المشاركة بحصة أقلية Minority stake في مشروع مشترك Joint venture (JV) قد تكون قراراً صائباً على صعيد الأعمال. غيرَ أن التنازل عن مزيد من السيطرة أكثر مما ينبغي هو قرار غير صائب. ومع الطفرة في الشراكات في مرحلة ما بعد الجائحة، بما في ذلك تلك التي لا تمتلك ملكية متساوية، ينبغي للمسؤولين التنفيذيين الذين يتفاوضون على الصفقات أن يفهموا أنهم قد يمتلكون نقاط قوة أكثر مما يدركون.
فما يقرب من نصف أكبر المشاريع المشتركة JV في العالم لديها شريك أقلية- أي مالك بأسهم أقل من 50%.1We define a minority partner in a joint venture as one of the following: a partner holding less than 50% in a bilateral joint venture with a single majority partner, a partner in a multilateral joint venture in which one partner holds greater than 50% interest, or a partner in a multilateral joint venture in which no partner holds a majority interest but where one or more other minority partners holds a significantly larger ownership share (for instance, 40-40-20). Our database of 600 of the largest joint ventures announced from 1990-2020 shows that 42% included a minority partner. قد تدخل الشركات في الشراكات بحصص الأقلية ببساطة بسبب التماثل اللانسبي Comparative asymmetries في مساهماتها النقدية والأصول في المشروع، أو لأنها تبيع حصة الأغلبية في شركة مملوكة بكاملها في السابق كخطوة أولى في التخارج المرحلي. أو قد ترغب في اختبار الأوضاع قبل الالتزام الكامل بموضع جغرافي جديد، أو عمل تجاري جديد، أو قد تمنعها القوانين المحلية من امتلاك حصة مسيطرة. وبغض النظر عن السبب يبدو أن شركاء الأقلية في الأغلب يشغلون موقعاً يحسدون عليه: هم يستثمرون أموالاً أقل، ولديهم مخاطر أقل مِن حيث السمعة، ويمكنهم الاعتماد على شريك الأغلبية للاضطلاع بكثير من العمل الشاق.
مع الأسف قد يضطر شركاء الأقلية في مشروع مشترك JV إلى أن يكافحوا من أجل الاستماع إليهم، وذلك أمام عدم استجابة الشركاء الآخرين لمخاوفهم بشأن المخاطر والفرص، وعدم قدرتهم على فرض تسوية للمسائل التي يثيرونها. وربما ليس من المستغرب أن تكون معدلات النجاح في المشاريع المشتركة JV مع شركاء الأقلية أقل من المشاريع التي يتناصفها شريكان، ويرجع ذلك جزئياً إلى أن شركاء الأقلية يفتقرون إلى النفوذ المناسب ليسمعوا أصواتهم.2J. Bleeke and D. Ernst, “The Way to Win in Cross-Border Alliances,” Harvard Business Review 69, no. 6 (November-December 1991): 127-135. كذلك تنتهي المشاريع المشتركة مع شركاء الأقلية في كثير من الأحيان بشراء حصة شريك الأقلية.3Our database of joint venture disposition approaches for 248 ventures that ceased to be JVs as of August 2020 shows that one partner bought out the other in 77% of JVs with a minority partner, compared with in 58% of JVs without a minority partner. These disposition approaches include when one partner buys out the other partners, when the partners sell to a single third party, if the joint venture is dissolved or liquidated, or if JV ownership otherwise changes (for example, the JV goes public or the parent companies merge).
حلل المؤلفون 55 اتفاقية مشروع مشترك تشمل شريكاً من الأقلية.
كما استندوا إلى قاعدة بياناتهم الخاصة التي تضم 600 من أكبر المشاريع المشتركة التي أُعلِنت في الفترة من 1990 إلى 2020، ومن تجربتهم على مدى عقود متعددة في خدمة أكثر من 300 شركة تضم شريك أقلية.
ومع ذلك فإن تحليلنا لـ55 اتفاقية لمشاريع مشتركة مع شركاء الأقلية، إلى جانب تجربتنا على مدى عقود متعددة في خدمة أكثر من 300 من هذه المشاريع، يبين أن الدخول كشركاء الأقلية لا يعني أن يكون في موقع ضعيف، وأن شركاء الأقلية ينبغي ألا يكونوا رعايا صامتين أمام الإجراءات التي تتخذها الأغلبية.
أفضل الممارسات لهيكلة الصفقات مع مواقف شركاء الأقلية
من واقع تجربتنا، هناك 10 ممارسات Practices يمكن لشركاء الأقلية استخدامها للتفاوض حول حقوقهم وهيكلتها على نحو أكثر فاعلية، وذلك لتضخيم أصواتهم وتحسين التحكم في المشروع والتأثير فيه.
1. لا تدعَوا مصلحة الملكية الخاصة بكم تحدد حقوق القرار الخاصة بكم. يبيِّن تحليلنا لعقود المشاريع المشتركة مع شريك أقلية أن حقوق اتخاذ القرارات Decision rights لشركاء الأقلية لا ترتبط بمصالح الملكية Ownership interests.4We reviewed the percentage ownership of 55 JV minority partners and whether such minority partners were required to approve each of 35 decisions. We then performed a logit regression for each decision to determine whether equity ownership drove whether the minority partner would have such a decision right at a statistically significant level (P value < 0.1). وبدلاً من ذلك تحدد مصلحة ملكية الشركة بمساهماتها الرسمية في المشروع (مثلاً رأس المال والأصول والملكية الفكرية والعقود التجارية)، في حين أن حقوق التصويت Voting والحماية Protections الخاصة بها مدفوعة بنفوذها التفاوضي ومساهماتها غير الرسمية. ومن الأمثلة على المساهمات غير الرسمية: امتيازات الوصول إلى التكنولوجيا والعلامات التجارية والتمويل والعلاقات الحكومية وأسواق العملاء. وقد تكتسب الشركات أيضاً نفوذاً تفاوضياً عندما تكون هناك ندرة في الشركاء البدلاء المناسبين لمثل هذه الشراكة.
ويحمل هذا الاستنتاج تضمينات عميقة بالنسبة إلى الشركات التي تفكر في الحصول على حصة الأقلية في مشروع مشترك. وينبغي للشركات ألا توافق- أو تكون مستعدة للموافقة- على إصرار الطرف المقابل بأنها ولمجرد أنها ستكون لها، مثلاً، حصة 20%، ينبغي أن تقتصر حقوق التصويت والنقض على عدد قليل من القرارات وأن هذا يمثل بطريقة أو بأخرى معيار السوق في التعاملات مع توزيعات مماثلة في الأسهم. وبدلاً من ذلك ينبغي على الشركات أن تتفاوض بقوة على حقوق التصويت باستخدام فهم واثق للنفوذ والمساهمات التي تقدمها إلى مشروع مشترك.
وينبغي ألا يقصر شركاء الأقلية سعيَهم للحصول فقط على حقوق الموافقة على القرارات التي تغير بنحو أساسي أعمالَ المشروع المشترك أو الاتفاقيات القانونية، مثل قبول ملاك جدد. ويبين تحليلنا أن دور شركاء الأقلية لا يقتصر فقط على الموافقة على المسائل الأساسية، مثل إنهاء المشروع المشترك أو إعلان الإفلاس، بل قد يكون لهم دورهم في الموافقة على مسائل تعالج الأعمال الروتينية، مثل إعلان أرباح الأسهم، أو الموافقة على عقود مادية مع أطراف ثالثة. (انظر: شركاء الأقلية يمكنهم التفاوض ليكونوا متخذي قرار) ولذلك، ينبغي لشركاء الأقلية أن يضغطوا للحصول على الحقوق المتعلقة بالقرارات الأكثر روتينية، مثل الموافقة على الخطة والميزانية السنويتين للمشروع، إضافةً إلى الموافقة على الأحداث الأساسية Fundamental events.
2. كُونوا على استعداد للنظر في الاستثناءات والعتبات والمصطلحات الأخرى التي تحد من حقوق القرار. كثيراً ما لا يمتلك شركاء الأقلية القدرة على ممارسة حقوقهم في اتخاذ القرارات. وقد تكون هذه الحقوق مشروطة– أي إما أن تبدأ أو تسقط– فقط عند تجاوز عتبة معينة، أو عند استيفاء شروط معينة. ونعتقد أن الاستخدام الحكيم لحالات الطوارئ التي تحد من حقوق اتخاذ القرار لشريك الأقلية يمكن، على العكس من البديهي، أن يكون إيجابياً لشريك الأقلية. ومع تصويت شريك الأقلية فقط في ظل حالات استثنائية، ينبغي أن يكون شريك الأغلبية أكثر استعداداً للنظر في منح أصحاب المصلحة من الأقلية مثلَ حقوق اتخاذ القرار هذه في المقام الأول.
عديد من القرارات في المشاريع التي نظرنا إليها كانت خاضعة لشروط كهذه. مثلاً للنظر إلى مشروع ألكوا العالمية للألومينا والمواد الكيميائية Alcoa World Alumina and Chemicals (AWAC)، وهو مشروع مشترك مقسَّم بنسبة 40-60 بين ألكوا ومقرها الولايات المتحدة، وشركة ألومينا الأسترالية، والتي تمثل ما يقرب من عشر سوق الألومينا العالمية. في ألكوا العالمية للألومينا والمواد الكيميائية، يتعين على شريك الأقلية ألومينا الموافقة على عمليات الاستحواذ وتصفية الاستثمارات التي من المرجَّح أن تؤدي إلى تغيير إنتاج التعدين أو التكرير فوق مستويات معينة، أو تلك التي تبلغ قيمتها 50 مليون دولار أو أكثر.
وفي حالات أخرى يمكن أن تتوارى حقوق شركاء الأقلية في اتخاذ القرار في ظل شروط محددة، مثلاً إذا لم يتحقق هدف Target أو مرحلة رئيسة Milestone. كانت هذه هي الحال في سولاي Solae، وهي مشروع مشترك لمكونات الصويا موزع بنسبة 28-72 بين دوبون DuPont وبانغ Bunge، وهو المشروع الرائد عالمياً في تطوير المكونات المستخلصة من فول الصويا، واستحوذت عليها بالكامل دوبونت في العام 2012. في ذلك المشروع كان لشريك الأقلية- بانغ- الحق في تعيين الرئيس التنفيذي المالي CFO إذا حقق المشروع 80% من خطة عمله فيما يتعلق بالإيرادات التشغيلية Operating income والعائد على الاستثمار ROI. وإذا لم يتحقق هذا الهدف، يمكن للمجلس، بأغلبية الأصوات، أن يغيِّر الرئيس التنفيذي المالي CFO.
3. اسمحوا بفقدان الحقوق عند انخفاض في مستوى الملكية. قد ينظر شريك الأقلية في الموافقة على تخفيض تلقائي لحقوق اتخاذ القرار إذا انخفضت حصته في الملكية إلى ما دون عتبة ما. ويمكن استخدام هذا التخفيض لمعالجة التغييرات المتوقعة في الملكية في المستقبل- بما في ذلك تخفيف الأسهم Dilution، أو نقل جزء من الملكية إلى طرف ثالث أو مالك آخر، أو ممارسة الحق في شراء مصالح شريك آخر. والحد من حقوق شريك الأقلية- إذا انخفض اهتمامه بالمشروع- يوفر الراحة لشريك الأغلبية بأن القرارات المستقبلية لن تكون رهن رأي شريك أقلية له مصلحة هامشية في الملكية.
ومن الناحية العملية، يمكن أن يكون فقدان الحقوق ضمنياً ونتيجة منطقية لتراجع ملكية شريك الأقلية. مثلاً إذا كان على الشركاء الموافقة على الميزانية السنوية بتصويت بنسبة 90%، لا يكون لشريك الأقلية تصويت- أو قدرة ذات مغزى على الاعتراض على القرار- عندما تنخفض ملكيته إلى أقل من 10%. وفي حالات أخرى يكون فقدان الحقوق صريحاً، مثلما تكون الحال حين تنص الاتفاقية تحديداً على أن شريك الأقلية سيفقد بعض الحقوق أو كلها عندما تنخفض ملكيته إلى ما دون مستوى معين.
وشمل أقل قليلاً من نصف المشاريع التي راجعناها (44%) نصاً صريحاً بشأن فقدان الحقوق. ومن بين هذه النسبة كان لدى 38% منها عتبة قطع عند نسبة 10% — وهي نقطة التحول الأكثر شيوعاً التي لاحظناها. مثلاً في حالة سينغولار وايرلس Cingular Wireless، وهي مشروع مشترك تملك أغلبيته إس بي سي للاتصالات SBC Communications، سيفقد شريك الأقلية بل ساوث BellSouth تمثيله في اللجنة الاستراتيجية التي تتخذ قرارات المشروع المشترك كلها إذا انخفضت حصته في الملكية إلى أقل من 10%. وكانت عتبات القطع الشائعة الأخرى هي 20%، 15%، وأقل من 10%.
4. اتفِقوا مسبقاً على القرارات الرئيسة. ينبغي أن يسعى شركاء الأقلية المحتمَلون إلى التوصل إلى اتفاقية مسبقة بشأن مسائل معينة، مثل خطة عمل أولية، وخريطة طريق للمنتجات، وميزانية للسنة الأولى، وسياسة لتوزيع الأرباح، وفريق الإدارة الأوليِّ للمشروع. ويُظهر تحليلنا أن الاتفاقية المسبقة كانت الأكثر شيوعاً عندما يتعلق الأمر بسياسة أرباح المشروع. وكانت لدى أكثر من نصف المشاريع المشتركة التي راجعناها سياسة توزيع متفق عليها مسبقاً، مثل مطالبة المشروع بتوزيع 100% من التدفق النقدي الحر Free cash flow.
ويمكن أيضاً إعداد اتفاقية مسبقة- بصورة انتقائية- لاتخاذ قرارات أخرى. مثلاً في المشروع المشترك بين شركة فايزر وغلاكسو سميث كلاين Pfizer-GlaxoSmithKline، اتفق الطرفان على إعادة استثمار ما يصل إلى 25% من فائض التكلفة السنوية Annual cost synergies من إنشاء المشروع المشترك والمقدرة بـ600 مليون دولار لدعم الابتكار وفرص النمو الأخرى. وفي حالات أخرى، ولاسيما في المشاريع المشتركة في البلدان النامية التي تمتلك فيها الشركات المملوكة للدولة كشريك للأقلية، في الأغلب تتفق الأطراف مسبقاً على عدد أو نسبة موظفي أو موردي المشاريع المشتركة المحليين وليسوا من خارج الدولة.
وتحدد الاتفاقية المسبقة بشأن بعض الخطط والقرارات توازن القوى، على الأقل خلال فترة الشراكة الأولية، على قدم أكثر مساواةً مع شريك الأقلية.
5. ابحثوا عن طرق مبتكرة لتسوية الطرق المسدودة لزيادة راحة شريك الأغلبية. قد يخشى شركاء الأغلبية من الوصول إلى طريق مسدود إذا كان لشريك الأقلية حق في عرقلة القرارات الرئيسة. وينبغي لشركاء الأقلية النظر في التخفيف من حدة هذا الخطر، ومن ثم زيادة احتمال موافقة شركاء الأغلبية على منح حقوق إضافية، من خلال وضع آليات لحل خلافات الطرق المسدودة. وبعض آليات حل الطريق المسدود قد تميل لمصلحة شركاء الأغلبية، في حين قد تحمي آليات أخرى أصحاب المصلحة من الأقلية في المجالات ذات الأهمية الخاصة بالنسبة إليهم. مثلاً، قد يتمكن شركاء الأغلبية من استخدام صوتهم المُرجّح Deciding vote لحل الطريق المسدود، لكن الاضطلاع بذلك من شأنه أن يؤدي إلى استخدام الأقلية حقَّ البيع.
مثلاً في مشروع مشترك للمواد الكيميائية المستندة إلى البيولوجيا مع بيو أمبر BioAmber، كان لشريك الأقلية ميتسوي Mitsui الحق في بيع 100% من حصته إذا قدمت بيو أمبر دفعات معينة إلى متعاقد من طرف ثالث فوق عتبة دولارية على الرغم من رفض ميتسوي. كما كانت لدى روزمونت كوبر Rosemont Copper- وهو منجم نحاس مفتوح Open-pit في مرحلة التطوير في الولايات المتحدة، والذي كان مشروعاً مشتركاً حتى العام -2019 آلية لحل الطريق المسدودة خلاقة بالقدر نفسه: تفاوض شريك الأقلية على الحق في إعداد ميزانية بديلة إذا رفض الميزانية التي أعدها شريك الأغلبية، على أن يختار خبيرٌ مستقل ما بين الميزانيتين الأصلية والبديلة.
حقوق المشاركة في مجلس إدارة المشروع المشترك ولجانه تمنح شركاء الأقلية فرصة المشاركة بنحو أكثر نشاطاً في إدارة المشروع وتمثيل أكثر صرامة لمصالحهم.
6. اسعَوا إلى الحصول على حقوق المشاركة لكسب صوت بدلاً من التصويت المضاف. تمنح حقوق المشاركة في مجلس إدارة المشروع المشترك ولجانه شركاءَ الأقلية فرصة المشاركة بنحو أكثر نشاطاً في إدارة المشروع وتمثيل أكثر صرامة لمصالحهم. ولأن حقوق المشاركة في هياكل إدارة المشروع لا ترتبط بالضرورة بحقوق التصويت لشريك الأقلية، فقد يكون من الأسهل التفاوض بشأنها.
وحقوق المشاركة التي ينبغي أن ينظر شركاء الأقلية في تعزيزها تشمل تمثيل مجلس الإدارة على نحو غير متناسب، أي بنسبة أعلى من نسبة ملكية الأسهم (الموجودة في 17% من المشاريع المشتركة المراجعة)؛ وشروط النصاب القانوني التي تفرض حضور ممثل الأقلية (موجود في 38% من المشاريع المشتركة المراجعة)؛ والحق في تقرير من يقود اجتماعات مجلس الإدارة أو يحضرها، مثل الحق في تعيين مدير مستقل أو مراقبين لمجلس الإدارة (موجود في 15% من المشاريع المشتركة المراجعة)؛ والتمثيل المضمون في اللجان (موجود في 27% من المشاريع المشتركة المراجعة).5Based on a review of 55 joint venture agreements of JVs with a minority partner in Water Street’s joint venture database. ويمكن أن تكون حقوق المشاركة هذه قوية، مما قد يكون له وزنه في المناقشات ومن ثم القرارات.
في حالة غلاد Glad، وهو مشروع لحاويات المواد الغذائية ومنتجات التخزين مملوك بنسبة 80-20 بين كلوروكس Clorox وبروكتر أند غامبل Procter & Gamble، لدى شريك الأقلية بروكتر أند غامبل موقعان في المجلس لمراقبين ليس لهما حق التصويت، إضافةً إلى ممثلي بروكتر أند غامبل في مجلس إدارة غلاد. وهذا يعطي بروكتر أند غامبل صوتاً جماعياً أكبر يتجاوز نسبة تمثيلها في التصويت.
7. تفاوضوا على الشروط التي تعزز المصالح الفضلى للمشروع المشترك في مقابل مصالح الشريك الأكبر. ينبغي أن يسعى شركاء الأقلية إلى وضع شروط وممارسات تعاقدية تعزز المصالح الجماعية للشركاء، ومن ثم توفر قدراً من الحماية يحول دون تفرد الأغلبية بالقرار. مثلاً قد يكون لمجلس المشروع المشترك مدير مستقل (مصوت أو غير مصوت) يمكنه تقديم وجهة نظر موضوعية حول قرارات المشروع المشترك بدلاً من وجهة نظر واحدة تشوبها الأهداف الاستراتيجية لشريك الأغلبية، أو قد تؤكد الاتفاقيات صراحة واجب المدير في الولاء للمشروع المشترك، مما يقلل من احتمال اتخاذ القرارات لمصلحة شريك الأغلبية فقط.6See J. Bamford and S. Bhargava, “Independent Directors for Joint Venture Boards,” The Corporate Board, (January-February 2020): 21-25; and M. McGovern, T. Branding, and J. Bamford, “JV Directors Duty of Loyalty,” Harvard Law School Forum on Corporate Governance, Nov. 16, 2019, https://corpgov.law.harvard.edu. وقد يكون لدى المشروع المشترك أيضاً فريق إدارة مستقل بصلاحيات كبيرة تمكِّنه من التصرف لمصلحة المشروع، ويكون الفريق معزولاً عن ضغوط وأهواء الأغلبية.
8. أمِّنوا معلومات، وتدقيقاً، وحقوق امتثال محسنة. ينبغي لشركاء الأقلية تقييم الفرصة المتاحة للنظر في كيفية أداء المشروع المشترك وتقييمه بما يتجاوز التوقعات الأساسية، مثل الحق في تلقي تقارير التدقيق والتقارير المالية الفصلية.
وكان لثلث شركاء الأقلية في قاعدة بياناتنا مثل هذه الحقوق المعززة. مثلاً فودافون Vodafone– مالك 45% في مشروع الاتصالات الخلوية فيريزون وايرلس Verizon Wireless حتى شرائها في العام 2014– كان لها الحق في تقرير شهري مفصل عن الإحصاءات التشغيلية والمالية (بما في ذلك عدد المشتركين، ودقائق الاستخدام، ومتوسط الإيرادات لكل مشترك، وغيرها من المقاييس) حتى لو انخفضت حصتها في الأسهم إلى 5%. وفي إطار المشروع المشترك الذي يدمج بين عمليات الوساطة في واتشوفيا Wachovia وبرودنشال فاينانشال Prudential Financial، كان لشريك الأقلية برودنشال حق خاص في تحديد مجالات للتدقيق، ضمن الحدود المتفق عليها.
9. ابنوا حمايات من التخفيف. يخاطر شركاء الأقلية بتعرضهم للتخفيف عندما ينجرفون إلى استثمارات رأسمالية يقترحها شريك الأغلبية لا يرغبون في تمويلها أو لا يستطيعون تمويلها. وكطبقة من الحماية المضافة ينبغي للشركات أن تنظر في ضمان الحق في الاعتراض على الاستثمارات المادية– وهو حق يحتفظ به أكثر من 40% من شركاء الأقلية في قاعدة بياناتنا.
وإلى جانب حقوق النقض Veto rights هذه، قد يتطلع شركاء الأقلية إلى تدابير حماية إضافية، بما في ذلك الحق في الانسحاب من الاستثمارات الرأسمالية، والقيود المفروضة على المساهمات الرأسمالية (أي أن هناك حدوداً قصوى للمساهمات المطلوبة لشريك الأقلية)، والقيود المفروضة على التخفيف (أي أنه لا يمكن تخفيف شريك الأقلية إلى ما دون نسبة مئوية محددة)، والاحتفاظ بحقوق المراقبة في حالة التخفيف.7For more information on creative mechanisms for future capital investments, see E. Elliott, L. D’Costa, and J. Bamford, “Agreeing to Disagree: Structuring Future Capital Investment Provisions in Joint Ventures,” Journal of World Energy Law & Business 13, no. 1 (May 2020): 12-22. وشمل أقل بقليل من ثلث المشاريع المشتركة التي راجعناها (%29) شكلاً من أشكال الحماية الإضافية ضد شريك الأقلية.
وفي ألكوا العالمية للألومينا والمواد الكيميائية، لا تُتطلَّب من شريك الأقلية ألومينا المساهمة في زيادة رأس المال التي تتجاوز بليون دولار. وإذا اختارت ألومينا عدم المساهمة، فلن تتعرض أسهمها للتخفيف. وبدلا من ذلك تنص الاتفاقيات على أن الشركاء سيتفقون على آلية، مثل تخصيص عوائد غير متناسبة، لتعويض شريك الأغلبية ألكوا عن مساهمته الإضافية.
ينبغي أن يتطلع شركاء الأقلية إلى ضمان حقوق التخارج بما يتجاوز الأحكام القياسية مثل حق الرفض الأول، من بين أمور أخرى. وليست هذه الحقوق هي التدابير الوحيدة التي تحمي قدرة شريك الأقلية على التخارج من المشروع المشترك بحرية وبثمن عادل.
10. احموا قيمة استثماركم عند التخارج. أخيراً ينبغي أن يتطلع شركاء الأقلية إلى ضمان حقوق الخروج بما يتجاوز أحكام الخروج القياسية مثل حق الرفض الأول First refusal، وحق العرض الأول First offer، وحقوق المشاركة في البيع Tag-along rights، وحقوق الإلزام بالبيع Drag-along rights. وليست هذه الحقوق هي التدابير الوحيدة التي تحمي قدرة شريك الأقلية على التخارج من المشروع المشترك بحرية وبثمن عادل.
وتشمل تدابير الحماية الإضافية التي قد ينظر فيها شريك الأقلية منهجيات التسعير المتفق عليها مسبقاً عند التخارج، وحقوق الأقلية المواتية (مثلاً إذا لم يحقق المشروع المشترك مرحلة رئيسة، أو إذا كان شريك الأغلبية ينتهك شروط اتفاقية المشروع المشترك)، وهو حق للأقلية في نقل مصالحها بحرية إلى طرف ثالث في ظل ظروف معينة (مثلاً إذا فقد المشروع المشترك ترخيصه الحكومي)، وكذلك الاتفاق على مدة أقصر لعدم المنافسة بعد تخارج شريك الأقلية مقارنة بأصحاب المصلحة من الأغلبية.
ووجدنا أن 56% من شركاء الأقلية تفاوضوا على طبقة واحدة على الأقل من هذه الطبقات الإضافية من الحماية. مثلاً، في حالة إيه سي نيلسن إي رايتينغز دوت كوم ACNielsen eRatings.com، وهو مشروع مشترك لتطوير لوحات قياس الجمهور Audience measurement panels وصيانتها، يمكن لشريك الأقلية نت رايتينغز NetRatings – الذي يمتلك نسبة 19.9%– أن يطلب إلى الشريك الأكبر شراء حصته من الأسهم بقيمة سوقية عادلة إذا لم ينظم المشروع المشترك طرحاً عاماً أولياً في غضون خمس سنوات.
الحفاظ على التأثير المستمر
إلى جانب التفاوض بشأن الحقوق والحمايات التعاقدية المواتية، فإن شركاء الأقلية الأكثر نفوذاً يتناقشون حول كيفية تعاملهم مع استخدام سلطاتهم الرسمية وغير الرسمية للتأثير في شريك الأغلبية والإدارة. ومن خلال تجربتنا تكون ترجمة هذه السلطات إلى نفوذ مبنية على أربعة إجراءات أساسية.
1. ضعوا الأشخاص المناسبين في المجلس، مع مدير رئيس. ينظم شركاء الأقلية الأكثر إقناعاً أنفسهم لتمكين التأثير. ويبدأ هذا بوضع الأشخاص المناسبين في مجلس الإدارة وضمان أن مديري الشركة هؤلاء لديهم توقعات واضحة للدور، بما في ذلك القدرة على تخصيص وقت كافٍ (على الأقل 15 إلى 20 يوماً سنوياً).
في الأغلب تفكر الشركات بنحو ضيق وسريع عند اختيار المديرين، لكن من الأفضل لها البدء بمجموعة من المرشحين وتقييم المديرين المحتملين استناداً إلى معايير محددة. وينبغي أن تراعي هذه المعايير مزيج المهارات الوظيفية، والحماس للأعمال، والتجربة السابقة في مجال الحوكمة، والقدرة على الخدمة عدداً من السنوات، ومهارات التواصل، ومهارات التأثير غير الرسمية. ثم يتعين على الشركات أن تضمن حصول المديرين على التدريب والحوافز لأداء الدور؛ وهذا يشمل تقييم أدائهم السابق كأعضاء في مجلس الإدارة. ولدفع عجلة المساءلة الإضافية، ينبغي على الشركة تعيين مسؤول تنفيذي واحد ليكون المدير الرئيس للشركة– وهو في الأساس الأول بين أقرانه– مع مساءلة Accountability واضحة عن استراتيجية المشروع وأدائه ومخاطره.
2. أَنشِئوا فريق حوكمة مسؤولاً بالموارد الكافية. كذلك يمكن بناء قدر أكبر من التأثير من خلال إعداد فريق بموارد مناسبة وتهيئة مناسبة لدعم مديري الشركة. وفرق إدارة المالك غير العاملة هذه تجمع المعلومات الواردة من المشروع المشترك وتراجعها (مثلاً، المعلومات المالية وتقارير التدقيق)، وتحديد نقاط الاضطرابات (مثل مسائل المسؤولية الاجتماعية للشركات، والمخاطر المفرطة للمشروع المشترك، أو مجالات التحسينات التشغيلية)، وإعداد أعضاء مجلس الإدارة للاجتماعات، والحصول على الموارد من الشركة الأم للمشروع، والسعي للتأثير في شركاء المشروع المشترك وفريق إدارة المشروع المشترك.
وتختلف هذه الفرق في حجمها بناء على الصناعة، وتعقيد المشروع، والمستوى المطلوب من مشاركة الشريك. ولاحظنا شركات تنفق قليلاً من الوقت أو لا تخصص أي وقت على إدارة المشروع المشترك إلى شركات بفريق بأعضاء إلى ما يصل إلى 76 مكافئاً بدوام كامل Full-time equivalents يعملون على المشروع المشترك.8J. Bamford, M. Mogstad, and J. Kwicinski “Non-Operated Joint Venture Asset Teams: Does Size Matter?” Oil & Gas Journal 14, no. 7 (July 17, 2017): 1-7. غير أن هذين مثالان على الحالات القصوى؛ فمتوسط حجم فريق الحوكمة غير التشغيلي يعادل 7.2 مكافئ بدوام كامل في مشاريع النفط والغاز الكبيرة، و4.9 مكافئ بدوام كامل في مشاريع الموارد الطبيعية الكبيرة الأخرى، مثل التعدين والمواد الكيميائية.
3. افهموا منابع نفوذكم والعملات والسلع القابلة للتداول. لممارسة النفوذ يحتاج شركاء الأقلية إلى فهم الأدوات المتاحة لهم. وتشمل هذه– لكن من المرجح أن تتجاوز بكثير– حقوق الشركة التعاقدية المتفاوض عليها. هل للشركة تأثير تجاري غير مباشر في المشروع كمورد أو مزود خدمة أو مرخص تكنولوجيا أو عميل للمشروع؟ مثلاً دخلت أيه دي إم ADM الزراعية الأمريكية العملاقة أخيراً في مشروع مشترك بنسبة 30-70 مع مارفريغ Marfrig البرازيلية لإنشاء شركة بروتينات نباتية، بلانت بلس فودز PlantPlus Foods. وستوفر إيه دي إم تكنولوجيا رئيسة للمشروع المشترك من خلال اتفاقية ترخيص التكنولوجيا، مما قد يضمن مستوى من التأثير يتجاوز مستوى تأثير المستثمر المالي الذي لديه مصلحة ملكية مماثلة. كذلك يمكن للشركات استخدام تجديد مثل هذه الاتفاقيات كمصدر للحصول على تأثير ونفوذ كبيرين في مجالات أخرى من الأعمال.
وينبغي لشركاء الأقلية أيضا أن ينظروا في مصادر نفوذ أخرى. مثلاً قد تكون لشريك أقلية علاقة وثيقة مع منظم رئيس، أو لديه إمكانية الحصول على فرص أعمال أخرى يمكن استخدامها كجزرة لدفع عجلة العمل. كذلك لدى شركاء الأقلية دائماً خيار استخدام تكتيكات التأثير السلبية، مثل التهديد بالتقاضي أو التخارج من المشروع بسبب نزاع. وقد تضر هذه التكتيكات بصحة العلاقة في المدى البعيد، لكنها يمكن أن تنجح كمحاولة أخيرة إذا فشلت وسائل النفوذ الأخرى.
4. نظِّموا العمل حول خطة تأثير سنوية. يتعين على شركاء الأقلية أن يكونوا استراتيجيين في المكان الذي يركزون فيه. فثمة أداة قوية لتوجيه الانضباط والتأثير هي خطة التأثير السنوية Annual influencing plan. والفكرة بسيطة: يحدد فريق الحكومة التابع لشريك الأقلية والمسؤول عن المشروع المشترك بضعةَ مجالات ذات قيمة عالية أو مخاطر عالية، حيث يعتقد أن شريك الأغلبية وإدارته يفتقران إلى التركيز أو المهارات الكافية، وحيث يكون شريك الأقلية في وضع يسمح له بالتأثير في النتائج.
وبعدما يحدد الشريك الأقلية، مثلاً، ثلاثة إلى خمسة مجالات تركيز رئيسة من هذا القبيل، يضع خطة منظمة تغطي كل مجال، مع مساءلة واضحة وتوقيت وتكتيكات واضحة. وتُستخدَم هذه الخطة، الداخلية لشريك الأقلية، كأساس لإدارة فريق الشركة الأم العامل في المشروع. وينبغي لهذه الخطة أن تعزز الحقوق التعاقدية الرسمية، وأن تستخدم تقنيات التأثير الأخرى، مثل عرض تقديم الخبرة في المجالات التي يحتاج شريك الأغلبية إلى المساعدة فيها. وفي أفضل حالاتها تتسم خطة التأثير في العمل بجودة تشبه الحملة– أي التركيز على مجموعة مختارة من النتائج الملموسة على مدى فترة زمنية محددة.
إن التفاوض على الحقوق والحمايات القوية لشركاء الأقلية ووجود تأثير مستمر في مشروع يمكن أن تكون حاسمة لقدرة شريك الأقلية على توجيه المشروع كما يراه مناسباً. ومع ذلك، في الواقع، هذا هو نصف المعركة فقط. ويكمن النصف الآخر في العلاقات– مع كلٍّ من الشركاء الآخرين وفريق إدارة المشروع المشترك نفسه– وفي القدرة على فهم نقاط القوة والضعف والاحتياجات في الأعمال.
لذلك ينبغي لشركاء الأقلية أن يسعوا بالفعل إلى الحصول على حقوق سليمة من الناحية الهيكلية، لكن مع تحذير: ينبغي ألا تفعلوا ذلك على حساب حرق الجسور مع الشركاء أو إدارة المشروع المشترك. فالعلاقات المقطوعة يمكن أن تكون لها تأثيرات واسعة النطاق على مرِّ سنوات. ومن المهم وزن قيمة الحصول على الحقوق المطلوبة مع تكاليف استخدام تكتيكات راسخة. فبعد كل شيء ما فائدة وجود صوت عالٍ إذا لم يستمع أحد؟
المراجع
↑1 We define a minority partner in a joint venture as one of the following: a partner holding less than 50% in a bilateral joint venture with a single majority partner, a partner in a multilateral joint venture in which one partner holds greater than 50% interest, or a partner in a multilateral joint venture in which no partner holds a majority interest but where one or more other minority partners holds a significantly larger ownership share (for instance, 40-40-20). Our database of 600 of the largest joint ventures announced from 1990-2020 shows that 42% included a minority partner.
↑2 J. Bleeke and D. Ernst, “The Way to Win in Cross-Border Alliances,” Harvard Business Review 69, no. 6 (November-December 1991): 127-135.
↑3 Our database of joint venture disposition approaches for 248 ventures that ceased to be JVs as of August 2020 shows that one partner bought out the other in 77% of JVs with a minority partner, compared with in 58% of JVs without a minority partner. These disposition approaches include when one partner buys out the other partners, when the partners sell to a single third party, if the joint venture is dissolved or liquidated, or if JV ownership otherwise changes (for example, the JV goes public or the parent companies merge).
↑4 We reviewed the percentage ownership of 55 JV minority partners and whether such minority partners were required to approve each of 35 decisions. We then performed a logit regression for each decision to determine whether equity ownership drove whether the minority partner would have such a decision right at a statistically significant level (P value < 0.1).
↑5 Based on a review of 55 joint venture agreements of JVs with a minority partner in Water Street’s joint venture database.
↑6 See J. Bamford and S. Bhargava, “Independent Directors for Joint Venture Boards,” The Corporate Board, (January-February 2020): 21-25; and M. McGovern, T. Branding, and J. Bamford, “JV Directors Duty of Loyalty,” Harvard Law School Forum on Corporate Governance, Nov. 16, 2019, https://corpgov.law.harvard.edu.
↑7 For more information on creative mechanisms for future capital investments, see E. Elliott, L. D’Costa, and J. Bamford, “Agreeing to Disagree: Structuring Future Capital Investment Provisions in Joint Ventures,” Journal of World Energy Law & Business 13, no. 1 (May 2020): 12-22.
↑8 J. Bamford, M. Mogstad, and J. Kwicinski “Non-Operated Joint Venture Asset Teams: Does Size Matter?” Oil & Gas Journal 14, no. 7 (July 17, 2017): 1-7.
