أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
أعمالاخترنا لكشركات

لماذا يجب على الشركات تبنِّي الخدمات الصغروية والتفكير المتمفصل

يمكن للمؤسسات التقليل من تعقيد التنسيق من خلال التفكير المتمفصل والخدمات الصغروية وواجهات برمجة التطبيقات.

يمكن للشركات التي تتبنى العمل من بُعد Remote work– وهو الآن أمر وُجد ليبقى– أن تخفِّض بقدر كبير تكاليف التنسيق بواسطة التنظيم في وحدات نمطية Modular organization. مبكراً في هذا العام، أعلنت سبوتيفاي Spotify أنها ستتحول تحولاً كاملاً إلى العمل من بُعد. وتتوقع سايلزفورس Salesforce أن يعود عاملوها إلى المكتب من يوم إلى ثلاثة أيام في الأسبوع فقط. وفي الخريف الماضي قال الرئيس التنفيذي لآبل Apple تيم كوك Tim Cook إنه يعتقد أن الشركة لن تعود إلى الطريقة التي كان يعمل بها الموظفون قبل الجائحة، مشيراً إلى أن ”بعض المهام التي تنفذ افتراضياً نجحت بالفعل“. أما بينغ أن Ping An– كبرى شركات التأمين الصينية– فقد خطت بعملها من بُعد خطوة إضافية: فقد طورت مجموعة من الأدوات تمكن موظفيها ووكلاءَها الـ1.4 مليون من العمل من بُعد. وهي تعرض الآن هذه الأدوات نفسها على شركات أخرى من شركات الخدمات المالية.

هذه الشركات لديها شيء واحد مشترك: هي كلها تتجه إلى إنشاء وحدات نمطية أو حققت ذلك بالفعل. وفي حين كانت التنظيمات ذات الوحدات النمطية تواجه كثيراً من التحديات في الماضي، غدت حالياً شائعةً بفضل الخدمات الصغروية Microservices وواجهات برمجة التطبيقات Application programming interfaces (اختصاراً: الواجهات APIs).

ليس مفهوم التنظيم في وحدات نمطية بالجديد. غيرَ أن الجديد حالياً هو القدرة على تحقيق بنيات كهذه بسهولة نسبية. فالواجهات APIs تساعد على وضع كودات (ترميز) Codify للتفاعلات بين الإدارات، مما يقلل التواصل بحسب الحاجة Ad hoc communication، ويقلل Minimize تعقيد التنسيق إلى الحد الأدنى الممكن. ونتيجة لذلك يمكن للإجراءات التقليدية Traditional processes– سواء المالية أو القانونية أو المرتبطة بالموارد البشرية– أن تتحول إلى خدمات صغروية Microservices. وهكذا تتحول مؤسسة جامدة Monolithic شديدة الترابط والاعتماد بعضها على بعض إلى مؤسسة بوحدات نمطية.

لاحظوا أن العكس صحيح أيضاً: يمكن لغياب الخدمات الصغروية أن يمنع شركة من تحقيق بنية ذات وحدات نمطية ويُبقيها عالقة في تعقيد يعمُّ معظم جوانبها. وليس أمام هذه الأنواع من المؤسسات أي خيار سوى أن تأمر الموظفين في مقراتها بالعودة إلى مكاتبهم الفعلية.

تستند استنتاجاتنا إلى برنامج بحثي في كلية آي إم دي للأعمال IMD Business School، ويهدف البحث إلى فهم كيف تستطيع المؤسسات أن تستعد للمستقبل. وأجرينا مقابلات Interviews مكثفة مع عشرات من المؤسسات ذات التطلعات المستقبلية، وبنينا قاعدة بيانات تتابع أكثر من 40 نظاماً إيكولوجياً Ecosystems. كذلك صنفنا استعداد الشركات استناداً إلى معلومات متاحة للعموم. وتعمل برامجنا لتعليم المسؤولين التنفيذيين Executive education programs أساساً كمختبر، مما يسمح لنا باختبار الفرضيات مع مسؤولين تنفيذيين كبار.

التعقيد التنظيمي يتطلب تنسيقاً مستمراً

فكروا في مهمة تعتمد على مدخلات Input من الآخرين. أوضح مسؤول تنفيذي في شركة راسخة Established لصناعة الأزياء أنه كل مرة تستعد فيها شركته لإطلاق منتج جديد، يتعين عليه طلب إحاطة من المقر الرئيس، وبعد ذلك يتواصل مع فريقه لتوزيع المسؤوليات. وسيتواصل كل عضو من أعضاء الفريق، بدوره، مع نظيره الخارجي External counterpar– وكلاء الشحن، ومتاجر البيع بالتجزئة، ووكلاء الإعلان– مع إبقاء المقر على اطلاع على كل مرحلة رئيسة. ومع تبادل جداول بيانات إكسل Excel، اضطُلِع بكل شيء يدوياً– وكان ذلك أوائل العام 2020، قبل ظهور الجائحة العالمية مباشرة.

هذا هو التعقيد– عملية مترامية الأطراف حيث يمكن لأي شيء أن يؤثر في كل شيء آخر. ونتيجة لذلك يحتاج المديرون العاملون في شركة كهذه إلى كثير من الاجتماعات وجهاً لوجه للتنسيق ووضع الاستراتيجيات.

وسرعان ما يطغى الاعتماد على عدد كبير من الاجتماعات أو التبادلات عبر منصات الاتصال- سواء كانت زوم Zoom أو مايكروسوفت تيمز Microsoft Teams أو سلاك Slack أو البريد الإلكتروني- للربط بين أعضاء فريقكم. ويصبح الربط بين أجزاء المؤسسة ككل مستحيلاً تقريباً. هذا النوع من التعقيد التنظيمي هو الذي يمنع الشركات من تحسين العمل من بعد.

الحل: تصميم تنظيمي نمطي الوحدات وموزَّع.

كيف تعزِّز الخدمات الصغروية التنظيمَ نمطي الوحدات

يمكن وصف الأعمال التي تُفصَل إلى عمليات مستقلة Independent operations بأنها ذات هيكل نمطي الوحدات Modular organizational structure. في أواخر سبعينات القرن العشرين، أعلن توم بيترز Tom Peters من ماكينزي McKinsey أنه ينبغي لنا أن نتجاوز تنظيم المصفوفة Matrix organization، وهو هيكل اعتبره بطيئاً جداً في التعامل مع الوتيرة المتسارعة لبيئة الأعمال. وفي التسعينات ناقش جيمس مور James Moore موت المنافسة Death of competition بسبب الأنظمة الإيكولوجية الناشئة. وأخيراً أعلن غاري هامل Gary Hamel أن الحاجة تدعو إلى القضاء على البيروقراطية للوصول إلى طريقة أكثر رشاقة Agile للتنظيم. فقد شعر هؤلاء المفكرون المؤثرون جميعاً بأهمية تقليل التنسيق الداخلي.

السرعة هي ميزة. وكافأت الجائحة الشركات التي قللت من التكلفة العالية للتنسيق. مثلاً عادت مجموعة هاير Haier Group التي تتخذ من تشينغداو مقراً، وهي واحدة من أكبر الشركات المصنِّعة للأجهزة المنزلية في العالم- إلى الإنتاج بكامل طاقتها في غضون شهر بعد اندلاع كوفيد-19، ويرجع ذلك بنحو رئيس إلى استخدام الشركة- الواسع النطاق- لحلول التصنيع الذكي والعمل من بعد.

كل عملاق سريع الحركة ترونه حالياً مر بتجربة قربته من الموت في مرحلة ما. ولم يستطع الازدهار إلا لأنه بسط نفسه لتجنب الانهيار تحت ثقل تعقيده الخاص به.

لكن كل عملاق سريع الحركة ترونه حالياً مر بتجربة قربته من الموت في مرحلة ما. ولم يستطع الازدهار إلا لأنه بسط نفسه. وعانى الأمرَّين لإعادة بناء نفسه من الأسفل إلى الأعلى لتجنب الانهيار تحت ثقل تعقيده الخاص به.

بدأت أمازون Amazon في العام 1996 ككيان ذي تطبيق وحيد Single application entity. واستخدمت خادماً شبكياً Web server يُعالج قاعدة بيانات خلفية Back end database. ومع مرور الوقت توسع كيان التطبيق الوحيد ليصبح بنية جامدة Monolithic architecture من ملايين سطور الكود. ولاحظ الرئيس التنفيذي جيف بيزوس Jeff Bezos أن مطوري تطبيقات Application developers أمازون كانوا في صراع مستمر مع فريق خوادم الأجهزة Hardware server team، وأصدر تعليمات للمطورين بإنشاء بعض الواجهات APIs القياسية للوصول إلى موارد الحوسبة وتخصيصها.

وكان بيزوس مُصراً على الحد من تعقيد التنسيق. وسمح التوجيه الجديد بعدد أقل بكثير من الاجتماعات المباشرة ورسائل البريد الإلكتروني. وبدلاً من ذلك، قُسِّم النظام الوظيفي Functional system الكبير– في هذه الحالة، تكنولوجيا المعلومات– إلى وحدات خدمة أصغر تسمى الخدمات الصغروية. وتواصلت كل خدمة صغروية مع الخدمات الصغروية الأخرى من خلال الواجهات APIs. ولما كان تنسيق الطلبات المرسلة بين مطوري التطبيقات وتكنولوجيا المعلومات IT قد صار متسقاً، أصبح التنسيق الروتيني مؤتمتاً.

والنتيجة النهائية هي أن فريقاً صغيراً من مبرمجي البرمجيات يمكنه الآن إطلاق ميزة إضافية على Amazon.com بنحو مستقل، بطريقة مشابهة لكيفية إدارة تاجر صغير لحملة على فيسبوك Facebook. فالبائعون لا يتصلون بخدمة عمـلاء فيسـبوك عـبر الهاتف لجدولة حملة. كل شيء ذاتي الخدمة، والتنفيذ تلقائي.

وبالنسبة إلى مهندسي أمازون، فإن إطلاق عرض منتج جديد New product offering لم يعد بتعقيد التنسيق بين الإدارات. بدلاً من ذلك، هو أصبح مثل تجميع قطع الليغو Lego، يضطلع على خلط ومطابقة قدرات ذات صلة بالعروض الجديدة التي تناسب السوق المتغيرة. هكذا أصبح المُعقَّد مُبسَّطا.

التوسع في تطبيق الخدمات الصغروية إلى ما وراء تكنولوجيا المعلومات

أمازون تُغيِّر البنية التحتية الخاصة بتكنولوجيا المعلومات لديها إلى آلاف الخدمات الصغروية من خلال توحيد المعايير الخاصة بالمدخلات Input والمخرجات Output في كل وظيفة Function. ويمكن أن توجد هذه الخدمات الصغروية بعد ذلك كوحدات مستقلة لامركزية تتفاعل مع وحدات أخرى.

لكن ينبغي ألا تقتصر فكرة الخدمات الصغروية على تكنولوجيا المعلومات. على مدى سنوات نظمت هاير نفسها كسرب من وحدات الأعمال الذاتية الإدارة.

ولدى هاير نحو 4,000 مشروع صغروي Microenterprises (اختصاراً: المشروعات MEs). ويضم كل واحد 10 إلى 15 موظفاً فقط، ولديه الاستقلالية الكاملة لتقديم العروض إلى المشروعات الصغروية الأخرى، وفي كثير من الأحيان المنتجات النهائية إلى المستهلكين النهائيين. وبدلاً من أن تكون هذه المشروعات الصغروية منسقة مركزياً، فإنها تتفاعل بنحو مستقل بعضها مع بعض. وتوفر بعض المشروعات الصغروية خدمات مثل الموارد البشرية أو تصميم المنتجات؛ ويصنع بعضها الآخر مكونات Components محددة. ويُدَار التنسيق من خلال منصات داخلية على السحابة Cloud، كما هي الحال في متجر التطبيقات App store. ولأن كل فريق صغير ومكتفٍ ذاتياً، لن يسبب الفشلُ المعزول اضطراباً شاملاً.

حل هاير للتحكم في الوصول

لما كانت الواجهات بين هذه المشروعات الصغروية قياسية جدا، فمن الممكن أتمتة تبادل المعلومات. ومن الأمثلة الملموسة على ذلك: الحل الذي طورته هاير للتحكم في الوصول Access control.

في الشركات الكبيرة ذاتِ العديد من الموظفين، هناك موظفون يلتحقون باستمرار، ويتركون، وينتقلون، مما تصعُب معه السيطرة على من لديه حق الوصول إلى تطبيقات مؤسسية محددة. وفي إطار الخدمات الصغروية، صممت هاير حل حوكمة الهوية التكيفي Adaptive identity governance solution، الذي يحرر موظفي تكنولوجيا المعلومات من المهام اليدوية المتكررة المتمثلة في تفويض المستخدمين في إدارات الأعمال وإلغاء تفويضهم.

بدلاً من ذلك يمكن لموظفي الموارد البشرية متابعة حقوق وصول الموظف كلها من منصة واحدة وتعديل الوصول بضغطة زر واحدة. ولأن الهوية تدار إدارةً مركزية من قِبل قاعدة بيانات واحدة، تتمتع هاير بوفور Savings كبيرة في تكاليف الصيانة. ولم تعد الإدارات الفردية في حاجة إلى إدارة منصاتها الإدارية الخاصة. وهذه المركزية هي سمة مهمة. فلكي تكون الخدمات الصغروية فاعلة، يجب أن توجد البيانات في السحابة بدلاً من الخوادم المحلية Local servers. وبهذه الطريقة، لن تكون هناك سوى نسخة واحدة ”صحيحة“ من البيانات.

استخدام واجهات APIs خارجية

تختار الشركات الذكية أيضاً عدم كتابة واجهات برمجة التطبيقات الخاصة بها كل مرة وبدلاً من ذلك تستخدم بعض التطبيقات مفتوحة المصدر Open source applications المطورة خارجياً التي يمكن العثور عليها في السحابة. وتتضمن أمثلة المستودعات المفتوحة الواجهات APIs السحابية من غوغل Google Cloud APIs وأوبن ستاك OpenStack. والواجهات APIs هذه هي أساساً مكونات برمجية توفر خدمات مشتركة للبنية التحتية السحابية.

ومع تأسيس هاير لخدماتها الداخلية الصغروية كلها، وجدت أن من الأسهل الاستفادة من الواجهات APIs المفتوحة المصدر التي طورها آخرون، بما في ذلك تلك التي صممها القطاع المالي في البداية. وحالياً يقدم تطبيق طوره البنك دي بي إس DBS السنغافوري التمويل الرقمي لموزعي منتجات هاير. وهكذا تقدم قنوات المبيعات والتوزيع في هاير مزيداً من الدعم الإضافي، ويحصل البنك DBS على أعمال تجارية إضافية.

وكانت ”بينغ أن“ أيضاً من أوائل المتبنين لتكنولوجيا الواجهات APIs المالية وهي تستخدمها منذ العام 2013. في البداية ركزت الشركة على الاسترجاع المؤتمت لمعلومات الميزانية العمومية في الوقت الفعلي. وتدريجياً لكن بثبات، تطورت ”بينغ أن“ من كونها مستخدمة لواجهات APIs إلى منتجة لها. فبحلول العام 2018 طورت وان كونكت OneConnect للتكنولوجيا المالية التابعة لـ”بينغ أن“ مئات الواجهات، على غرار ما فعله البنك DBS.

من العمل عن بُعد إلى نمو الأعمال

أبرز إلحاحُ العمل من بُعد ميزة المؤسسات ذات الوحدات النمطية. وتظهر أبحاثنا أن الشركات التي تستفيد من الخدمات الصغروية والواجهات APIs لا تجد نفسها قادرة على تقليل التعقيد والتنسيق اليدوي فحسب، بل تكون أيضاً أكثر ملاءمة لاستغلال القوة العاملة المتفرقة جغرافياً التي تتفاعل بنحو غير متزامن.

ومن المنظور الخاص بالإجراءات، يجب على المسؤولين التنفيذيين تبني هذه المبادئ الرئيسة في تصميم مؤسسة تعتمد العمل من بُعد أولاً.

ابنوا عملية سحابية أولاً Build a cloud-first operation. قد يتردد المسؤولون التنفيذيون في رفع بيانات شركتهم القيمة على السحابة، ويرى البعض أنها مجرد أداة لتخزين مزيد من البيانات بكفاءة. لكن العمليات التي تعتمد العملية سحابية أولاً Cloud-first operation تعمل كبنية تحتية أساسية لتحول المؤسسة إلى مؤسسة بوحدات نمطية.

رقمِنوا العمليات الحاسمة للأعمال Digitize critical business processes. تمر كل شركة تقريباً هذه الأيام في عملية تحول رقمي Digital transformation. ومما لا شك فيه أن أزمة كوفيد-19 سرَّعت العملية، لكن رقمنة الإجراءات أمر ضروري أيضاً. وفقط مع الرقمنة على نطاق واسع يمكن للشركة تقسيم العمليات المترابطة إلى قطع صغيرة، ومن ثم إنشاء خدمات صغروية، بطريقة فاعلة.

طوروا واجهات رقمية بين الخدمات الصغروية Develop digital interfaces among microservices. في حين يذهب كثير من التركيز إلى توظيف أفضل المواهب في مجالات مثل علوم البيانات Data science وتعلم الآلة Machine learning، فمن الأهمية بمكان أيضاً تطوير الواجهات APIs. وقيمة تبادلات الواجهات APIs هائلة، ولا يمكن لشركة تجاهلُها. وكما يظهر مثال هاير، بمجرد حصولكم على قدرات تطوير الواجهات APIs، يمكنكم زيادة الاستفادة من الواجهات APIs الأخرى الموجودة والمفتوحة المصدر.

تبنوا القيمة الاستراتيجية للخدمات الصغروية فيما وراء تكنولوجيا المعلومات Embrace the strategic value of microservices beyond IT. القوة الحقيقية للخدمات الصغروية هي في خفض تكاليف التنسيق والتواصل في كل أنحاء المؤسسة. انظروا إلى ما وراء وظائف تكنولوجيا المعلومات من خلال عدسة عمليات الأعمال الأوسع.

لا علاقة لتعقيد بحجم الشركة ونطاقها. فأمازون وأبل وغوغل مؤسسات ضخمة لكنها بسيطة بأناقة في إعداداتها. وهاير هي شركة مصنعة ذات عمليات ضخمة في كل أنحاء العالم، لكن الإعداد التنظيمي بسيط بنحو ملحوظ. و”بينغ أن“ منظمة كمجموعة كاملة من الشركات المترابطة ذات الاستقلالية العالية.

كل من هذه الشركات ذات الوحدات النمطية يستفيد من مجموعة واسعة من الخدمات الصغروية لتوليد مزيد من المزايا. وما كان في يوم من الأيام مفهوماً طموحاً للتصميم التنظيمي هو حالياً واقع يمكن تحقيقه، وتعجّل به أزمة عالمية.

<strong>مارك جاي. غريفن</strong> Mark J. Greeven

مارك جاي. غريفن Mark J. Greeven

أستاذ الابتكار والاستراتيجية في كلية آي إم دي للأعمال بسويسرا، ومؤلف رواد وأبطال مُخفَون ومغيِّرون ومبتدئون Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs (منشورات: MIT Press, 2019).

<strong>هوارد يو</strong> Howard Yu

هوارد يو Howard Yu

مؤلف قفزة: كيف نزدهر في عالم يمكن فيه نسخ كل شيء Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (منشورات: PublicAffairs, 2018)، وأستاذ كرسي ليغو Lego للإدارة والابتكار في كلية آي إم دي للأعمال IMD Business School بسويسرا، ومدير برنامج الإدارة المتقدمة في الكلية.

<strong>جيالو شان</strong> Jialu Shan

جيالو شان Jialu Shan

زميلة باحثة في المركز العالمي لتحويل الأعمال الرقمية Global Center for Digital Business Transformation، وهو مبادرة مشتركة بين كلية آي إم دي للأعمال وسيسكو Cisco. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63109.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى