الشركاء الذين نحن غافلون عنهم قد يُنشئون خط إمدادكم بالمواهب

أمريكا لديها مشكلة مهارات. وهي ليست-كما يدعي البعض- بسبب أنظمة تعليمية غير مناسبة لم تؤهل العمال الأصغر سناً، أو عدم توافر الكفاءة الأكبر سناً. المشكلة هي فشل الشركات الأمريكية فشلاً واسع النطاق في تحمل مسؤولية تنمية المهارات. فعديد من أصحاب العمل ببساطة غير راغبين– أو غير قادرين– في استثمار ما يكفي من الموارد والوقت والطاقة في التعلم القائم على العمل Work-based learning، وإعداد مسارات وظيفية مجزية للمهارات، مساراتٍ توفر فرصاً اقتصادية للعاملين الذين هم في أدنى درجات سلم سوق العمل.

وتصبح أزمة المهارات الوطنية هذه أكثر وضوحاً كلما انخفضت معدلات البطالة Unemployment rates. ففي أواخر فبراير 2020، عكست بيانات معظم الصناعات في الولايات المتحدة علاماتٍ واضحة على نقص المهارات المتوافرة لديها. ففي قطاع التصنيع، مثلاً، كانت هناك 522,000 وظيفة شاغرة في أواخر العام 2019.¹K. Rogers, “Manufacturing Is Facing a Growing Skills Gap That Is Leaving Hundreds of Thousands of Positions Open,” CNBC, Oct. 4, 2019, www.cnbc.com. وعلى مدى فترة طويلة كانت هناك أعداد مماثلة من الوظائف الشاغرة في عديد من الصناعات الحيوية الأخرى، بما في ذلك الخدمات المالية والتجارية، والرعاية الصحية، والاتصالات السلكية واللاسلكية. إذ أشار مسؤولون تنفيذيون Executives إلى زيادة الفجوات في المهارات ذات الصلة بتحليل البيانات Data analytics، وتكنولوجيا المعلومات Information technology، وتصميم المواقع الإلكترونية Web design، إضافة إلى عدد من المجالات الأخرى.²S. Agrawal, A. De Smet, P. Poplawski, et al., “Beyond Hiring: How Companies Are Reskilling to Address Talent Gaps,” McKinsey & Co., Feb. 12, 2020, www.mckinsey.com.

غير أن نقص المهارات كان أقل وضوحاً خلال جائحة كوفيد-19، إذ تخلصت الشركات من ملايين الوظائف، لكن النقص ظلَّ قائماً على الرغم من التراخي المؤقت في سوق العمل. ومع انتعاش التوظيف في خضم تعافي الاقتصاد، قد يطور أصحاب العمل-باطراد- ”استراتيجية قوى عاملة“ Workforce strategies لا تستند فقط إلى متطلبات المهارات، بل أيضاً إلى زيادة الالتزام بتعزيز التنوع Diversity والشمول Inclusion.

و”استراتيجية مهارات“ Skills strategy أفضل مما سواها، وأقدر على البقاء فترة طويلة، يجب أن تبدأ بالاعتراف بأن أزمة المهارات الوطنية لدينا تستند إلى افتراض عميق الجذور لكنه خاطئ: أي الافتراض القائل إن المهارات تتمركز في الأشخاص بنحو فردي. ويُغفل هذا الرأي الطابع الجماعي وطبيعة المهارات الخاصة بالسياق Context-specific– أي الطرق التي يجري بها تشاركُها وتعزيزها وإعادة إنتاجها من خلال التفاعلات الجماعية في العمل. كذلك يولَّد هذا الافتراض مبرراً زائفاً للتحيز Bias والاكتناز Hoarding اللذين غالباً ما يكونان جزءاً من نهج أرباب العمل في إدارة المواهب. وهذا يؤدي إلى استفادة العمال الأكثر تعليماً من استثمارات الشركات في سعيها إلى الاحتفاظ بالموظفين، أما الموظفون الأقل حظاً من التعليم النظامي فيعانون نقصاً في الخدمات المقدمة إليهم، ويحصلون على درجات أدنى في التقييم– وهي ظاهرة يطلق عليها علماء العمل ”مفارقة التدريب الكبرى“ Great training paradox. فضلاً عن ذلك يؤدي هذا إلى تصنيف العمال المبتدئين تصنيفاً خاطئاً على أنهم ”غير مهرة“ Unskilled. وهذا ما يجعلهم غير مهمين ويسهل استبدالهم، مع تجاهل حقيقة أن هذه الشريحة من القوة العاملة– النساء والملونين في كثير من الأحيان– لا تبذل جهدها لتنفيذ الاستراتيجية فحسب، بل لديها أيضاً الرؤى Insights الأساسية اللازمة لتحسين الإجراءات Processes والممارسات Practices المؤسسية.

والافتراض الأساسي بأن المهارة قائمة على أساس فردي تقودنا إلى أساليب تنظر في جانب العرض Supply-side approaches. وهذه الأساليب تُلقي العبء الأساسي لتنمية المهارات على المؤسسات التعليمية وعلى الطلبة فيها. وهذه الأساليب لم تنجح ولن تنجح بمعزل عن غيرها. فنقص المهارات مشكلة من مشكلات العمالة، وليس التعليم.

منذ العام 2008، وأنا أدرس مجموعة من المؤسسات التي تساعد أصحاب العمل في الولايات المتحدة على إعادة تفسير الافتراضات الهدامة Counterproductive التي تدور حول المهارات، وتوجههم إلى إعطاء الأولوية لالتزامهم بمواصلة تطوير المهارات. ووسطاء القوى العاملة Workforce intermediaries هؤلاء متنوعون من حيث أصولهم وانتماءاتهم: فبعضهم نتاج منظمات مجتمعية غير ربحية Community-based nonprofit organizations، والبعض الآخر امتداد لنقابات عمالية Labor unions راسخة، والبعض الآخر فروع لأنظمة الكليات المجتمعية Community college systems والقوى العاملة ممولة من الولاية نفسها. وينضم إلى صفوفها عدد متزايد من برامج دعم الأعمال Business support programs، بما في ذلك جمعيات الصناعة القائمة على العضوية Membership-based industry associations وبرامج الإرشاد Industrial extension programs. ومع استمرار توسُّع نطاق الاحتياجات إلى المهارات في مختلف الصناعات وتحولها، ولاسيما استجابة للتحديات والفرص الجديدة، ينبغي لقادة الشركات- من معظم الأحجام- أن ينظروا في كيفية الدخول في شراكات مع هذه الجهات، والاستفادة من استراتيجياتها المُعزِّزة للمهارات.

كيف يساعد وسطاء القوى العاملة على تطوير قوى عاملة ماهرة

لوسطاء القوى العاملة سجل طويل وناجح في دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة عبْر مجموعة متنوعة من الصناعات، ومساعدتها على التغلب على الحواجز المؤسسية وغيرها من القيود على الموارد. فهذه الحواجز تعوق توظيف العمال الذين هم على تماسٍّ مع العملا، كما تعوق تدريبهم.³R. Jain, N. Lowe, G. Schrock, et al., “Genesis at Work: Evaluating the Effects of Manufacturing Extension on Business Success and Job Quality,” Aspen Institute, Dec. 18, 2019, www.aspeninstitute.org. غير أن هؤلاء هم الذين يساعدون- باطراد- المؤسسات من معظم الأحجام على إنشاء سلالم وظيفية داخلية Internal career ladders، وأنظمة تعلم مستندة إلى العمل. وفي الغالب يكون ذلك بهدف خدمة أهداف التنوع والشمول. بل إن بعضها يساعد في تطوير المهارات عبر النظم الإيكولوجية للأعمال Business ecosystems وشبكات الموردين Supplier networks.

والمدن الصناعية مثل ميلواكي وكليفلاند وشيكاغو وبيتسبرغ هي موطن لبعض من أقدم وسطاء القوى العاملة في الولايات المتحدة. فشيكاغو مثلا لديها تركيز عالٍ من الوسطاء الذين لديهم علاقات راسخة مع الشركات من معظم الأحجام وعبْر الصناعات المختلفة. فشركة جاين أدامس للموارد Jane Addams Resource Corp.، ومعهد التقدم اللاتيني Instituto del Progreso Latino، وابتكار فرص التقدم Opportunity Advancement Innovation، والمهارات لمستقبل شيكاغولاند Skills for Chicagoland’s Future تركز كلها على إيجاد مسارات لوصول السود واللاتينيين إلى وظائف التصنيع.

وشيكاغو هي أيضاً موطن لنهضة التصنيع Manufacturing Renaissance، التي وضعت مبادرات مبتكرة للقوى العاملة على مدى عدة عقود. بما في ذلك برامج الشباب التي تمكن المصنعين في المناطق الحضرية من تطوير الجيل المقبل من المواهب. مثلاً، أنشأ برنامجها ”مانيفاكتشورينغ كونكت“ (الاتصال بالتصنيع) Manufacturing Connect خط إمداد Pipeline من المدرسة إلى العمل، وذلك من خلال تطوير مجموعة من المواد التعليمية الاختيارية في مجال التصنيع والهندسة التطبيقية، وتوفير فرص التعلم المستندة إلى العمل لطلبة المدارس الثانوية. وبرنامج ”مانيفاكتشورينغ كونكت“ يقدم ما هو أكثر من مجرد إعداد الطلبة للوظائف. فهو يعد أيضاً الشركات لموظفيها الجدد من خلال تشجيعها على توفير فرص للتدريب Internship، وبذا يساعدها على تجديد ممارسات التوظيف والتدريب، وتوفير الإرشاد والتوجيه Coaching لمشرفي الخطوط الأمامية Front-line supervisors.

وانضم إلى هؤلاء الوسطاء الذين يركزون على التصنيع وسطاءُ من قطاعات أخرى، مثل الرعاية الصحية والتعليم والنقل النظيف Clean transportation، في مدن مثل بوسطن وفيلادلفيا ولوس أنجلوس. ووسع بعض الوسطاء نطاق صناعتهم على مر السنين، وواكبوا نمو العمالة من خلال توفير خدمات لشركات في قطاعات متعددة. مثلاً في سان أنطونيو يوفر مركز بروجكت كويست (مشروع السعي) Project Quest التدريب ودعم المسار الوظيفي لعديد من أصحاب العمل في مجال الرعاية الصحية وتكنولوجيا المعلومات في المنطقة، وكذلك للمصنعين وأولئك العمال في مهن البناء. ولا يربط مركز ”بروجكت كويست“ بين المتقدمين إلى الوظائف والتدريب العالي الجودة والمعترف به من القطاع فحسب؛ بل يعمل مع أصحاب العمل لتفكيك الوظائف وإعادة هيكلتها لجذب قوة عاملة محلية أكثر تنوعاً، ودعمها بنحو أفضل.⁴I. Rademacher, M. Conway, and M. Bear, “Project Quest: A Case Study of a Sectoral Employment Development Approach,” Aspen Institute, Aug. 1, 2001, www.aspeninstitute.org; and N. Schwartz, “Job Training Can Change Lives. See How San Antonio Does It,” The New York Times, Aug. 19, 2019, www.nytimes.com.

يساعد وسطاء القوى العاملة المؤسسات على إعداد سلالم وظيفية داخلية وأنظمة تعلم مستندة إلى العمل. وفي الغالب يكون ذلك بهدف خدمة أهداف التنوع والشمول. كما يساعد بعضها على تطوير المهارات عبر النظم الإيكولوجية للأعمال وشبكات الموردين.

وفي حين أن الشركات الكبيرة ليس لديها نقص في الخيارات عندما يتعلق الأمر بتوظيف الموظفين والاحتفاظ بهم، يقدم وسطاء القوى العاملة فائدة إضافية تتمثل في كونهم، بحكم تعريفهم، عميلاً مزدوجاً Dual customer.. فهم يخدمون احتياجات أصحاب العمل، وفي الوقت نفسه يسعون إلى تعزيز فرص العمل للأفراد ذوي الدخل المنخفض، ولاسيما في مجتمعات الملونين المحرومة. وهذا الجانب من مهمتهم قد يساعد الشركات على الوفاء بالتزاماتها المتعلقة بالتنوع والشمول، وذلك من حيث التوظيف Hiring، وإعداد سلم الأجور Wage setting، والتقدم المهني Career advancement.

وتجارب شركات التصنيع البيولوجي في ولاية كارولينا الشمالية تظهر كيف يمكن للوسطاء المساعدة في توسيع جهود تنمية المواهب في الشركات وتنويعها. مثلاً توظِّف بيوجين Biogen وميرك Merck وفايزر Pfizer أعداداً كبيرة من الموظفين الجدد، وذلك من خلال برامج تطوير المهارات الأساسية والتقنية التي تقدمها الكليات المجتمعية في ولاية كارولينا الشمالية. ولم تحل هذه البرامج التي تُحدَّث بانتظام محل أنظمة التدريب الداخلية. بل بدلاً من ذلك، هي تزيد من تدريب العمال في الشركات، وذلك من خلال تطوير قاعدة من المرشحين للوظائف، تضطلع هذه القاعدة على أساس ثابت من المعرفة، مما يُمكِّن الشركات من البناء عليها.

وأُضفِي الطابع المؤسسي على هذا الجهد في تسعينات القرن العشرين، عندما عانى المصنعون البيولوجيون Biomanufacturers- في مختلف أنحاء ولاية كارولينا الشمالية- من معدلات عالية من الدوران الوظيفي Turnover للعاملين فيها– وهو تحدٍّ شديد إلى درجة أنه هدد بتعطيل نمو Growth الصناعة، ودفع أصحابَ العمل إلى أن يسرق بعضُهم موظفي البعض الآخر. وقال لي مدير مصنع للتصنيع البيولوجي: ”لم نكن نريد تبادل الموظفين فيما بيننا فحسب. بل أردنا إنماء حجم القوة العاملة في المنطقة أيضاً“.

وهبَّت الكليات المجتمعية للإنقاذ، وطورت حلاً دائما بالشراكة مع خبراء من مؤسسة قطاعية Sector institution أخرى تمولها الدولة، وهي مركز كارولينا الشمالية للتكنولوجيا البيولوجية North Carolina Biotechnology Center. وأنشأت برنامج ”بيو وورك“ (العمل البيولوجي) BioWork، وهو برنامج شهادة اعتماد Certificate program في التصنيع البيولوجي يستغرق فصلاً دراسياً واحداً للطلبة المهتمين، والموظفين المخضرمين العائدين إلى قطاع العمل، والشباب الملونين، والعمال النازحين من الصناعات القديمة التي كانت آخذة في التراجع آنذاك، بما في ذلك صناعات النسيج والتبغ والأثاث. ومكن هذا البرنامج الكلياتِ من تزويد صناعة التصنيع البيولوجي بتدفق مستمر من المتقدمين للعمل. لكنها طلبت شيئاً في المقابل: تلبية رغبة شركات التصنيع البيولوجي في استقطاب مهارات ومؤهلات جاهزة للعمل يتعين أن يقابلها شروط توظيف مؤاتية للعاطلين عن العمل والعمال الذين لا يعملون ساعات كافية Underemployed في الولاية. ورداً على ذلك وافق المصنعون البيولوجيون على تخفيف متطلباتهم من حيث مستوى التعليم النظامي، وتوسيع مجموعة المرشحين المؤهلين للعمل إلى ما هو أبعد بكثير من مجرد الحاصلين على شهادة جامعية.

إضافةً إلى المساعدة في التوظيف، يساعد عدد متزايد من الوسطاء الشركات على تحديد المشكلات الهيكلية الأعمق وحل هذه المشكلات التي تقوض مبادرات التنوع، وتعرض أعمال الشركة للخطر، وقد تقوض أداءها.

والتوظيف ليس المدخل الوحيد الذي يساعد فيه الوسطاءُ الشركاتِ والمجتمعات المحلية. إذ يساعد عدد متزايد من الوسطاء الشركاتِ أيضاً على تحديد المشكلات الهيكلية الأعمق وحل المشكلات التي تقوض مبادرات التنوع، وتعرض أعمال الشركة للخطر، وقد تقوض أداءها. وفي شيكاغو، أحدُ أبرز الأمثلة على دعم التنوع العرقي هو شركة التأمين العملاقة أوون Aon وشراكتها المستمرة مع منظمة مليون درجة One Million Degrees الوسيطة. ومليون درجة، التي أسست في العام 2017 عندما أطلقت أوون برنامجاً جديداً للتدريب المهني Apprenticeship للطلبة الملونين في الكليات المجتمعية، مليون درجة وفرت للمتدربين إرشاداً وتوجيهاً أسبوعياً ودعماً لإدارة الحالات الخاصة. وهي تستعين كذلك بموظفين من الشركة أوون، مُسخِّرة بذلك وجهات النظر المختلفة كي تستنير بها تقنياتُ الإرشاد والتوجيه والإدارة الجديدة والمحسنة. وهكذا ترعى هذه التقنيات المهارات الإبداعية العمال الأصغر سناً والأكثر تنوعاً، وتطلق خيالهم.

وهناك طريقة أخرى –أقل شهرة- يدعم بها وسطاء القوى العاملة أداء الصناعة، ألا وهي تنسيق معايير Standards تنمية المهارات وممارساتها عبْر شبكات الأعمال والموردين. وهذه استراتيجية أحدث، وطموحة في بعض الأحيان، لكن من المرجح أن يرتفع الطلب عليها، مع اتخاذ الشركات خطوات للحد من اعتمادها على سلاسل التوريد العالمية، استجابة للزعزعات التي شهدتها خلال جائحة كوفيد-19. وفي حين أن القيود التي تواجهها القوى العاملة لدى الموردين الأصغر حجماً- من الدرجتين الثانية والثالثة- لم تكن عاملاً رئيساً في الأساليب القياسية لإدارة سلاسل التوريد، فإن التحديات التي يواجهها صغار الموردين في تدريب عمالتهم تعطِّل السلسلة الإجمالية– تأخير التسليم، وانخفاض جودة المنتجات، وتقويض الإبداع والابتكار. ونظرا إلى كونهم مؤسسات قطاعية، فإن لوسطاء القوى العاملة معرفةً عميقة بالتحديات التي تواجه الصناعة، بما في ذلك التهديدات الناشئة Emergent threats. كما أنهم يتبوؤن موقعاً جيداً يُمكِّنهم من الاستفادة من منظور الصورة الكبيرة Big-picture perspective لتطوير حلول القوى العاملة المشتركة والمتعددة الشركات Multi-company workforce solutions واختبارها، مما يقترح توافر فرصة للاضطلاع بذلك بنحو أكثر وضوحاً لدعم قدرة Capacity سلاسل التوريد المحلية.

وتوضِّح شراكة ويسكونسن الإقليمية للتدريب Wisconsin Regional Training Partnership (اختصاراً: الشراكة WRTP)، وهي رائدة في مجال الوساطة ومقرها ميلواكي، كيف يمكن الاضطلاع بذلك. فالشراكة WRTP هي منظمة تابعة لنقابة عمالية، وقد طورت خدمات تدريبية مخصصة لمئات من شركات التصنيع المحلية. ففي العام 2013، أطلقت مبادرة التدريب المهني المُسجَّل Registered Apprenticeship لتقنيي الصناعة التحويلية Industrial manufacturing لتوسيع نطاق فرص التعلم المستند إلى العمل لتشمل النساء والعمال الملونين. وكرروا تطبيق البرنامج في أربع ولايات أخرى على الأقل، إذ تجاوز عدد الملتحقين به 1,000 متدرب.⁵A Registered Apprentice program meets the requirements of the U.S. Department of Labor; see www.apprenticeship.gov/employers/registered -apprenticeship-program. وجمعت الشراكة WRTP مجموعة من الشركات المصنعة الكبيرة، بما في ذلك هارلي-ديفيدسون Harley-Davidson، فضلاً عن مورديها المحليين، لضمان أن البرنامج يمكن أن يدعم الشركات عبر سلسلة توريد بكاملها. وكان 22% من المشاركين في البرنامج من النساء، و20% من العمال الملونين– وهو تحسُّن ملحوظ في التلمذة الصناعية Industrial apprenticeships الإجمالية في ولاية ويسكونسن، التي-كما هي الحال في ولايات أخرى- تنحرف النسبة فيها بشدة نحو الذكور (94%) والبيض (95%).⁶“Apprenticeship Resources and Data,” Wisconsin Department of Workforce Development, accessed Jan. 27, 2021, https://dwd.wisconsin.gov.

والوسطاء مثل الشراكة WRTP قادرون على مساعدة الشركات الكبيرة على تحديد ضغوط القوى العاملة داخل شبكات مورديها– بما في ذلك الضغوط التي قد تنشأ عن غير قصد بفعل مطالبة الموردين بخفض الأسعار أو تسريع الإنتاج.⁷A. Forbes, “A Measure of Interdependence: Skill in the Supply Chain,” Economic Development Quarterly 32, no. 4 (November 2018): 326-340. وهذا أمر مهم لأن الموردين الأصغر- المنغمسين في عمق الإنتاج والتسلسل الهرمي للصناعة- حساسون جداً لخطر أن تؤدي التزامات تطوير القوى العاملة إلى زعزعة Disrupt تدفق الأعمال. وبتسليط الضوء على هذا التوتر، يضمن الوسطاء أن الشركات كلها على طول السلسلة قادرة على الاستثمار بنحو أكمل في القوى العاملة لديها. ويمكن للشركات الكبيرة أن تؤدي دوراً معززاً من خلال ربط مورديها بوسطاء القوى العاملة، وتأطير تنمية المهارات. وتنظر إلى ذلك على أنه التزام مشترك بتعزيز الفرص الاقتصادية الإقليمية ونجاح الصناعة.

ما الذي يمكن توقعه عند الشراكة مع وسطاء للقوى العاملة

تستفيد الشركات والعاملون ومجتمعاتهم المحلية عند إدراك أهمية المهارات كمورد ديناميكي ومشترك، وعند تطويرها وتعزيزها بنحو جماعي، من خلال دعم واستثمار مستمر وفاعل من قِبل أصحاب العمل. ومع أخذ قادة الشركات كيفية التعامل مع الوسطاء بعين الاعتبار، ينبغي أن يركزوا على الطرق التالية التي يمكنهم من خلالها الحصول على قيمة Gain value من هذه العلاقات.

1. أِعِدْ التفكير في مَن نوظف Rethinking whom to hire. يساعد وسطاء القوى العاملة الشركات على تغيير كيفية اتخاذ قرارات التوظيف، وإقناعهم بتوسيع الشبكة عند البحث عن موظفين جدد. وهذا يعني إعادة النظر في المسألة الأساسية المتعلقة بمن يُعتبَر ماهراً، والابتعاد عن قرارات التوظيف الراسخة التي تستبعد العمال الأقل حظاً من حيث التعليم النظامي.

ومع انخراط الوسطاء في العمل مع أصحاب العمل حول مسألة التوظيف، فإنهم غالباً ما ينصحون الشركات بتخفيف متطلبات التوظيف الصارمة. ويقترحون بتجاوز الشهادات النظامية وغيرها من المؤهلات الأكاديمية، والنظر إلى ما هو أبعد بكثير من السيرة الذاتية القياسية. ويتحقق ذلك من خلال تحديد مجموعة أوسع من الصفات والتجارب التي هي أكثر دلالة على أن المتقدم من المرجح أن يبقى فترة أطول في الشركة. مثلاً تشجع كلياتُ مدينة شيكاغو City Colleges of Chicago- وهي شبكة من الكليات المجتمعية الرائدة- الشركاتِ على أن تكون أكثر مرونة Flexible عند التوظيف لمناصب في تكنولوجيا المعلومات، بما في ذلك الدعم المكتبي وتطوير البرمجيات. وتنصح الشركات بعدم الانتظار لتوظيف موظفين جدد إلى حين التخرج في الجامعات، بل بدلاً من ذلك توظيفهم في وقت مبكر من السنة الأولى، بتوفير فرص وظيفية في أثناء الدراسة مما يزيد من التعلم في الفصول الدراسية، ويعجّل ببدء الحياة المهنية، ويبني روابط مع المواهب الجديدة.

كذلك يساعد الوسطاءُ الشركاتِ على اعتماد أساليب أكثر شمولا لتوظيف المتقدمين المحتملين. وهم يضطلعون بذلك عن طريق جمع معلومات عن الوظائف والمهارات المطلوبة فعلاً لتنفيذ تلك المهام، مثل الاستفادة من الموظفين الحاليين الذين لديهم تجربة مباشرة في ممارسات الإنتاج المُوسَّسة والإجراءات الروتينية المؤسسية. وبمعاملة المشرفين من الدرجة الأولى والعمال ذوي الخبرة كخبراء في المجال، يساعد الوسطاءُ الشركاتِ على توثيق رؤى تقنية في مجموعة متنوعة من المهام والتخصصات المهنية.

ويستخدم الوسطاء هذه المعلومات لتطوير ملفات تعريف مهارات Skill profiles أكثر شمولاً. غير أن هدفهم ليس توليد متطلبات توظيف صارمة يجب أن تنطبق على كل متقدم للوظيفة.كما أن الهدف من تضمين وصف أكثر شمولاً للعمل المطلوب ليس مساعدة الشركة على الإعلان بطريقة أفضل عن فرص العمل. بل بدلاً من ذلك، فإن هدفهم هو توفير المجال لجموع أو حزم مختلفة من المهارات، ووضع توقعات أكثر واقعية، من خلال إنشاء قائمة مهارات انتقائية تتضمن مجموعة من المعايير الدنيا، ومجموعة من المعايير المفضلة، بما يضمن النظر فيها وأخذها بعين الاعتبار، ومجموعة من المعايير المثالية Ideal criteria التي تضمن توظيف المهارات المطلوبة.

وبقائمة شاملة مثل هذه من معايير التوظيف، ليس من المرجح أن يتطابق أي مرشح مع كامل بنود القائمة؛ لذا يجب التوصل إلى تسويات. وتأكيداً على هذا الواقع، قال لي قائد أحد الوسطاء: ”أرى الفهم يتقد والإعجاب ظاهراً…. ويقول أصحاب العمل: ’مم، حسناً؛ هذا يُتيح درجة من الحرية لعمليات التوظيف‘“. قد يبدو الأمر مناقضاً للمنطق، لكن ملفات تعريف المهارات الأكثر تفصيلاً لا تعيق الشمول؛ بل إنها تسهله من خلال تعزيز الدعم المُقدّم للباحثين عن عمل الذين لديهم مزيج من المؤهلات المفضلة، وإن لم يكن جميعها.

هذا العمل المبدئي حول التوظيف ينبه أصحاب العمل إلى أنهم سيحتاجون إلى الاستعداد للثغرات في المهارات، والعمل على سدها، سواء في التوظيف الجديد أو في الموظفين الحاليين، مع تغيُّر احتياجات الشركة بمرور الوقت.

2. حدِّدْ العقبات الداخلية التي تعترض تنمية المهارات Identifying internal obstacles to skill development. بمجرد أن يساعد الوسطاءُ أصحابَ العمل على تلبية احتياجاتهم الفورية من التوظيف، يتحولون إلى المهمة الأصعب، ألا وهي تحديد الإجراءات الروتينية والممارسات المؤسسية التي تقيم حواجزَ أمام بناء المهارات، ودعم الموظفين، والاحتفاظ بهم. وفي بعض الأحيان تنشأ هذه الحواجز بسبب نقص التمويل، أو عدم تخصيص الوقت لتطوير الموظفين. وفي بعض الأحيان تنشأ بسبب المديرين الذين لا يفهمون دورهم في تطوير القوى العاملة– أو لا يقبلونها.

وهنا أيضاً، تثبت المحادثات الجارية مع مجموعة واسعة من موظفي خط التماس مع العملاء أهميتَها الحاسمة. فهي توفر للوسطاء فهماً لما يبعث استياء العمال، أو يولد توترات عميقة جذور، التي تعود في الأغلب إلى قسم أو مشرف معين، ولا يراها القادة في كثير من الأحيان. وهي تحدد المصدر الفعلي للاحتكاك، وتنقل تفاصيل أكثر دقة حول هذا الموضوع إلى قادة الشركة، وذلك عند شرح سبب إشكالية هذه الديناميكية وحاجتها إلى معالجة.

هذا هو شكل من أشكال الاستشارات التي تضطلع على النظر في إدارة الأعمال وتطوير القوى العاملة، ويبحث خلالها الوسطاء عن العقبات داخل الشركة التي يمكن أن تقوض الاحتفاظ بالعامل الماهر. وصف لي أحد الوسطاء هذه العملية قائلا إنه قد يقول لقادة الشركة: ”أعرف أنكم تريدون [توظيف] 20 شخصاً في الوقت الحالي، لكن قبل أن نفعل ذلك من أجلكم، عليكم حقاً أن تنظروا في النوبة الثالثة Third shift لأن معدل الدوران الوظيفي فيها مرتفع جداً“. ولتوضيح آثار ذلك، قد يضيف: ”لا أريد أن أحصل لكم على 20 شخصاً جيداً يستقيلون جميعاً بعدها بفترة وجيزة“.

يمكن لقادة الشركة تجنب التكلفة العالية للدوران الوظيفي للموظفين من خلال مطالبة الوسطاء بتقييم ثقافة مكان العمل Workplace culture، ومن خلال تقبل مثل هذا التقييم والنقد. ومن خلال مثل هذه المساعدة، يمكن للقادة توقع النزاعات التي يمكن أن تقوض التجربة الأولية الناجحة. كذلك يمكنهم الاستفادة من مجتمع الأعمال الأكبر الذي يعززه الوسطاء، للحصول على روئ إضافية من قادة الشركات الآخرين حول ما يجب البحث عنه وما يجب تجنبه. وشدد أحد أصحاب العمل- متأملاً فيما تعلمه في هذا السياق- على أن ”خلاصة القول هي أننا [الشركة] في حاجة إلى أن نكون مستعدين بقدر استعداد [الموظفين الجدد] عندما يأتون إلى العمل“.

3. جدِّدْ الإجراءات الروتينية والممارسات لدى القوى العاملة للتأكيد على التطوير المستمر Revamping workforce routines and practices to emphasize ongoing development. إن تحديد ديناميكيات مكان العمل الإشكالية أسهل من حلها– وهي مهمة تتطلب عادة الوقت والتفاني والموارد من جانب أصحاب العمل. ويلتزم وسطاء القوى العاملة الذين درستهم بالعمل مع القادة لتطوير الحلول الفاعلة على المدى البعيد، التي تسعى إلى ضمان أن فرص العمل التي ينشئونها هي فرص بعيدة المدى، ومفيدة لجميع المعنيين بها.

وكثيراً ما يدفع الوسطاءُ الشركاتِ إلى تخصيص مزيد من الموارد والوقت للتعلم المستند إلى العمل، وتنمية المهارات في أثناء العمل. وإذا حدَّد التحليل في البداية أن المشرف أو المدير هو المصدر الرئيس للنزاع في مكان العمل، فقد يبدأ تركيز التدريب عند هذا المشرف أو المدير.

إن تدريب القيادة على التواصل Communication هو مجال شائع من بين المجالات التي تتطلب تركيز التدريب عليها. وأكد هذه الحاجةَ وسيطٌ أخبرني بقصة مدير مصنع وضع برنامجاً للتدريب على محو الأمية بعد تلقيه مذكرة مكتوبة بخط اليد من مجموعة من عاملي اللحام يقولون فيها إنهم لا يستطيعون القراءة. وفي وقت متأخر، اكتشف أن عاملي اللحام يعنون أنهم لا يستطيعون قراءة المواصفات في أوامر الإنتاج، لأن الشركة قد تحولت إلى نمط جديد من الأقلام ذي حبر يتلطخ مع حلول النوبة الثالثة.

غيرَ أن الوسطاء ملتزمون أكثر من غيرهم بتركيز الموارد والاهتمام على الموظفين المبتدئين، والموظفين الذين هم على خط التماس مع العملاء، والمساعدة على إنشاء الدعم اللازم للنهوض بهؤلاء الموظفين إلى درجات مهنية أعلى وشرائح دخل أعلى، وتوسيع نطاق هذا الدعم. وسيساعد الوسطاء الشركات على وضع بروتوكولات داخلية لدعم تدريب الموظفين الجدد، فضلاً عن بناء المهارات، وفرص تعزيز الحياة المهنية التي تعود بالنفع على العمال الحاليين.

وفي بعض الحالات، يعيد الوسطاء إحياء أنظمة تدريب أو إرشاد وتوجيه ظلت خاملة، بسبب وجود هذه القوى العاملة الحالية على رأس عملها منذ زمن طويل، أو لأنها أتقنت بالفعل مجموعة المهارات المطلوبة. وفي حالات أخرى، يتحقق ذلك من خلال دعم نطاق أنظمة التدريب القائمة وتوسيع مداها، أو تطوير حلول تدريبية جديدة تماماً من الألف إلى الياء. مثلاً ساعد البرنامج Manufacturing Connect شركة على تصميم نظام تدريب جديد لجميع الموظفين المبتدئين. كذلك أنشأت الشركة نظامَ زمالة منهجياً يقرن الموظفين الجدد مع واحد أو اثنين من العمال المخضرمين للتأقلم مع بيئة العمل الجديدة.

وللاستفادة القصوى من التعامل مع الوسطاء، يتعين على القادة أن يواجهوا الافتراضات والأساطير الراسخة حول تنمية المهارات. وهذا يعني التفكير بنحو مختلف عند النظر إلى الموظفين فرداً فرداً وإمكاناتهم غير المستغلة، فضلاً عن إعادة تفسير احتياجات المهارات بوجه عام فيما يتعلق بالمطالب الأخرى المفروضة على الشركة. والافتراض الشائع الذي يمنع عديداً من أصحاب العمل من الاستثمار في تنمية المهارات هو القلق من أن تدريب العمال الحاليين سيأتي على حساب احتياجات الإنتاج. ويأخذ الوسطاء هذا القلق وغيره بعين الاعتبار عند التوصية بالإجراءات المطلوبة: مثلاً ساعد أحد الوسطاء عميلاً صناعياً على نسخ جزء من نظام إنتاج الشركة في مساحة تدريب غير متصلة بالإنترنت. ومكن ذلك العمال المبتدئين من اكتساب تجربة عملية عن موقع العمل، مع الحد من خطر تعارض متطلبات التدريب مع معايير جودة المنتجات. كذلك سمح للشركة بجدولة استخدام العمال ذوي الخبرة في عملية التدريب من دون تقويض أهداف الإنتاج.

عقلية جديدة بشأن المهارات

يحتاج قادة الشركة إلى إعادة صياغة التصورات البعيدة المدى حول المهارات. ويتعين عليهم التوقف عن التعامل مع اكتساب المهارات كمقدمة للحصول على وظيفة، والبدء في النظر إليها على أنها عنصر لا يتجزأ من العمل، لكنه دائم التغير.

لسد فجوة النقص الدائم في المهارات في الولايات المتحدة، يحتاج قادة الشركات إلى إعادة صياغة التصورات القديمة حول المهارات. ويتعين عليهم التوقف عن التعامل مع اكتساب المهارات كمقدمة للحصول على وظيفة، والبدء في النظر إليها على أنها عنصر لا يتجزأ من العمل، لكنه دائم التغير. ويتعين عليهم التوقف عن اعتبار المهارات سلعاً قابلة للاستهلاك، والبدء في اعتبارها مصادر مشتركة للقيمة، سواء بالنسبة إلى الشركات أو الموظفين. ويتعين عليهم ألا يخافوا من الغموض المتأصل حول ماهية المهارة، ومن يمتلكها، وكيفية تطويرها، وأن يبدؤوا في تبنِّيها لدفع حلول المهارات التي تحسن نتائج الأعمال وحياة العمال.

يقدم وسطاء القوى العاملة مجموعة واسعة من خدمات الدعم للقادة لإعادة صياغة رؤيتهم حول ماهية المهارات، وإنتاج مكاسب متبادلة للشركات والعمال، من خلال تعزيز أداء الأعمال وزيادة إمكانية تنقُّل العمال Worker mobility. ولا يمكن لهذه المؤسسات أن تساعد الشركات على دعم النقص الحالي في المهارات فحسب، بل يمكنها أيضاً– وربما الأهم– أن تساعدها على إرساء الأساس لرعاية المهارات التي ستحتاج إليها لتحقيق الازدهار غداً.

نيكولا جاي. لاو Nichola J. Lowe (@lowe_nichola)

أستاذة في دائرة التخطيط المدني والإقليمي Department of City and Regional Planning والمديرة المؤقتة لمركز الدراسات المدنية والإقليمية Center for Urban and Regional Studies في جامعة كارولينا الشمالية في تشابل هيل Center for Urban and Regional Studies at the University of North Carolina at Chapel Hill. وهي مؤلفة تطبيق المهارات: كيفية توليد فرص عمل جيدة في الأوقات غير المؤكدة (MIT Press, 2021)، الذي اقتُبِس هذا الموضوع منه. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62404.