق-المؤسسات، ليست القدرة على توجيه العمل قوية كما هي الحال في المؤسسات الهرمية، لأن الأعضاء لديهم موارد أكثر ومجهزون بنحو أفضل بكثير لاتخاذ إجراءات من تلقاء أنفسهم مقارنةً بالأفراد في التسلسل الهرمي. في هذا السياق من الأهمية بمكان تعزيز رأس المال الاجتماعي Social capital للشبكة من خلال تطوير لغة مشتركة؛ وتعزيز الثقة والاحترام والتعاطف؛ وإقامة روابط جديدة.

السياسة والثقافة هما أيضاً اعتباران أكثر أهمية في ما فوق-المؤسسات مقارنة بالمؤسسات الأعضاء منفردة. وأظهرت الأبحاث أن مصالح أقوى الأعضاء يمكن أن تهيمن في حين أن الأقل قوة يعانون من أجل أن يكون لهم دور فاعل.

في مختبر الشبكة GOARN لها، عولجت هذه المسألة من خلال دعوة الأعضاء جميعاً إلى المشاركة في عملية تحديد الاستراتيجية، بدلاً من مجرد الرد على مسودة خطة استراتيجية وضعها القادة. وتمكن المشاركون من التخلص من حدود مجالات خبرتهم المحددة ومناقشة مشكلات الصورة الكبيرة مع الآخرين الذين قد يعملون على تحديات مختلفة. ووجدوا أن الفرصة للمشاركة في هذه العملية التشاورية خارج سياق الاستجابات العاجلة في حالات الطوارئ كانت مجزية جداً.

من المهم أيضا إدراك كيف قد تؤثر الاعتبارات السياسية والثقافية واللغة في قدرة بعض المشاركين على المشاركة الكاملة. ويمثل الاهتمام بهذه الاختلافات جانباً مهماً من جوانب وضع الاستراتيجيات في بيئات كهذه؛ لأنها يمكن أن تؤثر في نوعية المناقشات.

تعزيز الشعور المشترك بالهدف Reinforce a shared sense of purpose. يمكن أن تكون مؤسسة واحدة عضواً في شبكات متعددة في الوقت نفسه، ما يجعل الحدود والولاءات أكثر تعقيداً. وهذا يتطلب وجود ما فوق-مؤسسة لإيجاد طرق لضمان توافق مصالح الأعضاء حتى لو لم يكن من الممكن أن تكون متوائمة تماماً.

يجب على قادة ما فوق المؤسسة تحديد هوية تعزز الشعور بالهدف المشترك وتضع أهدافاً تنسق بين الشبكة وأعضائها. ليس تحقيق هذا الانسجام بالأمر السهل وسيختلف من مجموعة إلى أخرى. ومن المحبَّذ أن نتوقع مسبقاً مدى إمكانية تحمل الاختلاف عن هذه الأهداف المشتركة، وأن نحدد آليات الحوكمة لمعالجة الانحرافات في وقت مبكر وبصورة بناءة.

فوائد نهج مختبر الاستراتيجية
وُضِعت التوقعات الاستراتيجية للشبكة GOARN للسنوات الأربع المقبلة في يونيو 2022. قبل ذلك كان مختبر الاستراتيجية قد حقق بالفعل نتائج إيجابية للشبكة، إضافةً إلى رؤى عميقة (تبصرات) Insights حول ممارسات وضع الاستراتيجيات الفاعلة لما فوق المؤسسات بوجه عام.

بالنسبة إلى الشبكة GOARN، التي اعتادت الانتقال باستمرار من أزمة إلى أخرى، أتاح مختبر الاستراتيجية الفرصةَ للنظر إلى ما وراء الأسئلة التشغيلية اليومية. فقد أمكن للأعضاء تسليط الضوء على الافتراضات الحالية والتأكد من أن “أحداث اليوم لا تحدد نتائج الغد”، وفقاً لتعبير أحد المشاركين. كذلك مكن الشبكة من تعبئة التنوع الكبير لشركائها لوضع استراتيجية قوية ومقبولة جيداً.

صار من السهل دمجُ وجهات نظر متباينة. بفضل استخدام سيناريوهات متعددة

لقد جعل استخدام المختبر لسيناريوهات متعددة من السهل الاعتراف ودمج وجهات نظر متباينة. فقادة الشبكة GOARN استطاعوا النظر في احتمالات الأمور التي لم يتعرضوا لها من قبل، وأمكنهم أيضا مناقشة التحديات والفرص المستقبلية التي قد تواجهها الشبكة وخيارات جديدة للعمل. مثلاً، يمكن للشركاء أن يناقشوا سيناريو ينهار فيه التعاون بين البلدان، وما قد يعنيه ذلك بالنسبة إلى ما فوق-المؤسسة على المستوى التشغيلي، وأين يمكن عرض قيمة. وأخيراً اعتقد المشاركون أن منهجية مختبر الاستراتيجية زادت من إحساسهم بملكية Ownership كل من الاستراتيجية والشبكة بكاملهما.

كذلك قدمت تجربتنا مع مختبر استراتيجية الشبكة GOARN التبصرات التالية حول كيفية اضطلاع ما فوق-المؤسسات الأخرى بتهيئة ظروف مفيدة للعمل على استراتيجية جماعية.

1. التأكد من أن كل عضو في المجموعة يمكنه الاستفادة من الأصول الأوسع للشبكة للاضطلاع بأنشطته الخاصة، وأن مساهماته مقدَّرة من قِبَل الأعضاء الآخرين والمجموعة ككل، وأن تنفيذ هذه الاستراتيجيات بطريقة تناسب كل شريك/عضو وتعكس أولوياتهم هو أمر ممكن.

2. تعزيز ثقافة تقبَل الاختلافات وترى ميزةً في التنوع. يمكن أن يساعد استخدام السيناريوهات في التعبير عن وجهات نظر مختلفة وإظهارها على أنها معقولة ومقبولة وشرعية وذات صلة. وهذا يعزز فهم الاختلافات، بل ويمكن أن يساعد هذه الخلافات على أن تصبح أصولاً منتجة بدلاً من أن تصبح التزامات تجري تغطيتها.

3. إنشاء آلية، مثل مختبر الاستراتيجية، لإعادة النظر بنمط دوري في الأرضية المشتركة للمجموعة، وتحديث كيفية فهمها، وتحديد ما يجب الاحتفاظ به وما تجب إزالته من الاستراتيجية الجماعية. وضع الاستراتيجيات هو عملية تكرارية مرتبطة ببرنامج للمراقبة والتقييم والتعلم.

4. إدراك أن وضع الاستراتيجية يتعلق بتحديد الأهداف وتحديد أولوياتها والأنشطة اللازمة لتحقيقها أكثر من كونه يتعلق بإضافة مزيد من الأهداف والأنشطة.

5. تسهيل المحادثات المتحدية والشُجاعة والمُقدَّرة والشاملة والمنتجة وذات الصلة والمشجعة والموجَّهة نحو العمل.

يمكن للمؤسسات التي تعمل في أوقات مضطربة الاستفادةُ من التكاتف معاً لتعزيز مرونتها وإيجاد فرص جديدة أو إتاحتها. يعرض النهج المعتمد على المختبر لوضع الاستراتيجيات مساحةً آمنة وإبداعية لاستكشاف البدائل، وفهم الآراء المختلفة، وإعادة تفسير الهويات، والمشاركة في تصميم العلاقات الجماعية المطلوبة للعمل معا بفاعلية.

ومع ذلك، في المحصلة، لا تكون الاستراتيجية مفيدة إلا إذا نُفِّذت من خلال قيادة ما فوق-المؤسسة ومؤسساتها الأعضاء/الشريكة. وهو يتطلب التزاماً بمتابعة المراقبة والتقييم، وحوكمة Governance رشيدة لقيادة ما فوق-المؤسسات وفرق الدعم التشغيلي التي تتمتع بموارد جيدة. وعندئذٍ فقط ستفضي الاستراتيجية الما فوق مؤسسية إلى تنسيق أنشطة المؤسسات الأعضاء التي تعزز أهداف المجموعة.

رافاييل راميريز Rafael Ramírez

أستاذ الممارسة ومدير برنامج أكسفورد للسيناريوهات Oxford Scenarios Programme في كلية سعيد Saïd Business School بجامعة أكسفورد University of Oxford.

ترودي لانغ Trudi Lang

زميلة أقدم في الممارسة الإدارية ومديرة مختبر أكسفورد للاستراتيجية التعاونية Oxford Collaborative Strategy Lab في كلية سعيد للأعمال.

ماثيو فـينش Matthew Finch

زميل مشارك في كلية سعيد للأعمال.

غيل كارسون Gail Carson

رئيس الشبكة GOARN Global Outbreak Alert and Response Network (اختصاراً: الشبكة GOARN)، ومدير تطوير الشبكات في الاتحاد الدولي لالتهابات الجهاز التنفسي الحاد والالتهابات الناشئة (ISARIC)، في معهد علوم الأوبئة Pandemic Sciences Institute بجامعة أكسفورد.

ديل فـيشر Dale Fisher

مستشار كبير لقسم الأمراض المعدية في دائرة الطب بمستشفى الجامعة الوطنية National University Hospital في سنغافورة، وأستاذ الطب في الجامعة الوطنية في سنغافورة، والرئيس السابق للشبكة GOARN. يشكر المؤلفون أعضاء إضافيين من فريق استراتيجية الشبكة GOARN على مساهماتهم: سميرة سوري Sameera Suri، وجوسلين هيرشتاين Jocelyn Herstein، وبات دروري Pat Drury، وميلينا ميشلان Melina Michelin، ورامان بريت Raman Preet، ولورين سوير Lauren Sauer، ولينا موزيز Lina Moses؛ ويشكرون ويلكوم ترست Wellcome Trust وكلية سعيد للأعمال على الدعم المالي للمختبر.