على الرغم من الانتباه كله الذي تحصل عليه شخصية القائد عندما نشهد حالاتها المتطرفة السلبية – مثل أن يترأس رئيس تنفيذي CEO سلطوي ثقافةً فاسدة أو مسيئة – من المفاجئ أن معظم المؤسسات لا تفكر كثيراً فيما هو في الواقع أحد أهم العوامل المتاحة لإطلاق تطوير مؤسسي إيجابي.
والمؤسسات التي تفشل في التوظيف بناءً على الشخصية الإيجابية Positive character بين قادتها وتطورها تفوت الفرصة. في الواقع وجدت إحدى الدراسات أن المؤسسات التي تضم قادة ذوي شخصية رفيعة المستوى – أولئك الذين صنفهم موظفوها بدرجات عالية لجهة النزاهة والمسؤولية والتسامح والتعاطف – كانت لديها ما يقرب من خمسة أضعاف العائد على الأصول مقارنة بتلك التي تضم قادة ذوي شخصية متدنية المستوى.1F. Kiel, “Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win” (Boston: Harvard Business Review Press, 2015).
لماذا يحدث التغاضي عن هذا الجانب من القيادة والثقافة المؤسسية؟ على مدار أكثر من عقد من التحقيق في شخصية القائد في المؤسسات، وجدنا أن القادة يقللون إلى حد كبير من أهمية مفهوم الشخصية ويسيئون فهمه. هم يهمشونها باعتبارها متعلقة فقط بالأخلاق بدلاً من الاعتراف بها كأساس للحكم واتخاذ القرارات في الحالات كلها. وهم عموماً يقيِّمون شخصيتهم على أنها ”جيدة بما يكفي“. هم يعتقدون أنها سمة مألوفة وليست صفة يمكن تطويرها، ولذلك هم لا يرون كيف يمكن دمج القوة الفردية للشخصية وتوسيع نطاقها في مؤسساتهم وثقافاتهم الخاصة. هم، ببساطة، لا يرون أن الكفاءة والشخصية تسيران جنباً إلى جنب.
بدأ بحثنا في شخصية القائد كتحقيق في إخفاقات القيادة المرتبطة بالأزمة الاقتصادية العالمية للعام 2008.2M. Crossan, G. Seijts, J. Gandz, et al., “Leadership on Trial: A Manifesto for Leadership Development” (London, Ontario: Ivey Business School, 2010). وشكلنا مجموعات تركيز Focus groups مع أكثر من 300 من قادة الأعمال في كندا والولايات المتحدة وإنكلترا وهونغ كونغ. وتوصلت المجموعات إلى إجماع على أن شخصية القائد ساهمت بقدر كبير في توليد الأزمة. ولسوء الحظ لم يكن هناك إجماع حول كيفية تحديد الشخصية، وكان هناك نقاش واسع حول ما إذا كان يمكن تطويرها. شرعنا في معالجة العلم الأساسي الخاص بشخصية القائد: ما هي عليه (وما هي ليست عليه)، ولماذا هي مهمة، وكيف يمكن تطويرها، وكيف تتجلى في تصرفات الموظفين.
عندما نفكك ماهية الشخصية وكيف تعمل، تتمثل الدعامة الحاسمة في تأثيرها في الحكم والخيارات التي نتخذها دقيقة بعد دقيقة، يوماً بعد يوم – ما نسميه اللحظات الدقيقة بين التحفيز والاستجابة. هذا الحكم المستند إلى الشخصية هو الذي يدعم الأداء المتفوق، ويفسر الافتقار إليه كلاً من سوء السلوك وضعف اتخاذ القرارات. في عديد من المسائل البارزة – سواء كانت الأزمة المالية العالمية، أو فضيحة انبعاثات فولكسفاغن Volkswagen، أو مآسي بوينغ 737 ماكس Boeing 737 Max – كانت الكفاءة الفنية واضحة إلى حد كبير، لكن الشخصية لم تكن كذلك. في الأساس يمكن تحديد الانحدار الزلق للحكم واتخاذ القرارات المشبوهين في بذور الشخصية المشبوهة.
من المهم أن نلاحظ أن قوة الشخصية تدعم بالتأكيد اتخاذ القرارات الأخلاقية، لكن مدى انتشارها أوسع بكثير؛ كما لوحظ أعلاه، يعتبرها كُثر من القادة ببساطة مساوية لـ”الجودة“، وهو أمر ضيق جداً. وهي أيضاً تأثير قوي في رفاه الفرد وتميزه المستدام، ولذلك هي مهمة على مستويات المؤسسة كلها، وليس فقط القيادة.3L. Monzani, G. Seijts, and M. Crossan, “Character Matters: The Network Structure of Leader Character and Its Relation to Follower Positive Outcomes,” PLoS ONE 16, no. 9 (September 2021): 1-17; and T. Yan, C.W.H. Chan, K.M. Chow, et al., “A Systematic Review of the Effects of Character Strengths-Based Intervention on the Psychological Well-Being of Patients Suffering From Chronic Illnesses,” Journal of Advanced Nursing 76, no. 7 (July 2020): 1567-1580. للتوضيح، انظروا في منظور رون فرانسيس Ron Francis، المدير العام لفريق الهوكي المحترف سياتل كراكين Seattle Kraken. في تجمع دوري الهوكي الوطني National Hockey League (NHL) للعام 2022، حيث تتاح للفرق فرصة إجراء مقابلات مع من تقع عليهم القرعة، سأله أحد الرياضيين عما يبحث عنه الفريق في اللاعب. ماذا كان رده الفوري؟ الشخصية. الكفاءة هي الشروط الدنيا، لكن ما يميز اللاعبين والفرق والمؤسسات هو الشخصية التي تمكنهم من تقديم أفضل ما لديهم كل يوم، حتى في المواقف الصعبة. هل سيحافظ اللاعب المنهك على القيادة اللازمة للفوز في معركة الهوكي واحداً لواحد؟ هل سيصمد اللاعب مع خَصم يحاول إخراجه من اللعبة؟ وهل سيثابر الفريق خلال فترة صعبة من الخسائر؟ لا يتعلق أي من هذه الخيارات بالكفاءة أو المهارة بل يتعلق بالشخصية، وهي تصنع الفرق بين الفوز والخسارة. على أعلى مستوى، الشخصية هي الميزة التنافسية.
في هذه المقالة، سنعرض فهماً أعمق للشخصية وتطبيقاتها، بدءاً من نظرة عامة إلى إطارنا لشخصية القائد Leader Character Framework المستند إلى الأبحاث، وسنعرض إرشادات حول كيفية بدء قادة الأعمال في تطبيق اعتبارات الشخصية لبناء مؤسسات أقوى.
فهم شخصية القائد
في حين أن التطبيق الصارم لشخصية القائد في المؤسسات جديد، ليس علم الشخصية كذلك. قبل أكثر من ألفيتين، أعلن أرسطو أن الشخصية هي مجموعة من العادات الفاضلة. حتى قبل ذلك، نحو العام 500 قبل الميلاد، قدم كونفوشيوس أفكاراً حول العدالة والإنسانية والحكمة. في الآونة الأخيرة، استخدم عالما النفس كريستوفر بيترسون Christopher Peterson ومارتن سيليغمان Martin Seligman نهجاً علمياً صارماً لتحديد مجموعة عالمية من الفضائل التي تساهم في الرفاه وازدهار الإنسان.4C. Peterson and M.E.P. Seligman, “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification” (New York: Oxford University Press, 2004). وينطوي نقل هذا العمق من البحث حول الشخصية والرفاه إلى القيادة في المؤسسات على ربط البحث العلمي حول الشخصية بتطبيقه العملي في المؤسسات.
لبناء جسر بين الأسس البحثية المرتبطة بالشخصية وتطبيق الشخصية في ممارسة القيادة، استخدمنا نهجاً بحثياً مشتركاً مع أكثر من 2,000 من المسؤولين التنفيذيين تضمن مجموعات تركيز وتحليلاً كمياً. أدى هذا في النهاية إلى تعريف شخصية القائد Leader character بناءً على 10 أبعاد منفصلة تتفاعل مع سمة حادية عشرة مركزية للحكم. (انظر: شخصية القائد).
تصبح أبعاد الشخصية رذائل في حالتي النقص أو الإفراط. القادة الذين لديهم قليل من الشجاعة خجولون؛ يصبح أولئك الذين يأخذون الشجاعة إلى أقصى الحدود متهورين.
إن كل بُعد في هذا الإطار هو فضيلة محتملة. وتماشياً مع تفكير أرسطو، على الرغم من ذلك، تصبح الفضائل رذائل في حالتي النقص أو الإفراط. مثلاً، يكون القادة ذوو الشجاعة القليلة خجولين؛ يصبح أولئك الذين يأخذون الشجاعة إلى أقصى الحدود متهورين. يمكن لكل سلوك يخص الشخصية أن يعمل بمنزلة رذيلة في حالتي النقص أو الإفراط. (انظر: أمثلة على فضائل شخصية القائد ورذائلها).
في الأغلب يجد الناس صعوبة في فهم كيف يمكن أن تنبثق الفضائل والرذائل من أبعاد الشخصية. ومع ذلك، عندما نطلب إلى الناس وصف قائد يتمتع بقدر كبير من النزاهة والمساءلة والقيادة (السلوكيات التي في الأغلب يحدث تعزيزها وتبنيها ومكافأتها في المؤسسات) وانخفاض التواضع والإنسانية والاعتدال (السلوكيات التي عادة ما تكون غير مدعومة)، تكون الردود متسقة. بدلاً من وصف القائد الذي يكون صادقاً وصريحاً وشفافاً ومبدئياً ومتسقاً (سلوكيات ملحوظة مرتبطة بالنزاهة في حالتها الفاضلة)، يوصف القائد بألا هوادة معه، ومحارب، وعشوائي، وعقائدي، وصلب (النزاهة في حالة الرذيلة).
كانت المشكلة هي أننا نتعامل مع سلوكيات الرذيلة هذه على أنها تعبيرات عن أسلوب شخصي بدلاً من ربطها بسوء اتخاذ القرارات والنتائج السلبية التي تنتج عنها في الأغلب. من المهم أن نفهم أن شخصاً كهذا ليس مجرد ”فظ“، لكن السلوكيات نفسها التي أيدتها المؤسسة وكافأتها زادت من أهمية بعض أبعاد الشخصية وقللت من أهمية بعضها الآخر، ما أدى إلى خلل في اتخاذ القرارات والثقافة، وأضعف النتائج.
لكن التطرف في سمة ليس مجرد وجود كثير من بعد واحد من الأبعاد. يجب مراعاة أبعاد الشخصية فيما يتعلق ببعضها وبعض. الفائض، إذن، هو وجود كثير من بُعد واحد بالنسبة إلى الأبعاد الأخرى التي لديكم قليل جداً منها عندما تحتاج كلها إلى التوازن. يجب أن تكون الشجاعة متوازنة (مقيدة) بالاعتدال لتجنب الانزلاق إلى التهور. في الوقت نفسه يجب تقوية الشجاعة (دعمها) بالعدالة والمساءلة لتجنب الانزلاق إلى النقص Deficiency. لا يخشى القائد الشجاع المناسب المدعوم بإحساس قوي بالعدالة والمساءلة لكنه مقيد بقدر مناسب بالاعتدال والإنسانية التحدثَ واتخاذ الإجراءات، حتى في المواقف الصعبة. لا يتعلق الأمر بـ”استعادة“ الشجاعة أو العدالة أو المساءلة بقدر ما يتعلق بالتأكد من أن الاعتدال والإنسانية قويان بما يكفي لتحقيق التوازن بينهما وتحقيق أفضل النتائج. يميل هذا القائد أيضاً إلى التحدث والتصرف بطريقة محسوبة تتجنب تأجيج الظروف الصعبة.
على عكس مجالات تطوير القيادة الأخرى، التي تنص على التركيز على نقاط القوة والسماح للآخرين باستكمال نقاط الضعف، يبحث عمل تطوير الشخصية في نقاط القوة المحتملة التي من المحتمل أن تعمل كعذر، ويسعى إلى إعادتها إلى حالتها الفاضلة من خلال تقوية المجالات الضعيفة. (انظر: تطوير شخصية القائد، الصفحة).
لقد تحققنا من صحة إطارنا من خلال العمل إلى جانب – وكذلك استطلاع – آلاف القادة في أنحاء العالم كله وفي قطاعات وصناعات مثل الخدمات المصرفية الدولية، والحكومة، وجهات إنفاذ القانون، والخدمات العسكرية وحماية الحدود، والرياضات الاحترافية. وإضافة إلى تقديم دليل على كيف يمكن أن تكون أبعاد الشخصية مشكلة في كل من الزيادة والنقص، أكد هذا العمل أن الشخصية هي عادة من عادات الحضور Being يمكن ملاحظتها بنحو موضوعي. يشير هذا إلى أنها يمكن تقييمها وتطويرها بنحو موضوعي مثل السلوكيات البشرية الأخرى.
في الواقع، كما قال أرسطو، يصبح المرء فاضلاً فقط من خلال التصرف بنمط فاضل. قراراتنا وأفعالنا، ولاسيما في اللحظات الصعبة أو الحاسمة، تتجلى في الشخصية. تحدد كيفية اتخاذنا القرارات عادة – ما نفكر فيه في اللحظات الحاسمة، وما الاعتبارات التي نشير إليها – أفعالَنا وما إذا كانت تظهر شخصية. ثم تشكل القرارات والإجراءات التي نميل إليها أنماطاً وتبني القدرات، ما يؤثر في الإجراءات والقرارات المستقبلية. ومثلما يبني التمرين البدني قوة العضلات، تنمي الممارسة الذكية والمنضبطة للفرد قوة الشخصية.
ويكشف بحثنا أن تثقيف الناس ببساطة عن طريق تفكيك ماهية الشخصية وكيف تعمل يمكن أن يوفر في الأغلب تصحيحاً فورياً للمسار للأفراد والمؤسسات، ويولد الفرصة لتفعيل أبعاد الشخصية التي كانت كامنة أو غير مطوّرة Underdeveloped.
بينما يجب على الأفراد العمل على هذه التبصرات بأنفسهم، فإن القادة مسؤولون عن تقديم نهج على مستوى المؤسسة لرفع موقع الشخصية ودمجها مع الكفاءة. يتضمن ذلك إلقاء نظرة فاحصة على المعايير الثقافية للمؤسسة التي قد تشجع بعض أبعاد الشخصية على حساب غيرها. اقترح فيليب زيمباردو Philip Zimbardo، عالم النفس المعروف بتجربة سجن ستانفورد Stanford prison experiment الشهيرة، أن السلوكيات الإشكالية في بعض الأحيان ليست نتيجة ”عدد قليل من الفاسدين“، لكن بدلاً من ذلك، وضع جيدين في بيئات فاسدة. في حالة الشخصية، نظراً إلى سوء فهمها وإهمالها، تركّز البيئات المؤسسية باستمرار على أهمية بعض أبعاد الشخصية وتقلل من أهمية البعض الآخر، وفشلت في ترسيخ شخصية القائد بنحو استراتيجي ورفعها إلى مصافِّ الكفاءة في الممارسات المؤسسية.
جعلُ شخصية القائد أصلاً استراتيجياً
عندما يزيد الأفراد من فهمهم لشخصية القائد ويتحملون مسؤولية رفع موقع شخصيتهم إضافةً إلى كفاءتهم المهنية، سينتج عن ذلك التميز المؤسسي والرفاه. لكن التأثيرات الإيجابية تكون محدودة عندما لا تطبق المؤسسات تبصرات الشخصية Character insights على السياسات والممارسات مع الاستمرار في توظيف الأفراد الذين لديهم شخصيات ضعيفة أو غير متوازنة ومكافأتهم وترقيتهم. ولأن الناس لا يستطيعون ”إلغاء رؤية“ شخصية القائد بمجرد أن يتعلموا كيفية التعبير عنها، فهذه مسألة وقت فقط قبل أن يختار الجيدون ترك البيئات الرديئة.
بالنسبة إلى عديد من الشركات قد يبدأ العمل على شخصية القائد بهدف تعزيز ثقافة مؤسسية أكثر صحة. يسرد الجدول “كيف تتجلى الشخصية في الثقافة” أمثلة على السلوكيات النموذجية عندما تكون شخصية القائد موجودة – أو غائبة – في مؤسسة. تطمح كل مؤسسة عملنا معها إلى السلوكيات المدرجة في العمود المسمى ”إذا كان موجوداً“؛ لأنها مرتبطة بنحو واضح بالمزايا الاستراتيجية، لكن هذه المؤسسات نفسها لديها عديد من السلوكيات في العمود المسمى ”إذا كان غائباً“. وتكافح الشركات من أجل إجراء تغييرات، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى وجود كثير من التشدق الكلامي في مجالات مثل القيم، والتي في الأغلب تكون عبارات طموحة حول بعض أبعاد الشخصية.
خذوا، مثلاً، قيمة النزاهة، وهي أمر مشترك في معظم المؤسسات. إن وضع قيمة كبيرة على النزاهة من دون فهم ماهيتها وكيفية تطويرها وكيفية دمجها في الأبعاد الأخرى للشخصية يشبه إخبار شخص ما بالمشاركة في ماراثون من دون أن يتدرب عليه. هناك أيضاً خطر جسيم يتمثل في أن الثقافات المبنية على أساس مستند إلى القيم الصارمة، على الرغم من النيات الحسنة، ترفع ببساطة من شأن أبعاد مثل النزاهة، أو تدفع إلى حالة من الرذيلة أو الاختلال الوظيفي. النقطة الأساسية هي أننا لا نناصر أن تعيد المؤسسات النظر في القيم أو حتى الكفاءات، بل بالأحرى أن ترفع من شأن شخصية القائد إلى مصاف الكفاءة لكي تتحقق القيم الطموحة بالطريقة التي جرى فيها تخيُّلها.
عند العمل مع المؤسسات نطلب إلى القادة تقييمَ المكان الذي يضعون فيه مجالاتهم في المؤسسة على طول السلسلة المتصلة، من الحاضر إلى الغائب، لكل بُعد من الأبعاد في الجدول. ثم نطلب إليهم تخيل ما إذا كانوا سيعيدون تقييم موضع مؤسستهم على طول الأبعاد المختلفة إذا كانت لديهم شخصياً قوة الشخصية في الأبعاد كلها. إنها لحظة إدراك الواقع: عندما يدركون أن ثقافة المؤسسة هي انعكاس لشخصيتهم.
في حين أن الثقافة قد تكون نقطة انطلاق جيدة لكثيرين، فإن تجربتنا هي أن المنطلق لا يهم عند تطبيق شخصية القائد في المؤسسة. في الأغلب يبدأ ذلك بشخص يكون رائداً في مجال معين. مثلاً سُئلت سونيا كوتيه Sonia Côté، كبيرة مسؤولي الموارد البشرية والمفوضة المساعدة بالنيابة لفرع الموارد البشرية في وكالة الإيرادات الكندية Canada Revenue Agency (اختصاراً: الوكالة CRA): ”كيف نعرف أننا نوظف الأشخاص المناسبين؟“. واستجابة لذلك، قادت كوتيه عملية تقديم التقييمات والمقابلات المستندة إلى الشخصية لاستكمال نهج الوكالة المستند إلى الكفاءة لتحديد المرشحين الداخليين للمناصب القيادية. وتحولت عملية التوظيف تحولاً جذرياً.5M. Crossan, S. Côté, and S. Virgin, “Elevating Leader Character Alongside Competence in Selection: A Case Study of Canada Revenue Agency,” Organizational Dynamics 50, no. 3 (July-September 2021): 1-14. Listen to a podcast interview by the authors with Côté and Virgin: Question of Character podcast, Episode 6, “How is Canada Revenue Agency Embedding Leader Character?” والهدف، وفق كوتيه، هو ”تقييم مَن هؤلاء الأشخاص كقادة… للبحث عن فهمهم للهدف، للتعرف عليهم حقاً وتقييم جودة حكمهم“.
على عكس الاعتقاد الشائع لا يولد الأفراد بشخصية، ولا يجري ترسيخها في سن مبكرة.6See M. Crossan, D. Mazutis, G. Seijts, et al., “Developing Leadership Character in Business Programs,” Academy of Management Learning and Education 12, no. 2 (June 2013): 285-305. نظراً إلى أن العناصر الـ62 المرتبطة بالأبعاد الأحد عشر للشخصية هي عادات فاضلة يمكن تطويرها، فإن الحقيقة الأساسية هي أن الشخصية يمكن تقويتها، لكن يمكن أيضاً أن تصاب بالضمور من دون الانتباه الواعي لتطورها. نحن دائماً نصبح شيئاً ما في حين نحن مشغولون بفعل ما نفعله؛ يمكننا أن نصبح أكثر شجاعةً أو أقل شجاعة، أو أكثر أو أقل تواضعاً. بشأن هذه النقطة أظهر عديد من الدراسات أنه مع صعود القادة في المؤسسة، قد يطورون سمات الغطرسة (الافتقار إلى التواضع).
يحدث تطور الشخصية الفردية من خلال خمس مراحل. (انظر: ”المراحل الخمس لتطوير شخصية القائد“، الصفحة 46). تقرن معظم المؤسسات – التي تعمل على تعزيز شخصية القائد – فهم ماهية الشخصية وسبب أهميتها بمقدمة عن تطور الشخصية. يوفر تقييم شخصية القائد المعروض من خلال أنظمة تقييم سيغما Sigma Assessment Systems فرصةً للتقييم الذاتي أو تقييمٍ بمنهج 360 درجة للشخصية، وبمجموعة من الموارد لبدء رحلة تطوير الشخصية.7M. Crossan, G. Seijts, and J. Gandz, “LCIA: Leadership Character Insight Assessment,” Sigma Assessment Systems, accessed Sept. 2, 2022, www.sigmaassessmentsystems.com.
تتمثل إحدى الفوائد المهمة للنهج الاستراتيجي لشخصية القائد في أنه يوفر لغة مشتركة يسهل الوصول إليها تنسج معاً عديداً من أجندات الاستراتيجية المختلفة للمؤسسة، سواء كانت إدارة المخاطر أو التنوع Diversity والمساواة Equity والشمول (الإدماج) Inclusion (اختصاراً: DEI). مثلاً يتأثر سوء السلوك وإدارة المخاطر بشدة بالحكم المستند إلى الشخصية. وعند تعزيز الحكم من خلال رفع موقع أبعاد مثل التواضع، والإنسانية، والتعاون، والمساءلة، والشجاعة، والعدالة، يصبح تحقيق الأهداف الاستراتيجية لتعزيز التنوع والمساواة والإدماج أسهل.
اتخاذ إجراءات بشأن الشخصية
النهج الأكثر فورية وعملية للمؤسسات التي تسعى للاستفادة من قوة شخصية القائد هو ببساطةٍ بدء المحادثة. استعان فريق قيادي من تي دي بنك غروب TD Bank Group أخيراً بكتابنا، تطوير شخصية القائد Developing Leadership Character، لإطلاق مجموعة من ورش العمل لزملائهم حول كل بُعد من أبعاد الشخصية.8M. Crossan, G. Seijts, and J. Gandz, “Developing Leadership Character” (Oxfordshire, England: Routledge, 2016). علمنا بهذه الفرصة عندما تواصل مسؤول تنفيذي في البنك معنا لمعرفة مزيد عن الاعتدال.
1. اكتشف Discover. حتى جلسة قصيرة تزود الأفراد بنظرة عامة عن شخصية القائد، ويمكن أن تساعدهم على اكتشاف نقاط القوة الكامنة في الشخصية عند التفكير في الأمر ولو قليلا. مثلاً، أخبرنا أحد المسؤولين التنفيذيين في جلسة قدناها أنه أدرك لاحقاً أن دافعه قد ضمر بمرور الوقت، وأنه التزم بتقويته. تنقل إدراكات كهذه المتعلم إلى المرحلة التالية.
2. نشِّط Activate. يمكن تنشيط الشخصية من خلال التذكير والتهيئة والتعزيز. هناك عديد من الطرق لفعل ذلك: بالنسبة إلى البعض، قد يكون ذلك بمنزلة ضبط منبه للتذكير، أو استخدام أول فنجان من القهوة أو الشاي في الصباح لإثارة النية في الانتباه إلى بُعد معين للشخصية. يمكن أن تكون الموسيقى فاعلة بنحو خاص؛ كشفت الأبحاث أنه من خلال الوتيرة والإيقاع والذاكرة، يمكن للموسيقى تنشيط أبعاد الشخصية الأحد عشر كلها.9M. Crossan, C. Ellis, and C. Crossan, “Using Music to Activate and Develop Leadership Character,” in “Sensuous Learning for Practical Judgment in Professional Practice, Volume 1: Arts-Based Methods,” eds. E.P. Antonacopoulou and S.S. Taylor (Cham, Switzerland: Palgrave MacMillan, 2019), 45-70; and M. Crossan, C. Ellis, and C. Crossan, “Towards a Model of Leader Character Development: Insights From Anatomy and Music Therapy,” Journal of Leadership and Organizational Studies 28, no. 3 (August 2021): 287-305. مثلاً يفهم الناس بنحو بديهي أن الموسيقى يمكن أن تنشط القيادة عندما يمارسون الرياضة. الموسيقى منتشرة في حياتنا ومورد متاح مجاناً. في الواقع لقد أنشأنا قائمة تشغيل على سبوتيفاي Spotify لجميع الأبعاد الأحد عشر. (ابحث عن ”صوت فيرتيوزيتي“ Virtuosity soundtrack على سبوتيفاي).
3. قوِّ Strengthen. هذا هو المكان الذي يصبح فيه تطوير الشخصية أكثر صعوبة لكل من الأفراد والمؤسسات، لأنه يتطلب استثماراً يومياً. اعتمد بحثنا على علم التمرين وتطوير العادات لتوقُّع ما يتطلبه تطوير الشخصية. طورنا مؤشر نية سلوك الشخصية Character Behavior Intentionality، الذي يقيس النية في تطوير السلوك المرتبط بالشخصية.10C. Crossan and M. Crossan, “The Practice of Developing Character to Elevate Judgment,” in “Virtues and Leadership,” eds. T. Newstead and R. Riggio (Oxfordshire, England: Routledge, forthcoming). الدرجات مستمدة من تقييم الموقف، وتأثير الأقران، والتأثير الثقافي، ونمط الحياة، والقدرة. لاحظوا حتى إذا كان لدى الأفراد موقف قوي لتطوير سلوك شخصي، يمكن أن تنكره مؤسسة فيُثبَّط هذا السلوك من قِبل أقرانهم أو الأعراف الثقافية. يوفر تطبيق فيرتيوزيتي Virtuosity للتعلم برنامجاً مخصصاً للمتعلم لتقوية الشخصية والعمل خلال مرحلتي التطوير التاليتين أيضاً.
4. اتصِل Connect. تعزز هذه المرحلة الطبيعة المترابطة للشخصية وكيف يمكن زيادة وزن بعض الأبعاد والسلوكيات وتقليل وزن البعض الآخر. في الأغلب يرى الناس فوائد الشجاعة والنزاهة (ونادراً ما يرون الرذائل) لكنهم يفشلون في فهم قوة التواضع (بما في ذلك الضعف) الذي يسمح للشخص بأن يكون صادقاً وصريحاً، ويكشف عن مدى النزاهة. في الأغلب يرتبط الافتقار إلى الصراحة بعدم الرغبة في إظهار الضعف؛ يخشى الناس التحدث في الموضوع والحكم عليهم.
5. حافظْ على الاستدامة Sustain. الاختبار الحقيقي للشخصية هو ما إذا كانت تصمد تحت الضغط وفي سياقات مختلفة. مثلاً، امتلاك قوة في الضعف لدعم التواضع يعني أنكم عندما تحتاجون إلى أن تكونوا ضعفاء، يمكنكم الاستغناء عن هذا الشعور بعدم الراحة أو الخوف. وتعني استدامة الشخصية أنكم تستطيعون استدعاء أي بُعد من أبعاد الشخصية عندما تحتاجون إليه، وليس أنكم تمارسونه طوال الوقت. الشخصية تتطور دائماً، للأفضل أو للأسوأ، سواء على المستوى الشخصي أو المهني. مثلاً يميل ضغط الوقت إلى أقصى درجات الاعتدال، والذي نشأ باعتباره أضعف بُعد في الشخصية بالنسبة إلى معظم المسؤولين التنفيذيين. مع مزيد من البصيرة والوضوح حول القائد الذي تصبحونه، يمكنكم اتخاذ خيارات تساعد في تقوية الشخصية بدلاً من أن تسبب تآكلها.
الأحداث التعليمية Educational events التي تهدف إلى فهم شخصية القائد قابلة للتطوير وذات تأثير كبير. يمكن أن تتراوح من ورش عمل وثيقة للقيادة العليا إلى ندوات عبر الإنترنت مع مشاركة آلاف الأشخاص في المكالمة، وتوفر فهماً فورياً لكيفية تطبيق شخصية القائد على المستويين الشخصي والمهني. في ورش العمل الخاصة بنا، نعمق الفهم باستخدام مقاطع الفيديو مثل فيلم إنفيكتوس Invictus، الذي يعرض قصة الحياة الواقعية لتحول نيلسون مانديلا في جنوب إفريقيا. في الأغلب يذهلنا مدى سهولة التعرف على سلوكيات الشخصية كلها بعد مشاهدة مقطع فيديو من اليوم الأول لمانديلا في العمل. لقد لاحظوا أنه ليس سلوكاً واحداً في وقت واحد، لكن في الأغلب سلوكيات كثيرة تعمل في وقت واحد، بالطريقة نفسها التي قد تلاحظون بها أن عضلات الجسم تعمل معاً عندما ترون شخصاً في حالة حركة. هذه الأفكار مهمة؛ لأننا نميز ما نسميه التلاعب الأنيق Elegant manipulation – شخص ذو شخصية ضعيفة أو غير متوازنة يتظاهر بممارسة التواضع والإنسانية، مثلاً – من الشخص الذي يتمتع بقوة الشخصية والذي تكشف أفعاله تلك القوة. وهناك لحظة أخرى عميقة عندما يدرك الناس أن جوهر إمكانياتهم القيادية ينبع من قوة شخصيتهم بدلاً من بعض الأسلوب الذي يبدو غير أصيل بالنسبة إليهم.
بعد ورشة عمل مع كبار المسؤولين التنفيذيين لمجموعة أسواق رأس المال في أحد المصارف، سأل أحد المسؤولين التنفيذيين أين يمكنه أن يجد مدرباً لشخصية القائد لابنه، فأجبناه: ”هذا المدرب هو أنت“. إنها ليست نقطة هامشية أن يرى كثيرون تطبيق الشخصية في حياتهم الشخصية والمهنية. في الواقع، بالنظر إلى فهم ماهية الشخصية وكيفية تطورها، هناك قدر كبير من إمكانيات التطوير خارج مكان العمل كما هو موجود بداخله.11R.E. Sturm, D. Vera, and M. Crossan, “The Entanglement of Leader Character and Leader Competence and Its Impact on Performance,” The Leadership Quarterly 28, no. 3 (June 2017): 349-366.
كما نوقش أعلاه ستُحقق هذه الاستثمارات الأولية أكبر عائد عندما ترفع القيادة موقع الشخصية إلى مصاف الكفاءة كأصل استراتيجي. وتنتج أفضل النتائج عن إدخال اعتبار الشخصية في ممارسات الموارد البشرية، والاستفادة منها في التحول الاستراتيجي والثقافي والمبادرات الرئيسة، بما في ذلك إدارة المخاطر والتنوع والمساواة والشمول.
النسخة المتاحة من هذه المقالة على
https://sloanreview.mit.edu/x/64203
توفر للمؤسسات التي ترغب في متابعة
فهم شخصية القائد وتطويرها قائمةً
بالموارد الضروريةوالمتاحة عبر الإنترنت.
ثانياً، يمكنكم البدء في تضمين شخصية القائد في ممارساتكم من أي مكان تجلسون فيه. قد تكونون قائداً بارزاً مع مجموعة متنوعة من الأولويات الاستراتيجية، أو شخصاً مثل كوتيه، لديه مجال معين من المسؤولية. نظراً إلى أن خيط شخصية القائد ينسج جوانب المؤسسة كلها ويربطها، يمكنكم إجراء التغييرات التي تؤدي إلى تأثير مضاعف طوال الوقت.
أخيراً كان هدفنا هو تمكينَ التحول الاستراتيجي في رفع شأن موقع الشخصية ليكون بمصاف الكفاءة، وذلك من خلال مجموعة واسعة النطاق من الأدوات، من المقالات والبودكاست إلى أدوات التقييم وتطبيقات التعلم. إنها فكرة كبيرة وتحوُّل عميق، لكن هناك أدوات وأساليب عملية جداً للمساعدة على تنفيذها. نؤكد أن الأوقات التي نعيشها تجعل رفع موقع الشخصية إلى مصاف الكفاءة ليس فقط ضرورة استراتيجية لكن أيضاً مسؤولية اجتماعية.
ماري كروسان – ويليام (بيل) فورلونغ – روبرت دي. أوستن
المراجع
| ↑1 | F. Kiel, “Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win” (Boston: Harvard Business Review Press, 2015). |
|---|---|
| ↑2 | M. Crossan, G. Seijts, J. Gandz, et al., “Leadership on Trial: A Manifesto for Leadership Development” (London, Ontario: Ivey Business School, 2010). |
| ↑3 | L. Monzani, G. Seijts, and M. Crossan, “Character Matters: The Network Structure of Leader Character and Its Relation to Follower Positive Outcomes,” PLoS ONE 16, no. 9 (September 2021): 1-17; and T. Yan, C.W.H. Chan, K.M. Chow, et al., “A Systematic Review of the Effects of Character Strengths-Based Intervention on the Psychological Well-Being of Patients Suffering From Chronic Illnesses,” Journal of Advanced Nursing 76, no. 7 (July 2020): 1567-1580. |
| ↑4 | C. Peterson and M.E.P. Seligman, “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification” (New York: Oxford University Press, 2004). |
| ↑5 | M. Crossan, S. Côté, and S. Virgin, “Elevating Leader Character Alongside Competence in Selection: A Case Study of Canada Revenue Agency,” Organizational Dynamics 50, no. 3 (July-September 2021): 1-14. Listen to a podcast interview by the authors with Côté and Virgin: Question of Character podcast, Episode 6, “How is Canada Revenue Agency Embedding Leader Character?” |
| ↑6 | See M. Crossan, D. Mazutis, G. Seijts, et al., “Developing Leadership Character in Business Programs,” Academy of Management Learning and Education 12, no. 2 (June 2013): 285-305. |
| ↑7 | M. Crossan, G. Seijts, and J. Gandz, “LCIA: Leadership Character Insight Assessment,” Sigma Assessment Systems, accessed Sept. 2, 2022, www.sigmaassessmentsystems.com. |
| ↑8 | M. Crossan, G. Seijts, and J. Gandz, “Developing Leadership Character” (Oxfordshire, England: Routledge, 2016). |
| ↑9 | M. Crossan, C. Ellis, and C. Crossan, “Using Music to Activate and Develop Leadership Character,” in “Sensuous Learning for Practical Judgment in Professional Practice, Volume 1: Arts-Based Methods,” eds. E.P. Antonacopoulou and S.S. Taylor (Cham, Switzerland: Palgrave MacMillan, 2019), 45-70; and M. Crossan, C. Ellis, and C. Crossan, “Towards a Model of Leader Character Development: Insights From Anatomy and Music Therapy,” Journal of Leadership and Organizational Studies 28, no. 3 (August 2021): 287-305. |
| ↑10 | C. Crossan and M. Crossan, “The Practice of Developing Character to Elevate Judgment,” in “Virtues and Leadership,” eds. T. Newstead and R. Riggio (Oxfordshire, England: Routledge, forthcoming). |
| ↑11 | R.E. Sturm, D. Vera, and M. Crossan, “The Entanglement of Leader Character and Leader Competence and Its Impact on Performance,” The Leadership Quarterly 28, no. 3 (June 2017): 349-366. |
