لا شك في أن مستقبل الأعمال هو مستقبل رقمي. فالشركات الرائدة في تنفيذ التكنولوجيات الرقمية تحسن كفاءتها التشغيلية وتجارب عملائها Customers’ experiences جذريا. والأمر الأكثر أهمية هو أن القدرات الجديدة التي أطلقتها التكنولوجيات الرقمية تسمح للشركات بإعادة تصور أغراضها Purposes ونماذج Business models.
إن وجود فريق قيادة مُطَّلع رقمياً Digital savvy، فريق يكون أكثر من نصف المسؤولين التنفيذيين فيه أذكياء رقمياً، ليشكّل فارقاً ضخماً. إذ تُظهِر أحدث أبحاثنا أن الشركات الكبيرة التي تتمتع بفرق تنفيذية مُطَّلِعَة رقميا تفوقت على الشركات المماثلة المفتقرة إلى فرق كهذه بأكثر من 48% من حيث نمو الإيراد Revenue growth والقيمة Valuation.
والاطلاع الرقمي عبارة عن فهم- تطوَّر بالتجربة والتعليم- للتأثير الذي ستحدثه التكنولوجيات الناشئة في نجاح الأعمال على مدار العقد المقبل. وتُعَد مشاركة هذا الفهم في فريق الإدارة الأعلى Top management عاملاً أساسياً في نجاح عملية تحويل الشركات Corporate transformation. وكما قال لنا جان باسكال تريكوار Jean-Pascal Tricoire، رئيس مجلس إدارة Chairman شنايدر إلكتريك Schneider Electric لإدارة الطاقة ورئيسها التنفيذيCEO: ”عندما تكون كل الأعمال أعمالاً رقمية، يحتاج كل مدير تنفيذي إلى إجراء تحول رقمي شخصياً. فآخر ما تريدونه في فريقكم هو الاعتقاد أن التكنولوجيا الرقمية هي مشكلة شخص آخر“.
لكن من المؤسف أن الطلب على الاطلاع الرقمي في المستويات العليا من القيادة سجل نمواً أسرع كثيراً من نمو المعروض. ففي عام 2019، عندما درسنا مجالس الإدارة في ثلاثة آلاف و228 شركة كبيرة مدرجة في الولايات المتحدة بأكثر من بليون دولار من الإيرادات السنوية، اكتشفنا أن 24% فقط من مجالس الإدارة كانت مُطَّلِعة رقميا.1P. Weill, T. Apel, S.L. Woerner, et al., “It Pays to Have a Digitally Savvy Board,” MIT Sloan Management Review 60, no. 3 (spring 2019): 41-45. In the study described in this article, we defined a board as digitally savvy when it included at least three digitally savvy members. وفي عام 2020، وسعنا أبحاثنا لتشمل فرق الإدارة العليا — مسؤولين تنفيذيين وقادة وظائف ومناطق جغرافية – في 1,984 شركة كبيرة على مستوى العالم. وتشير الاستنتاجات الجديدة التي توصلنا إليها إلى أن 7% فقط من الشركات لديها فرق تنفيذية مُطَّلِعَة رقميا.
في هذا الموضوع، نستعرض استنتاجات أبحاثنا حول مستوى الاطلاع الرقمي بين فرق الإدارة العليا، وقيمة الأعمال Business value التي يقدمها، والإجراءات التي تستطيع الشركات اتخاذها لزيادة الاطلاع الرقمي لدى كبار مسؤوليها التنفيذيين.
ندرة ملحوظة في الذكاء الرقمي بين القادة
من بين الشركات التي درسناها، يتألف فريق الإدارة العليا المتوسط من تسعة أعضاء. وعموما، فإن 17% فقط من أعضاء الفريق الأفراد هم مُطَّلِعَين رقميا.
ووجدنا أن الاطلاع الرقمي الذي يتمتع به كبار المسؤولين التنفيذيين يتفاوت على نطاق واسع وفق الدور الوظيفي. (انظر: الأدوار التنفيذية الأكثر – والأقل – اطلاعاً رقمياً.) فأقل قليلاً من واحد من كل أربعة رؤساء تنفيذيين، ونحو واحد من كل ثمانية مسؤولين رئيسيين عن الشؤون المالية، هم أذكياء رقميا. وكما قد تتوقعون، فإن الرئيس التنفيذي للتكنولوجيا Chief technology officers (اختصاراً: الرئيس (CTO والرئيس التنفيذي للمعلومات CIO أكثر احتمالاً من غيرهم من الرؤساء التنفيذيين لامتلاك هذه القدرة، لكن هذا ليس مدعاة إلى الاحتفال: يمكن اعتبار 47% فقط من الرؤساء CTO و45% من الرؤساء CIO مطلعين رقمياً. ففي كثير من الأحيان، يتركز اهتمام كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال التكنولوجيا على البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات IT infrastructure والعمليات المكتبية الخلفية Back-office operations أكثر من تركيزهم على السعي الأكثر استراتيجية لتوليد قيمة أعمال Create business value من التكنولوجيات الرقمية.
كذلك وجدنا أيضاً اختلافات كبيرة في الاطلاع الرقمي الذي يتمتع به المسؤولون التنفيذيون في مختلف الصناعات. وتعمل أعلى نسب المسؤولين التنفيذيين المطلعين رقمياً – أي ما يقرب من ثلث أعضاء الفريق الأعلى – في شركات الإعلام والبرمجيات والاتصالات. وكان للشركات العاملة في مجال التشييد؛ والفنون والترفيه والاستجمام؛ والزراعة والغابات وصيد الأسماك والصيد البري أقل من 1% من المسؤولين التنفيذيين من ذوي مثل هذه الخبرة.
أما في صناعة التمويل والتأمين؛ فإن 12% فقط من أعضاء الفريق الأعلى مطلعون رقمياً، الأمر الذي يسلط الضوء على نقاط ضعفها في مواجهة الزعزعة Disruption من قبل الشركات الناشئة Startups الأكثر رشاقة Agile في مجال التكنولوجيا المالية. وتقترح نتائج المقابلات مع المسؤولين التنفيذيين في الصناعة إلى أن هذا يعكس تركيزاً ساحقاً على ضمان الامتثال Compliance للتنظيمات بدلاً من توليد القيمة من خلال منتجات ونماذج الأعمال جديدة.
أفضل الفرق المُطَّلِعة رقميا تقدم أداء متميزا
في حين أن الأغلبية العظمى من الفرق العليا ليست على درجة عالية من الاطلاع الرقمي، فإن بعض الفرق القليلة التي يكون فيها نصف الأعضاء أو أكثر مطلعين رقميا تقدم ميزة استثنائية. إجمالا، فإن الشركات التي لديها مثل هذه الفرق التنفيذية تتمتع بنمو في الإيرادات أعلى بنسبة 48% وقيمة أعلى (نسبة أسعار الأسهم إلى المبيعات Share price to sales ratio)، فضلاً عن هوامش صافية Net margins أعلى بنسبة 15% من بقية الشركات التي درسناها.
وليس لزاماً على الشركات أن تحقق عتبة يكون عندها 50% من أعضاء الفريق الأعلى مطلعين رقميا حتى تتمكن من تحصيل مكاسب في الأداء Performance gains؛ بل إن التقدم المستمر والمتزايد في الاطلاع الرقمي يؤتي أيضاً ثماره. ووجدنا أنه مع تزايد نسبة المطلعين الرقميين في الفرق العليا يتزايد هامش الربح الصافي ونمو الإيرادات Revenue growth. وفي مقابل كل زيادة بنسبة 10% في المطلعين الرقميين في الفريق الأعلى، هناك زيادة بنسبة 0.4 نقطة مئوية في الربحية وزيادة بنسبة 0.7% في نمو الإيرادات، مقارنة بمتوسط الصناعة Industry average.
ويختلف تأثير أعضاء الفريق الأعلى المطلعين رقمياً وفق الدور Role. فالشركات التي لديها مديرون تنفيذيون مطلعون رقمياً في خمسة أدوار – الرئيس التنفيذي CEO، والرئيس التنفيذي للشؤون المالية CFO، ومدير التسويق Head of marketing، ومدير التواصل المؤسسي Corporate communications ومدير علاقات المستثمرين Investor relations، والرئيس التنفيذي للامتثال Chief Compliance Officer، والرئيس التنفيذي للشؤون القانونية Chief Legal Officer – لديها أقوى رابط إحصائي بالأداء العالي. مثلاً، من المرجح بواقع الضعفين أن يكون للشركات ذات الأداء الأعلى رئيس تنفيذي مطلع رقمياً. كما أن وجود مسؤول تنفيذي في مجال التواصل المؤسسي مطلع رقمياً قادرٌ على إقناع الأطراف المعنية بأن الشركة ستزدهر في العصر الرقمي هو أمر مهم إحصائيا Statistically significant.
وهناك خليط Combination معين من المسؤولين التنفيذيين المطلعين رقمياً يحدث فارقاً كبيراً في أداء الشركات. ويرتبط رئيس تنفيذي CEO يتمتع باطلاع رقمي مع زيادة مقدارها 0.8 نقطة مئوية في العام في نمو الإيرادات. ولكن الشركات التي تعضد رئيساً تنفيذياً كهذا برئيس تنفيذي للشؤون المالية مطلع رقمياً، فإنه -بدلاً من العمل كحارس للبوابة- سيساعد على تحديد أي الاستثمارات الرقمية التي قد تحقق إنجازات خارقة من حيث الأداء هي استثمارات ستحقق زيادة إضافية مقدارها 5.9% في نمو الإيرادات، أي بزيادة مقدارها 6.7% في المجموع. وهذا الجمع بين الرؤية الاستراتيجية والمهارات المالية المطلعة رقمياً العاملة معاً تقدم أداء متميزا Premium performance.
ويفسر أرنو دايانك Arno Daehnke، الرئيس التنفيذي للشؤون المالية لمجموعة ستاندرد بنك Standard Bank Group، أكبر مقرض للأصول في إفريقيا، قائلاً: ”يتولى الرئيس التنفيذي للشؤون المالية العصري الأدوار التقليدية لكنه يركز أيضاً على التأثير في الأعمال المترتب على زعزعة البيانات والتكنولوجيا. فالاطلاع الرقمي يعني تحدي افتراضات الأعمال التقليدية، وتوقع التأثير المالي للقرارات المتعلقة بالأعمال والتكنولوجيا، وفهم خريطة الطريق، وترتيب أولويات الاستثمارات من أجل الجهوزية للمستقبل“.
ما الذي تفعله الشركات التي تتمتع بفرق عليا مطلعة رقمياً بشكل مختلف
عندما قيمنا الشركات التي لديها فرق عليا مطلعة رقمياً وأداءً بارعاً في الربع الأعلى Top-quartile على صعيد هوامش الربح الصافي ونمو الإيرادات لمدة سنة واحدة، وجدنا أن الشركات في صناعات التكنولوجيا العالية ليست هي الشركات الوحيدة التي تتفوق في تحويل التكنولوجيا الرقمية إلى قيمة أعمال. ومن بين الشركات غير التكنولوجية، تشمل الشركات المطلعة رقمياً الأبرز تشارلز شواب Charles Schwab، ودانكين براندز Dunkin’ Brands، وماراثون أويل Marathon Oil، وأوفينتيف Ovintiv (المعروفة سابقاً بإنكانا Encana)، وفيزا Visa.
مثلاً، من أجل تحسين تجربة العملاء Customer experience، أعادت دانكين براندز عام 2018 تعريف علامتها التجارية Brands rebranded واستثمرت بكثافة في البنية التحتية للتكنولوجيا وتجربة العملاء في مجال الهواتف المحمولة. وبحلول السنة المالية 2019، كان 13.6 مليون عميل قد سجلوا في برنامج الولاء دي دي بيركز DD Perks، وفي الربع الأخير من عام 2019، حققت دانكين 5% من مبيعاتها العالمية و13% من المبيعات الأمريكية من طلبات الهواتف المحمولة ومدفوعاتها.2“Q4 & FY 2019 Investor Presentation,” Dunkin’ Brands, Feb. 6, 2020, http://investor.dunkinbrands.com.
وتعمل الفرق العليا المطلعة رقمياً في هذه الشركات كلها بشكل مختلف تماماً عن الفرق العليا في الشركات الأقل نجاحاً التي درسناها. والمجالات الثلاثة التي تظهر فيها أكبر الاختلافات هي الأداء الخارق Breakthrough performance، والممارسات Enterprise practices، والتأكيد على القيادة Leadership emphasis. (انظر: كيف توجه الفرق العليا المطلعة رقمياً الأداء، ص 66).
وتسعى أفضل الفرق المطلعة رقمياً إلى تحقيق أداء خارق من خلال الابتكار، وبيع خدمات إضافية Cross-selling، وتحويل الأعمال Business transformation. مثلاً، تولد الشركات في الربع الأعلى 59% من الإيرادات من الابتكارات الجديدة في غضون ثلاث سنوات – مقارنة بنحو 18% فقط في الربع الأدنى Bottom quartile من الشركات. وفي عالم رقمي، فإن الابتكار وتحويل الأعمال بهدف تلبية المزيد من احتياجات العملاء وكسب حصة أكبر من أموالهم هي مؤشرات Indicators مبكرة على الأداء المالي Financial performance الأفضل.3P. Weill, S.L. Woerner, and N. van der Meulen, “Four Pathways to ‘Future Ready’ That Pay Off,” European Business Review, March 23, 2019, www.europeanbusinessreview.com.
ووجدنا أيضاً أن أفضل الفرق العليا المطلعة رقمياً تحقق نتائج رائدة في هذا المجال جزئياً من خلال إنشاء ثقافات تعلم السريع Rapid learning cultures التي تتميز بالتجريب القائم على الاختبار والتعلم Test-and-learn experimentation، والحد الأدنى من إصدارات المنتجات القابلة للنجاح Viable product، واتخاذ القرار استناداً إلى الأدلة Evidence-based decision-making.
إن نهج تكنولوجيا المعلومات الذي يدعم هذه الممارسات هو نهج معياري ومفتوح ورشيق. وتستخدم الشركات الرائدة واجهات برمجة التطبيقات (APIs) لتحويل ”جواهر التاج“ لديها (أي ما تفعله بالفعل على أفضل نحو) إلى خدمات رقمية يمكن استغلالها داخلياً لأغراض الابتكار وخارجياً من قبل الشركاء لتوليد قيمة للنظام الإيكولوجي Ecosystem value. مثلاً، في شركات الربع الأعلى في دراستنا، وجدنا أن أكثر من نصف القدرات الأساسية Core Capabilities مُمكَّنة من قبل واجهات برمجة التطبيقات، مقارنة بـ19% في شركات الربع الأدنى.
كما أن الفرق العليا المطلعة رقمياً تقود شركاتها بشكل مختلف عن الفرق العليا الأقل اطلاعاً. فقد ابتعدت عن نموذج القيادة بالأمر والتحكم Command-and-control leadership model إلى نهج التدريب والتواصل Coach-and-communicate approach. وهي تدعم هذا التغيير بالاستخدام الواسع النطاق لاتخاذ القرار القائم على أدلة. فبدلاً من الاعتماد على الغريزة أو نجاحات الماضي، تطور الفرق العليا المطلعة رقمياً الفرضيات وتختبرها، فتبحث عن مقاييس مبكرة للنجاح ترتبط بالأداء المالي Financial performance. وهذا من شأنه أن يسمح للمسؤولين التنفيذيين بتحديد المشكلات وحلها في وقت أقرب.
مثلاً، تستخدم مجموعة ستاندرد بنك Standard Bank Group تحليلات وأدوات متقدمة مثل تعلم الآلة Machine learning لتأسيس العلاقة بين المقاييس غير المالية Nonfinancial metrics الرائدة والنتائج المالية Financial outcomes. ويشرح دايانك قائلاً: ”في نهاية المطاف، ستُقَاس نتيجة استراتيجية الشركات ماليا، سواء كانت إيرادات، أو أرباح، أو [عائداً على الأسهم]. لكننا نجد أن هذه القياسات متأخرة ومن الصعب أن نتخذ تدابير فورية لتصحيحها. ومن ثم ينصب تركيز[نا] على المؤشرات الرئيسية Leading indicators“.
تطوير فريق أعلى مطلع رقمياً
إن تعزيز الاطلاع الرقمي لدى كبار القادة هو فرصة ثمينة لتعزيز المهارات في أغلب الشركات واستثمارٌ ذو عائد مرتفع في المستقبل المتزايد في التحول الرقمي. ونقترح أن تنظر الشركات التي تسعى إلى إتاحة هذه الفرصة في التوصيات التالية:
حددوا المستوى الحالي من الاطلاع الرقمي لدى الفريق الأعلى Determine the current level of digital savviness on the top team. نقترح أنه للبدء بتطوير فريق تنفيذي أكثر اطلاعاً رقمياً، فإن ذلك يتطلب أن ينخرط الرئيس التنفيذي CEO، والرئيس التنفيذي الموارد البشرية CHRO، والرئيس التنفيذي للمعلومات CIO في مناقشة صريحة. وينبغي لهذه المحادثة أن تحدد المسؤولين التنفيذيين المطلعين رقمياً في الفريق، ومن ثم أولئك الذين يفتقرون إلى هذه القدرة. وينبغي على الشركة أن تسند المسؤولية إلى مسؤول تنفيذي كبير لزيادة الاطلاع الرقمي لدى معظم أعضاء الفريق. وفي كثير من الأحيان يكون هذا هو الرئيس التنفيذي للمعلومات CIO أو الرئيس التنفيذي للموارد البشرية CHRO، أو المسؤولَين التنفيذيَّين معاً.
عززوا قدرات الأعضاء الرئيسيين أولاً Strengthen the key members first. يتعين على قادة هذه الجهود أن يركزوا أولاً على تعزيز الاطلاع الرقمي الذي يتمتع به المسؤولون التنفيذيون الذين يشغلون الأدوار الرئيسية الخاصة بالرئيس التنفيذي، والرئيس التفيذي للشؤون المالية، ومدير التسويق، ومدير التواصل المؤسسي وعلاقات المستثمرين، والرئيس التنفيذي للامتثال والشؤون القانونية. وإذا لم يكن الرئيس التنفيذي حتى الآن مطلعاً رقمياً، فهذا هو المكان المنطقي الذي ينبغي له أن يبدأ منه. ذلك أن الرؤساء التنفيذيين هم الذين يقودون الشركات إلى طرق جديدة لممارسة الأعمال – فيغيرون الثقافة المؤسسية ويعيدون تنظيم الشركة للاستفادة الكاملة من التكنولوجيات الجديدة.
إن أغلب الرؤساء التنفيذيين ليسوا ”مولودين“ باطلاع رقمي. بل بدلاً من ذلك يطوّرون هذا الفهم خلال عملهم. وقد حقق فرناندو غونزاليز Fernando Gonzalez -الرئيس التنفيذي لشركة مواد البناء العالمية سيميكس Cemex- ذلك من خلال قضاء الوقت مع خبراء في مجال تحويل الأعمال الاستراتيجية القائم على التكنولوجيا، وحضور برامج تعليمية تنفيذية مكثّفة، والقراءة على نطاق واسع. واستخدم المعرفة التي اكتسبها في هذه الأنشطة لقيادة الجهود الرامية إلى تطوير سيميكس غو Cemex Go، وهي أول منصة للعملاء من نوعها في هذه الصناعة، والتي أُطلِقت عام 2017. وبحلول منتصف عام 2019، حققت سيميكس غو نسبة تبنٍّ بلغت 96% بين عملاء الشركة الدائمين وتحقق 45% من مبيعاتها السنوية.4“Cemex Completes Deployment of Cemex Go With Customers Worldwide,” Cemex, May 30, 2019, www.cemexusa.com.
تُظهِر أبحاثنا أن المسؤولين التنفيذيين، أولاً، لا بد من أن يكونوا فضوليين ومستعدين للتعلم حتى يصبحوا مطلعين رقمياً. وإذا لم يكن لدى الأعضاء الرئيسيين اهتمام قوي بكيفية مساهمة التكنولوجيا في صياغة الاستراتيجية، فقد يكون من الأفضل استبدالهم بآخرين. وتستخدم الشركات في الأغلب شبكات الأقران Peer للبدء بنشر الاطلاع الرقمي، لذلك عليكم التفكير في إنشاء مشروعات تربط بين المؤسسات والمسؤولين التنفيذيين الأقل اطلاعاً والمؤسسات والمسؤولين التنفيذيين الأكثر اطلاعاً (مثل الشركات الناشئة، والمسرعات التكنولوجية Technology accelerators، والرؤساء التنفيذيين للمعلومات CIOs، والرؤساء التنفيذيين للتكنولوجيا CTOs). ولزيادة الاطلاع الرقمي التنفيذي، فلا شيء يضاهي القيادة أو المشاركة في فريق يبني واجهة لبرمجة التطبيقات لتمكين شراكات جديدة مدرة للإيرادات، أو التطبيقات التي تستخدم البيانات في الوقت الحقيقي كأساس لتقديم عروض جديدة للعميل.
وسّعوا نطاق الجهد Expand the effort. بمجرد أن يبدأ المسؤولون التنفيذيون في الأدوار الرئيسية بزيادة اطلاعهم الرقمي، يتعين على قادة هذه الجهود أن يستهدفوا تطوير القدرات على نطاق أوسع، باستهداف 50% على الأقل من أعضاء الفريق الأعلى. وأثناء توليه منصبه كرئيس تنفيذي للتكنولوجيا الرقمية والمعلومات في برينسيبال فايننشال غروب Principal Financial Group، حقق غاري شولتن Gary Scholten ذلك من خلال تنظيم زيارات لمعظم أعضاء اللجنة التنفيذية لشركتهم المختصة بالخدمات المالية إلى الشركات رقمية من الأصل Digitally native companies. وقال شولتن إن الهدف من هذه الرحلات: ”لم يكن التعرف على منتجاتها؛ بل فهم نهجها في ممارسة الأعمال“.5“What Makes a Digital Savvy Top Management Team — Gary Scholten,” filmed May 18, 2020, at the MIT CISR Digital Leadership Summit, video, https://cisr.mit.edu. كذلك ساعد أيضاً اللجنة التنفيذية على إقامة هاكاثونات Hackathons داخلية وتحديد وجهات نظر الخبراء الرقميين لدى برينسيبال.
السعي إلى تحقيق عوامل التمييز الـ10 في الأداء Pursue the 10 performance differentiators. مع اكتساب الفرق العليا مزيداً من الاطلاع الرقمي، يصبح بوسعها أن تركز اهتمامها على العوامل التي تمتاز بها الشركات ذات الأداء العالي التي درسناها. وقد حققت اللجنة التنفيذية في برينسيبال ذلك من خلال دراسة كل العروض والمشروعات الرقمية التي تقدمها الشركة من منظور استراتيجي. وحددت العروض التي وعدت بتقديم أعظم قدر من التمايز التنافسي Competitive differentiation، وعدد محدود من المشروعات الأكثر قابلية للتحول. ومن خلال هذه الجهود، طورت اللجنة محفظة من الاستثمارات يتجاوز معدل عائدها الداخلي 20%، مع تحقيق ثلثي الفوائد من نمو الإيرادات.
وتضمنت المحفظة الاستثمارية الناتجة من ذلك تطوير الأدوات الرقمية للتسجيل في نظام التقاعد، وحلول المستشارين الروبوتيين للمساعدة على التخطيط للأحداث الحياتية، وأدوات أبحاث الاستثمار القائمة على الذكاء الاصطناعي والتي مكنت الشركة من تطوير منتجات استثمارية مخصصة. ووافق مجلس إدارة برينسيبال على الاستثمار الكبير المطلوب للتعجيل باستراتيجيات الأعمال الرقمية التحويلية، كما أبلغت الشركة مجتمع الاستثمار بنيتها. وبعد سنتين من مبادرة برينسيبال الاستثمارية المتسارعة التي دامت ثلاث سنوات، صارت الشركة على المسار الصحيح نحو تحقيق أهدافها فيما يتصل بنمو الإيرادات وإدارة النفقات Expense management.6P. Weill, G. Scholten, and S.L. Woerner, “Working With Boards on Digital,” research briefing XIX-9, MIT Sloan CISR, Cambridge, Massachusetts, September 2019.
في الأشهر المقبلة، ومع بدء الاقتصاد العالمي بالتعافي من التباطؤ الناجم عن الجائحة، فإن الاطلاع الرقمي للفرق العليا سيحدد الفارق بين الفائزين والخاسرين في مختلف الصناعات والمناطق الجغرافية. والآن حان الوقت للتفكير في مدى الاطلاع الرقمي لفريق الإدارة العليا واسألوا أنفسكم ما الذي يمكنكم فعله لتعزيز ذلك. فقد تكون جهودكم أساسية لنجاح شركتكم في المستقبل.
المراجع
↑1 P. Weill, T. Apel, S.L. Woerner, et al., “It Pays to Have a Digitally Savvy Board,” MIT Sloan Management Review 60, no. 3 (spring 2019): 41-45. In the study described in this article, we defined a board as digitally savvy when it included at least three digitally savvy members.
↑2 “Q4 & FY 2019 Investor Presentation,” Dunkin’ Brands, Feb. 6, 2020, http://investor.dunkinbrands.com.
↑3 P. Weill, S.L. Woerner, and N. van der Meulen, “Four Pathways to ‘Future Ready’ That Pay Off,” European Business Review, March 23, 2019, www.europeanbusinessreview.com.
↑4 “Cemex Completes Deployment of Cemex Go With Customers Worldwide,” Cemex, May 30, 2019, www.cemexusa.com.
↑5 “What Makes a Digital Savvy Top Management Team — Gary Scholten,” filmed May 18, 2020, at the MIT CISR Digital Leadership Summit, video, https://cisr.mit.edu.
↑6 P. Weill, G. Scholten, and S.L. Woerner, “Working With Boards on Digital,” research briefing XIX-9, MIT Sloan CISR, Cambridge, Massachusetts, September 2019.
