أنا جديد في دور من أدوار المسؤولين التنفيذيين، وأعاني مع الظل الطويل لسلفي – ولاسيما نتائجه الرائعة وشعبيته بين الموظفين. كيف أُخرِج سلفي من رأسي وأتوقف عن انتقاد قراراتي؟
الفرصة كبيرة أنكم لستم وحدكم في هذه المعضلة: شهد العام الماضي أحد أعلى معدلات الدوران الوظيفي للمسؤولين التنفيذيين منذ عقود. قليل من القادة الجدد يبدؤون بسجل فارغ. ومن الحكمة أن تركزوا على كيفية تأثير مقارنة أنفسكم بسلفكم في ثقتكم بأنفسكم، بدلاً من محاولة الفوز بمسابقة على صعيد الشعبية ضد شبح. في عملي التدريبي والاستشاري مع الرؤساء التنفيذيين وخلفائهم، وجدتُ باستمرار أن القادة الذين ينتقلون بنحو فاعل قادرون على مقاومة الرغبة في إثبات أنفسهم من خلال محاولة إظهار أنهم أذكى شخص في الغرفة.
بصفتكم محبوبين مثل سلفكم، قد تكونون في هذا الموقع لأنهم فعلوا كل ما في وسعهم وتركوا لكم أساساً يمكنكم الارتقاء به إلى المستوى التالي، أو لأن المؤسسة الآن في حاجة إليكم لتكونوا صانعي التغيير. هذه مرحلة مختلفة بالنسبة إلى المؤسسة، ومن ثم فهي تتطلب مجموعة مختلفة من أصول القيادة. تأملوا في هذا السؤال الاستبطاني الذي اقترحته جينا لوفتين Gina Loften، التي كانت سابقاً المسؤولة الرئيسة عن التكنولوجيا لدى مايكروسوفت Microsoft في الولايات المتحدة ومديرة مجلس إدارة تي آي أيه أيه TIAA: ”ما الذي تجلبونه أنتم والفريق الذي تبنونه إلى العمل ويكون مطلوباً في هذه المرحلة الزمنية؟“.
نميل إلى نسيان أهمية السياق، وننسب النتائج إلى نقاط القوة والضعف الفردية لدينا – ما يسميه علماء السلوك خطأ الإسناد الأساسي Fundamental attribution error. نخصص مزيداً من الفضل (أو اللوم) للفرد بينما نتجاهل العوامل السياقية – هو فخ مألوف يقوض تحليلات رأس المال البشري لدينا (ويتلاعب بصورتنا الذاتية). انظروا في السياق الذي توجدون فيه، وكيف تختلف تحدياتكم عما واجهه سلفكم. هل المؤسسة في مرحلة تحوُّل أو نمو أو توسع عالمي؟ ما الذي تحتاج إليه الآن، وما الذي يجعلكم مناسبين أو يجعلكم تؤدون دوراً؟ فكروا فيما وراء السمات مثل شبكتكم العظيمة أو عمق خبرتكم في مجال معين، وحدِّدوا بعض المواهب المعينة التي تحتاج إليها المؤسسة الآن والتي تصادف أن تكون من بين قواكم العظمى – مثلاً، القدرة على الجمع بين فرق منعزلة للعمل معاً والعمل كجزء من كل.
ركزوا على المهمة المطروحة أمامكم، لكن تذكروا أيضاً أنكم تواصلون قصة المؤسسة ومن ثم لا يمكنكم التخلص تماماً من الماضي. عندما تكونون واثقين بأنكم الشخص المناسب لهذه الوظيفة في الوقت الحالي، يمكنكم أن تكونوا حَكَماً أفضل على ما تركه المسؤول التنفيذي السابق في الدور الذي يجب عليكم الحفاظ عليه والبناء عليه، وما الذي يجب تغييره. إذا كان ذلك مناسباً، تواصلوا مع سلفكم. استعان كل من خوان مارتن Juan Martin، الرئيس التنفيذي لكايند Kind، وهيوبرت جولي Hubert Joly، الرئيس التنفيذي السابق لبست باي Best Buy، بسلفيهما للحصول على المشورة والأفكار حول كيف يمكن أن يصبحوا قائدين تحويليين لشركتيهما.
أخيراً، أدركوا أنكم تتكيفون وتتطورون أيضاً. هناك أشياء لا تعرفون كيفية الاضطلاع بها بنحو جيد. وقد تكون هناك قوى عظمى كامنة لا يزال يتعين التعبير عنها. هناك دروس ستكونون متحمسين لتعلُّمها – وهذه هي متعة الدور. بمرور الوقت، ستتطورون وسيتغير السياق. لا تخافوا مما لا تعرفون بعدُ كيف تفعلونه. تطلعوا إلى البناء على الأساس الذي حصلتم عليه، مع الفريق الذي ترعونه، لتحقيق رؤية تؤمنون بها.
