ثلاث طرق لبيع القيمة في أسواق الشركات

القدرة على تحديد القيمة Value والتواصل Communicate بشأنها في الأعمال من شركة-إلى-شركة Business-to-business (اختصاراً: B2B)- هما الآن أكثر أهمية منهما في أي وقت مضى. ومع تعرُّض العملاء لضغوط لخفض التكلفة Costs مع الحفاظ على الربحية Profitability، وأمام وجود مزيد من المنافسين ممن يعززون عروضهم رقمياً أو ”يبيعونها كخدمات“ Servitizing، أصبح البيع المستند إلى القيمة Value-based selling (اختصاراً: البيع VBS) أمراً حاسماً في أسواق B2B.¹A. Hinterhuber and T.C. Snelgrove, eds., “Value First Then Price” (London: Routledge, 2017); M. Bertini and  O. Koenigsberg, “Competing on Customer Outcomes,” MIT Sloan Management Review 62, no. 1 (fall 2020): 78-84; and J. Keränen, A. Salonen, and H. Terho, “Opportunities for Value-Based Selling in an Economic Crisis: Managerial Insights From Firm Boundary Theory,” Industrial Marketing Management 88 (July 2020): 389-395. ومع ذلك عندما يتعلق الأمر بتحويل الفكرة Idea إلى فعل Action، يبدو أن عديداً من الشركات تتعثر.²H. Terho, A. Eggert, W. Ulaga, et al., “Selling Value in Business Markets: Individual and Organizational Factors for Turning the Idea Into Action,” Industrial Marketing Management 66 (October 2017): 42-55.

في العادة تنبع التحديات الرئيسة للبيع VBSمن الارتباك وعدم اليقين حول القيمة الفعلية التي يُفترَض أن يبيعها مندوبو المبيعات، والنتائج Outcomes التي من المفترض أن يسعروها، والمخاطر والمسؤوليات التي من المفترض أن يتشاركها البائع والمشتري.³W. Ulaga and J.M. Loveland, “Transitioning From Product to Service-Led Growth in Manufacturing Firms: Emergent Challenges in Selecting and Managing the Industrial Sales Force, ” Industrial Marketing Management 43, no. 1 (January 2014): 113-125. وفي حين تنظُر الأدبيات الحالية إلى البيع VBS على أنه نهج مبيعات واحد يناسب الجميع، فإنها تترك المديرين جاهلين حول كيفية تطبيقه في الحالات المختلفة. وتتضح حدة هذا بصورة خاصة في أسواق B2B، حيث يحتاج البائعون Vendors إلى قدرات مختلفة اعتماداً على ما إذا كانوا يبيعون منتجات عالية القيمة High-value products، أو خدمات كثيفة القيمة Value-intensive services، أو حلولاً مستندة إلى الأداء Performance-based solutions.⁴W. Ulaga and W.J. Reinartz, “Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services  Successfully,” Journal of Marketing 75, no. 6 (November 2011): 5-23.

واستناداً إلى أكثر من عَقد أمضيناه في الأبحاث الميدانية، والعمل مع أكثر من 70 شركة في مجموعة واسعة من صناعات B2B، نقترح على البائعين بدلاً من النظر إلى البيع VBS كاستراتيجية واحدة، الاختيارَ من بين ثلاثة نُهُج مختلفة. وتفيد الاستنتاجات التي توصلنا إليها بأن البائعين يمكنهم اعتماد نهج بيع VBS يركز على المنتج Product-centric، أو يركز على عمليات العملاء Customer process-centric، أو يركز على الأداء Performance-centric وفي هذا الموضوع، نسلط الضوء على الخصائص والمتطلبات والتحديات الرئيسة لكل خيار، ونقدم إرشادات حول كيفية اختيار النهج الصحيح وفقاً للظروف.

القدرات الرئيسة للبيع المستند إلى القيمة

يعتمد البيع VBS على إظهار وتوثيق القيمة النقدية Monetary worth للمزايا الاقتصادية والتقنية والخدمية والاجتماعية التي يتلقاها عميل معين في مقابل السعر الذي يدفعه.⁵J.C. Anderson, J.A. Narus, and W. Van Rossum, “Customer Value Propositions in Business Markets,” Harvard Business Review 84, no. 3 (March 2006): 90-99. وهذا نهج تسويقي قوي، ففي نهاية المطاف يشتري عملاء B2B البضائع والخدمات بهدف تقليل تكلفتهم، أو زيادة إيراداتهم.

هناك اتفاق عام على أن البيع VBS يتطلب أربع قدرات أساسية.⁶J.C. Anderson, N. Kumar, and J.A. Narus, “Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Customer Value in Business Markets” (Boston: Harvard Business School Press, 2007); K. Storbacka, “A Solution Business Model: Capabilities and Management Practices for Integrated Solutions,” Industrial Marketing Management 40, no. 5 (July 2011): 699-711; and H. Terho,  A. Haas, A. Eggert, et al., “‘It’s Almost Like Taking the Sales Out of Selling’: Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets,” Industrial Marketing Management 41, no. 1 (January 2012): 174-185. أولاً، يجب أن يكون لدى البائعين فهم عميق لنموذج عمل Business model العميل، حتى يتمكنوا من تجاوز مجرد التفاعل مع احتياجات العميل المعبَّر عنها صراحة، وتحديد دوافع القيمة Value drivers التي تؤثر تأثيراً كبيراً في أرباح أعمال العميل. ثانياً، يجب على البائعين تطوير مقترحات قيمة كمِّية Quantified value propositions حول حجم فرصة القيمة Value opportunity مقارنةً بالبديل التالي الأفضل، سواء كان ذلك هو الوضع الحالي للعميل أو عرضاً منافساً Competitive offering. ثالثاً، يتطلب البيع VBS من البائعين التواصل والتعبير بوضوح عن قدرتهم على تقديم القيمة الموعودة، عادة عن طريق توصيات العملاء Customer references أو ضمانات القيمة Value guarantees، للحد من المخاطر المُحتمَلة. وأخيراً يجب على البائعين مراقبة القيمة المقدَّرة والموعودة والتحقق منها وتوثيقها.

ومع ذلك يواجه عديد من البائعين تحديات كبيرة عند محاولة تطبيق هذه القدرات في الممارسة العملية. وذلك لأن الفهم الحالي للبيع VBS يعكس عقلية ”مقاس واحد يناسب الجميع“، إذ يفترض مثل هذا التصور أن البيع VBS يعمل بالطريقة نفسها في جميع الحالات كلها. لكن ما ينقص هذا التصور هو تبصرات (رؤية) Insights أكثر دقة في كيفية تطبيق الشركات للبيع VBS على الأنواع المختلفة من العروض، أو العملاء، أو حالات الاستخدام.

في بحثنا الميداني لاحظنا أن مجرد اتخاذ قرار ببيع القيمة نادراً ما يكون استراتيجية كافية لتنفيذ البيع VBS. وبدلاً من ذلك، يتخذ البائعون الناجحون نهجاً أكثر تفصيلاً، ويختارون استراتيجية بيع VBS تركز على المنتج Product أو عمليات العميل Customer process، أو الأداء Performance. (انظر: التحول إلى بيع القيمة). وعلى النقيض من ذلك، في الأغلب فإن البائعين الذين حققوا نجاحاً أقل في تنفيذ البيع VBS يلجؤون إلى نهج يركز على الأسعار، ويركِّزون على الأسعار التنافسية وميزات للمنتجات بدلاً من القيمة لأعمال العميل.

البيع VBS المُركِّز على المنتج هو أسهل طريقة لعديد من الشركات للانتقال إلى البيع VBS. ولا يزال هذا النهج يعتمد على أكبر أصول Asset معظم المصنعين: ألا وهو المنتج، لكن الشركات تُحوِّل عروض المبيعات من استعراض ميزات المنتج إلى استعراض فوائد العملاء. وفي البيع VBS المُركِّز على المنتج، الفكرة الرئيسة هي أن البائعين، مستنيرين بتبصرات عميقة في متطلبات العملاء وخبرة عميقة في المنتجات، يستطيعون ابتكار عروض متفوقة يمكن أن تحقِّق خفضاً كبيراً وقابلاً للقياس من حيث التكلفة، أو يوجِدون فرصاً لتوليد الإيرادات للعملاء. وما دام البائع قادراً على توضيح كيف أن الآثار التقديرية للأعمال ستعوِّض ارتفاع سعر الشراء مقارنة بأفضل البدائل الأخرى، فيجب أن يكون قادراً على فرض تسعير المكانة Premium pricing. ومن الأمثلة على عروض البيع VBS المُركِّز على المنتج: طلاء أكزو نوبل AkzoNobel الذي يتيح إعادة طلاء أسرع، ومحامل Bearings إس كاي إف SKF التي تتطلب صيانة أقل على مدى حياتها.

دور البائع Seller هو توفير الموارد الأمثل Optimized resources لعمليات توليد القيمة Value creation للعميل، في حين يبقى العميل مسؤولاً عن توليد القيمة الفعلية. وهذا يتطلب من العملاء إجراء تكيُّفات محدودة فقط تتعلق باستخدام المنتج، بدلاً من إجراء تغييرات أكثر زعزعة للعمليات Disruptive process changes، أو التخلي للمورِّد Supplier عن بعض التحكم في العمليات Operational control. ومع ذلك لا ينجح هذا النهج إلا إذا كان العميل قادراً على فهم العروض وتقييمها استناداً إلى التكلفة الإجمالية للملكية Total cost of ownership (TCO) الخاصة بالمؤسسة بكاملها، بدلاً من تحقيق توفير فوري في السعر والتكلفة لوظيفة الشراء على المدى القريب. ومن ثم يتطلب البيع VBS المُركِّز على المنتج من البائعين تحديد مديري المشتريات، أو الأطراف المعنية الأخرى من العملاء، القادرين على فهم التكلفة الإجمالية للملكية TCO وترتيب أولوياتها (مثل الإنتاج أو العمليات أو التمويل) والمهتمين بالتأثيرات المؤسسية في صافي الدخل Bottom-line impacts.

والبائعون الذين ينجحون في البيع VBS المُركِّز على المنتج قد يستفيدون من تبصرات العملاء العميقة في ابتكار عروض تساعد على زيادة إيرادات العملاء، أو تقليل التكلفة في عملياتهم. وفي حين أن هذا النهج هو انحراف أقل جذرية عن بيع المنتجات التقليدي المُركِّز على الأسعار- وعادةً ما يكون من السهل نسبياً تنفيذه من قِبل فريق المبيعات لدى البائع- فإنه هو لا يزال عرضة لتقليد المنتجات Product imitation. ومن ثم، للحفاظ على البيع VBS المُركِّز على المنتج، يحتاج البائعون إلى الاضطلاع باستثمارات مستمرة في البحث والتطوير R&D، وفي استطلاع رؤى العملاء، لتعزيز إمكانات قيمة عروضهم ودحر المنافسين.

البيع VBS المُركِّز على عمليات العميل يحوِّل التركيزَ من بيع عروضٍ قيِّمة Selling valuable offerings إلى تسهيل تحسينات قيمة Facilitating valuable improvements في إجراءات أعمال للعملاء، مما تنتُج عنه فوائد مالية قابلة للقياس. هنا دور البائع هو تثقيف العملاء حول كيفية تطبيق موارد محددة بنحو أكثر فاعلية في عمليات توليد القيمة الخاصة بهم. وكما هي الحال مع نظام البيع VBS المُركِّز على المنتج، ما دام البائعون يمكنهم إظهار كيف يمكن أن تؤدي خبرتُهم في التطبيق إلى توفير في التكلفة أو مكاسب في الإنتاجية، سيحق لهم استخدام “تسعير المكانة” تعويضاً لوقتهم ومواردهم. ومن الأمثلة على البيع VBS المُركِّز على عمليات العميل تشخيص كيمبي Kemppi لعمليات اللحام، وتحليل واستشارات أسطول شاحنات كاتربيلر Caterpillar وفولفو Volvo، وتحسين عملية الصهر والتكرير من ميتسو أوتوتيك Metso Outotec. وتهدف كلها إلى زيادة كفاءة العمليات والإيرادات و/أو الأداء مع خفض تكلفة التشغيل والصيانة.

في البيع VBS المُركِّز على عملية العميل، يتشارك البائع والعميل في توليد القيمة: البائع ييسِّر بفاعليةٍ توليد القيمة بتقديم الاستشارات. ونادراً ما يمكن للبائعين تحقيق ذلك من دون مدخلات مقدَّمة من العملاء، مثل: الوصول إلى مقاييس الأعمال Business parameters، أو تفاصيل التطبيق Application details، أو بيانات الأداء Performance data، إضافةً إلى استعداد العملاء للالتزام بتطبيق التكيُّفات المطلوبة في المجالات التي يحددها البائعون على أنها ناضجة للتحسين. وهذا النهج مناسب للعملاء الذين لا يفهمون فقط الآثارَ المترتبة على التكلفة الإجمالية للملكية TCO (فيما وراء المنتجات المستقلة)، لكنهم مستعدون أيضاً للتعاون مع البائع، وتطبيق تغييرات في إجراءات أعمالهم الأعم.

وبالنسبة إلى البائعين، يكون المتطلب الرئيس الكامن وراء نجاح البيع VBS المُركِّز على إجراءات العميل- في الأغلب- عبارة عن الخبرة المتراكمة في تحسين الإجراءات، وفريق مبيعات استشاري لديه فهم مفصل لأعمال العميل وإجراءات الاستخدام. ولأن البيع VBS المُركِّز على إجراءات العميل يعتمد على خبرة التطبيق بدلاً من ابتكار المنتجات، فإنه يكون ذا إمكانات جيدة نسبياً من حيث القدرة على توفير ميزة تنافسية مستدامة Sustained competitive advantage. ويتمثل أحد التحديات الرئيسة في أنه بمجرد أن يتعلم العميل كيفية إدارة إجراءاته بكفاءة أكبر، يصبح من الضروري– لكن من الصعب بنحو متزايد– إيجادُ مزيد من فرص التحسين لضمان تجديد العقد.

البيع VBS المُركِّز على الأداء يحول التركيز على البيع: من ابتكار العروض أو إدخال تحسينات على الإجراءات، إلى ضمان نتائج الأداء Performance outcome والقيمة المتحققة بالفعل قيد الاستخدام Realized value in use (القيمة الحالية الصافية للفوائد التي يولدها الأصل لمالكه تحت استخدام معين). وهنا يرتبط منطق التسعير Pricing logic عادة بنتائج مثل تحسين الإنتاجية أو الكفاءة، أو التوافر Availability، أو انخفاض التكلفة الإجمالية للملكية TCO، أو التكلفة الإجمالية لكل وحدة Total cost per unit. ويمكن أن يشمل ذلك في بعض الأحيان ترتيبات معقدة لتقاسم المكاسب Gain-sharing (أو تقاسم الآلام Pain-sharing)، حيث تُطبَّق حوافز وعقوبات محددة سلفاً إذا كان أداء البائعين أكثر أو أقل مما ينبغي. وقد يجد العملاء أنه من الجذاب ربط الدفعات [Payments بنتائج الأعمال، لأنه يقلل من المخاطر، ويتماشى مع أهداف المشترين والبائعين. ومن الأمثلة المعروفة على هذا النهج اتفاقيات رولز-رويس Rolls-Royce للطاقة بالساعة Power-by-the-Hour المولدة من محركات الطائرات النفاثة ومحركات السفن؛ والبعض الآخر هو حلول إدارة أسطول الأدوات من هيلتي Hilti، وحلول إدارة أسطول الإطارات من ميشلان Michelin، والحلول الكاملة لإدارة المواد الكيميائية من كيميرا Kemira.

وبينما يوفِّر نظام البيع VBS المُركِّز على الأداء القدرةَ على تحقيق أكبر قيمة وأعلى هوامش الربح، يشكل هذا النهج تحدياً خاصاً، لأن البائعين ليس عليهم فقط أن يتحملوا المسؤولية الكاملة عن توليد القيمة، بل يتحملون أيضاً المخاطر المتعلقة بتحقيق القيمة. وهذا يتطلب أن تكون للبائعين سيطرة كافية لتحقيق القيمة، ويكون ذلك عادة عن طريق تحمُّل المسؤولية عن إجراءات محددة من إجراءات العملاء. وينبغي أن يكون العملاء على استعداد للتعاون على توليد القيمة من خلال منح البائع إمكانية الوصول إلى معلومات الإجراءات، وبيانات الاستخدام، والاتفاق على المسؤوليات الحاسمة لتحقيق القيمة Value realization. ومن ثم فإن نظام البيع VBS مناسب للعملاء الذين يرغبون في الإسناد الخارجي Outsource لبعض إجراءات أعمالهم (عادة غير الأساسية)، والانخراط في شراكات بعيدة المدى، وأن يكونوا قادرين على تكييف الإجراءات وآليات الحوكمة من أجل نقل بعض المسؤوليات إلى البائع.

وبالنسبة إلى البائعين، يعتمد نجاح البيع VBS المُركِّز على الأداء على قدرتهم على تحقيق نتائج القيمة المستهدفة، وتقييم المخاطر المحتملة والتخفيف منها. وينطوي ذلك على وضع نماذج حوكمة علائقية Relational governance models تحدد أدوار البائع والمشتري ومسؤولياتهما عن توليد القيمة والاتفاق عليها، وعلى كيفية تقاسم الفرص المتحققة بالفعل والمخاطر الناشئة. ويتمثل أحد التحديات الرئيسة في ضمان أن يتمكن البائعون من فهم المتغيرات الرئيسة كلها التي يمكن أن تؤثر في تحقيق القيمة والتحكم فيها؛ وإلا فإنهم يتحملون مخاطر غير ضرورية في ضمان النتائج التي لا يستطيعون السيطرة عليها. عادةً يكون البيع VBS المُركِّز على الأداء محفوفاً جداً بالتحديات، ولم يتقنه سوى عدد قليل من الشركات. لكن عندما يُنفَّذ بنجاح، يوفر حواجز قوية أمام الدخول Barriers to entry ومكافآت مربحة لكل من البائعين والعملاء. وفي كثير من الحالات، يبدأ البائعون الناجحون بارتباطات أصغر لبناء ثقة العملاء وفهمهم ومن ثم توسيع العقود وزيادة مستويات الأسعار تدريجياً مع مرور الوقت.

اختيار نهج البيع المستند إلى القيمة الصحيح

تصف النُهُج الثلاثة التي ناقشناها طرقاً مختلفة لبيع القيمة Sell value في أسواق البيع B2B. ولوضع هذه التبصرات موضعَ الممارسة العملية نقترح على البائعين اتباع الخطوات التالية عند اختيار نهج البيع VBS المناسب لهم.

الخطوة 1: تحديد نقاط القوة الخاصة بكم للبيع VBS. النظر في مكمن نقاط القوة الفريدة والمفاضلات الرئيسة الخاصة بكم، وذلك مقارنة بالمنافسين. هل هي في منتجات تقنية متفوقة، وخبرة عملية متراكمة، ومهارات تطبيق، أو في القدرة على إدارة إجراءات العملاء لتحسين نتائج الأداء؟ وبعبارة أخرى، هل يمكنكم تقديم قيمة نقدية كمية من خلال بيع منتجات أفضل، أو كفاءة عملية أفضل، أو نتائج أداء مضمونة؟ فكروا أيضاً فيما إذا كانت لديكم فرصة واقعية للنهوض بنقاط القوة الخاصة بكم في مجالات أخرى من البيع VBS. بمجرد أن تكتشفوا نقاط قوتكم، لديكم فرصة أفضل لمطابقتها مع فرص البيع VBS المحتملة في السوق المستهدفة.

مثلاً عند التنافس في سوق المواد الكيميائية للسلع الباهظة، أدركت كيميرا أن العملاء لا يعرفون دائماً كيفية استخدام المواد الكيميائية بنحو صحيح، فضلاً عن الاستخدام الأمثل. وبدلاً من الاستمرار في المنافسة على سمات المنتجات، دربت كيميرا مديري مبيعاتها وتطبيقاتها على البحث عن فرص لتحسين الإجراءات الكيميائية للعملاء. ومكن ذلك كيميرا من الاستفادة من خبرتها المتراكمة في مجال التطبيقات الكيميائية، والانتقال مع مرور الوقت إلى بيع حلول إجمالية للإدارة الكيميائية.

الخطوة 2: تحديد فرص توليد قيمة كبيرة في الأسواق الرئيسة المستهدفة. حلِّلوا دوافع القيمة الرئيسة في معادلات أرباح Profit formulas عملائكم. هل تتعلق بالتكلفة أو الإيرادات أو رأس المال المقيد Tied-up capital، أو إنكم ترون فرصاً قيمةً غير مستغلة بنحو صحيح في هذه المجالات؟ الأهم من ذلك أن النُهُج الثلاثة للبيع VBS تقدم طرقاً محتملة مختلفة للتأثير في أرباح العملاء: عادة ما يقتصر تأثير المنتجات المتفوقة على التوفير في التكلفة؛ ومع ذلك يمكن أن يمتد دعم الإجراءات إلى تحسينات توليد الإيرادات، كما أن تولي تحسين إجراءات العملاء للحصول على أداء مضمون قد يؤثر في رأس المال المرتبط بالعملاء Customers’ tied-up capital. وبمجرد تحديد فرص توليد قيمة كبيرة في الأسواق المستهدفة، يمكنكم البدء في التخطيط للمسار الصحيح لتنفيذ نهج البيع VBS المطلوب.

مثلاً عندما حللت هيلتي المبلغ الذي ينفقه عملاؤها على الشراء في مقابل امتلاك أدوات الطاقة وصيانتها، أدركت بسرعة أن تكلفة ملكية الأدوات كان لها تأثير أكبر بكثير في إنتاجية العملاء. واستجابةً لذلك حولت عرض القيمة من بيع الأدوات المتميزة إلى إطلاق برنامجها لإدارة أسطول الأدوات Tool Fleet Management لتحسين التكلفة الإجمالية لملكية الأدوات للعملاء.

الخطوة 3: فهم أي نوع من التكيُّفات الداخلية يتطلبها نهج محدد للبيع VBS. في الأغلب تشكل المقاومة الداخلية عقبة رئيسة أمام البيع VBS، ولذلك من الأهمية بمكان فهم نوع التكيفات واستراتيجيات إدارة التغيير اللازمة لتنفيذ نُهُج مختلفة في مجال البيع VBS.

مقارنة بالبيع المُركِّز على السعر، يتطلب البيع VBS المُركِّز على المنتج في الأغلب تكيفات نفسية وثقافية Psychological and cultural adaptations في عقلية مندوبي المبيعات Salespersons. وبينما لا يزال في إمكان مندوبي المبيعات استخدام خبرتهم في المنتجات، فإنهم يحتاجون إلى تحويل تركيزهم على البيع من سمات المنتج إلى الفوائد القابلة للقياس الكمي، وإعلام Communicate الجماهير المستهدفة الذين يقبعون عادة في الدرجات الأعلى في مؤسسات العملاء. ويمكن عادةً تيسير ذلك بنحو جيد نسبياً من خلال توفير التدريب على المبيعات، و/أو حسابات القيمة Value calculators، و/أو مخططات الحوافز الجديدة، لكي يمكن لفريق مبيعات المنتجات الحالية التحوُّل إلى البيع VBS المُركِّز على المنتج من دون مواجهة صعوبات هائلة.

مثلا لتحقيق ذلك اضطلعت بيكيكو Peikko، وهي شركة مصنِّعة للحزم المركبة من الصلب Composite beam manufacturer، بإعادة تدريب مندوبي مبيعاتها للتركيز على التركيب الأسهل Easier installation، وتقليل وقت البناء باستخدام منتجاتها. كذلك دُرِّبوا على إعلام الأطراف المعنية الأعلى في سلسلة القيمة- مثل المستثمرين والمهندسين المعماريين والمصممين الهيكليين، الذين يمكن أن يكون لهم تأثير كبير في قرارات الشراء لدى العملاء- بهذه الفوائد.

يتطلب البيع VBS المُركِّز على إجراءات العميل قدرة استشارية أعمق: يحتاج مندوبو المبيعات إلى فهم عميق لأعمال العميل ومهارات بيع الاستشارات للكشف عن التحديات الخاصة بالعميل ومناقشتها وتحسينها.

ومن ناحية أخرى، يتطلب البيع VBS المُركِّز على إجراءات العميل تكيفات أعمق للقدرة الاستشارية Consulting capability adaptations، وذلك من أجل النهوض بعمليات توليد القيمة الخاصة بالعملاء. وفي حين أن مهارات التواصل حول القيمة مهمة، إلا أنها لم تعد كافية: يحتاج مندوبو المبيعات الآن إلى فهم أعمق لأعمال العميل، إلى جانب مهارات بيع الاستشارات اللازمة للكشف عن التحديات الخاصة بالعميل ومناقشتها وتحسينها. ويبدو أن الواقع هو: عادة ما يكون عدد قليل فقط من مندوبي مبيعات المنتجات قادرين على تبني البيع VBS المُركِّز على العملاء بكل سهولة. ومن ثم لتيسير اعتماد البيع VBS المُركِّز على العملاء، يوظف البائعون في الأغلب الأفراد الرئيسين من صناعات عملائهم (لفهم هدف العميل، والإجراءات، والصناعة)، و/أو يشكلون فرق مبيعات لديها القدرات المطلوبة بنحو جماعي، و/أو يطلقون برامج تدريب رئيسة لتدريب فريقهم على المبيعات وتحويل الخدمات.

مثلاً استحوذت آي بي إم IBM على الذراع الاستشارية الكاملة لبرايس ووترهاوس كوبرز PricewaterhouseCoopers لتعزيز قدراتها على بيع التكنولوجيا المعقدة والعالية القيمة وخدمات الأعمال. وبدلاً من ذلك عندما حولت كون Kone، وهي شركة مصنعة للمصاعد والسلالم المتحركة، نفسها إلى مزود ذكي لحلول البناء، كان عليها الاستثمار في برنامج لدعم المبيعات واسع النطاق على مستوى الشركة، بما في ذلك برامج التدريب، وحسابات القيمة، ومناصرو الحلول Solution champions، والعروض المعيارية Modular offerings. وزود هذا الاستثمار فريق مبيعات المنتجات الحالي بالأدوات والمهارات اللازمة لتكييف الحلول مع احتياجات العملاء، وبيع أداء بناء Building performance وتجارب المستخدمين User experiences معزّزين.

وأخيراً يتطلب نظام البيع VBS المُركِّز على الأداء تكيفات هيكلية وحوكمية Structural and governance adaptations رئيسة تتجاوز مستوى فريق المبيعات. مثلاً عندما يضمن البائع نتائج الأداء، تصبح الحدود المؤسسية غير واضحة، لأن البائع يحتاج إلى أن يكون قادراً على إدارة إجراءات العملاء وتحسينها. ومن ثم عادة ما يُعيِّن البائعون موظفين للعمل في موقع العميل، أو يلجؤون إلى استخدام نظم المراقبة من بُعد لتشغيل إجراءات العملاء بنحو أفضل، مشاركة مع العميل أو نيابة عنه. وإضافة إلى ذلك يحتاج البائعون في كثير من الأحيان إلى إنشاء فرق مشتركة مع العملاء لتقييم تحسينات الأداء وقياسها، وتصميم هياكل للتنسيق والحوافز تضمن التعاون السلس بين مختلف الوظائف، داخلياً وخارجياً على حد سواء. ومن ثم، ولتيسير اعتماد نظام البيع VBS المُركِّز على الأداء يحتاج البائعون إلى تطوير هياكل مؤسسية تمكِّن الأنشطة التي تمتد عبر الحدود. وعليهم أيضاً تصميم عقود واضحة تنص على مسؤوليات البائعين والمشترين، وخطط التعويضات الفردية والمؤسسية، وتقاسم القيمة العادلة (والمخاطر).

عندما تحولت وارتسيلا Wärtsilä، وهي مزود لحلول دورة حياة الطاقة البحرية والطاقة، من بيع محركات الديزل إلى تحسين أداء أسطول الرحلات البحرية، كان عليها تكريس مجموعة جديدة من المهندسين المدربين على تولي أعمال صيانة المحركات التي كان العميل يضطلع بها في السابق. كذلك احتاجت الشركة إلى تدريبهم على استخدام تحليلات البيانات وبرمجيات إنترنت الأشياء internet of things (IoT) لمراقبة كفاءة المحركات في الوقت الفعلي. وإضافةً إلى ذلك كان على وارتسيلا أن تُعِدَّ عقداً يستند فيه التعويض وتقاسم المخاطر إلى الأداء المحقق للمحركات، وكان عليها أن تقيس النتائج بانتظام مع عملائها.

الخطوة 4: تحديد العملاء القادرين والراغبين في شراء القيمة وتحديد أولوياتهم. لا يستجيب العملاء جميعاً للبيع VBS، حتى أولئك الذين قد يجدون شراء القيمة بدلاً من السعر محفوفاً بتحديات أكبر. وبالنظر إلى أن البيع VBS مكلف التنفيذ، ولزيادة تكلفة الخدمة عند التحرك نحو نُهُج البيع VBS الأكثر تعقيداً، يحتاج البائعون إلى تقسيم العملاء بعناية وتحديد الأولويات لضمان أن البيع VBS لا يزال مربحاً. وفي هذا الصدد ينبغي للبائعين النظر في قدرة العملاء المستهدفين واستعدادهم لشراء القيمة.

فشراء قيمة للمنتجات والخدمات يتطلب خبرة شراء، ولاسيما عند التحول إلى أشكال أكثر تقدماً من البيع VBS. وكحد أدنى يحتاج المشترون إلى أن يكونوا قادرين على فهم آثار التكلفة الإجمالية للملكية TCO والأداء المؤسسي في الأجل البعيد، فضلاً عن المخاطر المحتملة المتعلقة بتحقيق القيمة. ومن ثم ينبغي للبائعين استهداف عملاء لديهم أفراد قادرون على تحقيق فوائد بعيدة المدى للمؤسسة بكاملها من خلال تعزيز مكاسب الإنتاجية، بدلاً من مجرد تحقيق توفير فوري من خفض الأسعار عند شراء الوظيفة المطلوبة. وإضافةً إلى ذلك يحتاج البائعون إلى العثور على عملاء لديهم مركز شراء Buying center قوي بما فيه الكفاية قادر على فهم التغييرات المطلوبة ودعمها من خلال مواءمة المؤسسة ككل لتحقيق القيمة. وإذا كانت ثقافة العميل المؤسسية أو الشرائية الحالية جامدة جداً أو غير مرنة، قد يكون صعباً جداً -و/أو مكلفاً- إجراءُ التغييرات اللازمة لتحقيق إمكانات القيمة المحددة. وفي هذه الحالات من المهم بالقدر نفسه أن يفهم البائعون العملاءَ الذين لا يصلحون للبيع VBS، على الرغم من أنهم قد يبدون واعدين على الورق.

في حين أن الخصائص المذكورة أعلاه ليست دائماً سهلة التحديد، ويمكن أن تعتمد على الحالة، يميل البائعون الناجحون إلى النظر في حجم فرصة القيمة والوصول إلى كبار متخذي القرار عند مستويات أعلى في مؤسسة العميل. وعندما يكون الوصول والفرصة قويين، تكون لدى البائعين فرصة أفضل لإقناع العملاء بفوائد البيع VBS، وتسهيل التغييرات اللازمة لتحقيق القيمة في مؤسسات العملاء. وعلى النقيض من ذلك، إذا كان أي منهما ليس بالقدر الكافي، فسيكون لدى العملاء دافع أقل للنظر في التحوُّل إلى نُهُج جديدة.

وأخيراً لا ينبغي للبائعين التركيز فقط على استهداف العملاء الذين يفهمون القيمة، لكن يتعين عليهم أيضاً إجراء محاولة استباقية للتأثير في فهم المشترين للقيمة. مثلاً منحت الرقمنةُ المشترين وصولاً واسعاً إلى المعلومات والأدوات عبر الإنترنت والمنصات الرقمية التي يمكنهم استخدامها لمقارنة وحساب قيمة العروض البديلة. ومن ثم يجب على البائعين التأكد من أنهم يشاركون المحتوى حول القيمة المحتملة والتكلفة الإجمالية للملكية TCO لعروضهم في القنوات التي يستخدمها أعضاء مراكز الشراء للبحث عن معلومات حول مشكلات أعمالهم. مثلاً، تستخدم شركاتٌ مثل هيلتي Hilti وثري ستب آي تي 3stepIT حاسبات للقيمة وأوراقاً بيضاء White papers ودراسات للحالة الصناعية على مواقعها الإلكترونية لمساعدة العملاء على فهم التكلفة الحقيقية (والمُخفاة) لامتلاك أدوات الطاقة أو معدات تكنولوجيا المعلومات.

ويميل البائعون إلى مواجهة مأزقين شائعين عند الاقتراب من العملاء المحتمَلين وتقسيمهم. الأول يحدث عندما يدفعون إلى تبني نُهُج البيع VBS المتطورة دفعاً مفرطاً وبنحو فوري. وهذا ليس فقط مكلفاً جداً ويتطلب موارد كثيفة من البائع، بل إنه في الأغلب يتطلب أيضاً تغييرات من العملاء تكون جذرية بنحو مفرط بالنسبة إليهم ليقبلوها. وفي كثير من الأحيان، يكون النهج الأكثر جدوى هو البدء بتحسينات صغيرة تتطلب تغييرات أقل والتحول تدريجياً إلى ترتيب للبيع VBS يكون أكثر تعقيداً بمرور الوقت، لكي يتعلم كلا الطرفين كيف يؤثر هذا في عمليات توليد القيمة للعميل. ويمكن أن يحدث المأزق الثاني عندما يستهدف البائعون فقط العملاء الذين لديهم الوسائل المالية لدفع تسعير المكانة المطلوب للبيع VBS، وإهمال أولئك الذين لديهم قوة استثمارية أقل. ففي بعض الأحيان، يكون العملاء ذوو الميزانيات الصغيرة متقبلين بنحو خاص خططَ التسعير المستندة إلى القيمة، والتي تطلب القليل أو لا تطلب شيئاً مقدماً وتربط المدفوعات المستقبلية بتحقيق توفير في التكلفة أو إيرادات إضافية.

بينما يمكن للبائعين السعي إلى تطبيق أكثر من نهج واحد من نُهج البيع VBS في الوقت نفسه، عادة ما يبدؤون من البيع VBS المُركِّز على المنتج وينتقلون تدريجياً إلى نُهُج أكثر تعقيداً. ولأن القدرات والتغييرات المؤسسية المطلوبة لكل نهج من نُهُج البيع VBS هي قدرات تراكمية في طبيعتها، فإن البدء من نُهُج أبسط ليس أسهل وأقل كثافة في استخدام الموارد فحسب، بل يعزز الجهود اللاحقة للتحول إلى نُهُج أكثر تعقيداً في مجال الخدمات المالية. وفقط من خلال فهم المتطلبات الرئيسة لمختلف نُهُج البيع VBS يمكن للبائعين في نهاية المطاف تحويل الفكرة إلى عمل وتطبيق نهج البيع VBS المناسب استراتيجياً في الحالات المختلفة.

جونا كيرنن Joona Keränen

أستاذة مشاركة في مدرسة الدراسات العليا لإدارة الأعمال والقانون Graduate School of Business and Law في جامعة آر إم آي تي RMIT University، بأستراليا، وأستاذة مشاركة زائرة في مدرسة إدارة الأعمال والإدارة School of Business and Management في جامعة إل يو تي LUT University، بفنلندا.

هاري تيرهو Harri Terho

زميل أبحاث أقدم وأستاذ مساعد في مدرسة الاقتصاد بجامعة توركو University of Turku’s School of Economics، بفنلندا.

أنتي سوراما Antti Saurama

مديرة مركز الأبحاث التعاونية Centre for Collaborative Research في كلية الاقتصاد بجامعة توركو University of Turku’s School of Economics. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/63116.