أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
إدارةاستراتيجياتشركات

ما مدى صحة النظام الإيكولوجي لأعمالكم؟

الانتباه للمقاييس الصحيحة والعلامات التحذيرية قد يساعد القادة على تجنب المخاطر الأكثر شيوعاً في المراحل الأربع من تطوير النظام الإيكولوجي.

تستطيع الشركات التي تطلق نظماً إيكولوجية ناجحة للأعمال Business ecosystems، وهي مجموعات ديناميكية من الأطراف الفاعلة الاقتصادية المستقلة إلى حد كبير والتي تعمل معاً من أجل إنشاء حلول متماسكة وتقديمها إلى العملاء، أو تنضم إلى نظم إيكولوجية كهذه أن تجني فوائد هائلة. وفي مرحلة النشوء Startup phase، قد توفر النظم الإيكولوجية وصولاً Access سريعاً إلى القدرات الخارجية التي قد تكون مكلفة جداً أو مستهلكة للوقت فلا يمكن بناؤها داخل شركة واحدة. وبمجرد إطلاق النظم الإيكولوجية، تكون قادرة على توسيع نطاقها بسرعة لأن بنيتها المعيارية) تتألف من وحدات نمطية) Modular structure تسهل إضافة الشركاء. وفضلاً عن ذلك تتسم النظم الإيكولوجية بالمرونة Flexible وقدرة التحمل Resilient– إذ يمكّن هذا النموذجُ التنوعَ العالي، فضلاً عن القدرة العالية على التطور. ولكن هناك حقيقة مستترة وغير مريحة فيما يتصل بالنظم الإيكولوجية للأعمال: توصلت أبحاثنا السابقة إلى أن أقل من %15 منها مستدامة في الأجل البعيد.1M. Reeves, H. Lotan, J. Legrand, et al., “How Business Ecosystems Rise (and Often Fall),” MIT Sloan Management Review, July 30, 2019, https://sloanreview.mit.edu.

إذ تُغرَس بذور فشل النظم الإيكولوجية في وقت مبكر. وتحليلنا الجديد لأكثر من 100 نظام إيكولوجي فاشل وجد أن الأخطاء الاستراتيجية في تصميمها كانت مسؤولة عن ستة من أصل سبعة إخفاقات. ولكننا وجدنا أيضاً أن الأمر قد يستغرق سنوات قبل أن تتضح إخفاقات التصميم هذه – مع كل خسائر الاستثمار التراكمية Cumulative investment losses في الوقت والجهد والمال التي ينطوي عليها الفشل.2U. Pidun, M. Reeves, and M. Schüssler, “Why Do Most Business Ecosystems Fail?” Boston Consulting Group, June 22, 2020, www.bcg.com.

انظروا في غوغل Google التي أجرت محاولات فاشلة كثيرة لتأسيس شبكات اجتماعية Social networks. فقد استثمرت ثماني سنوات في غوغل بلاس +Google قبل أن تنهي الخدمة في عام 2019. ومن أسباب فشل غوغل بلاس نموذجها للمتابعة غير المتماثلة Asymmetric follow model، الشبيه بنموذج تويتر Twitter، إذ يمكن للمستخدمين متابعة مستخدمين آخرين من طرف واحد. وتسبب ذلك بنمو قوي في البداية لكنه لم يبنِ علاقات قد يكون في مقدورها أن ترعى مشاركة أكبر على المنصة. وكان سبب سقوط شبكة اجتماعية أخرى لغوغل، وهي أوركوت Orkut، مبنياً في تصميمها المفتوح open design على غير المعتاد الذي سمح للمستخدمين بمعرفة متى ينظر الآخرون إلى ملفات تعريفهم الشخصية Profiles. وتبين أن المستخدمين كانوا غير مرتاحين لهذا الافتقار إلى الخصوصية، وتوقفت الشبكة عن العمل عام 2014، بعد عشر سنوات من إطلاقها.

إيكولوجية

تُقيَّم النظم الإيكولوجية عادة باستخدام نوعين من المقاييس Metrics: المقاييس المالية التقليدية Conventional financial metrics، مثل الإيراد Revenue، ومعدل استنزاف رأس المال Cash burn rate، والربحية Profitability، والعائد على الاستثمار Return on investment؛ والمقاييس الزائفة (مقاييس المديح) Vanity metrics، مثل حجم السوق Market size ونشاط النظام الإيكولوجي Ecosystem activity (عدد المشتركين Subscribers، أو النقرات Clicks، أو الذكر Mentions في وسائل التواصل الاجتماعي). والمجموعة الأولى من المقاييس لا تفيد كثيرا في تقييم التوقعات (الآفاق) المستقبلية Prospects للنظم الإيكولوجية لأنها تنظر إلى الوراء فيما مضى Backward-looking. أما المجموعة الثانية من المقاييس؛ فقد تكون مضللة لأنها لا ترتبط بالضرورة بتوليد قيمة Value creation أو استخراجها Value extraction. إنها تشير إلى الاهتمام الحالي بالنظام الإيكولوجي، وربما إمكاناتها المحتملة مستقبلا، لكنها قد تعكس أيضاً قدرة النظام الإيكولوجي على إنفاق أموال المستثمرين على التسويق وغير ذلك من تكتيكات النمو أكثر من قدرتها على توليد القيمة.

ولتحسين احتمالات النجاح وتخفيف مخاطر Mitigate التكاليف العالية للفشل، ينبغي أن يتمكن القادة من تقييم صحة النظام الإيكولوجي خلال دورة حياتها Life cycle كلها. ويحتاجون إلى مقاييس Metrics تقيس الأداء Performance والإمكانية Potential على مستوى النظام ككل وعلى مستوى الشركات الفردية أو الشركاء الفرديين المشاركين في النظام الإيكولوجي، وكذلك قائد النظام الإيكولوجي أو منسقها. ويحتاجون إلى التمكن من قياس النمو Growth على صعيد النطاق Scale ليس فقط في المشاركة في النظام الإيكولوجي بل كذلك في النموذج التشغيلي Operating model الذي تؤسس عليه النظام. والأكثر أهمية من ذلك، أنهم يحتاجون إلى مقاييس تعكس عوامل النجاح الفريدة لكل من المراحل المتميزة لتطور النظام الإيكولوجي.

وتضع هذه المقالة مجموعة من المقاييس ومؤشرات الإنذار المبكر التي قد تساعدكم على تحديد ما إذا كان النظام الإيكولوجي على المسار الصحيح للنجاح ويستحق استمرار الاستثمار في كل مرحلة من مراحل التطوير. ويمكن لهذه المجموعة أيضاً أن تساعدكم على تحديد القضايا الناشئة وتقرير ما إذا كان ينبغي عليكم وقف خسائركم ومتى تفعلون ذلك في نظام إيكولوجي و/أو تعيدون توجيه النظام.

إيكولوجية

أربع مراحل لدورة حياة النظام الإيكولوجي للأعمال

كشفت أبحاثنا الحالية أن نمو النظم الإيكولوجية للأعمال يحدث عادة في أربع مراحل. وتشمل كل مرحلة وظائف Jobs فريدة يجب فعلها وعوامل نجاح Success factors لكل منها ومن ثم تتطلب أيضاً مؤشرات Indicators ومقاييس محددة لتقييم صحة النظام الإيكولوجي.

في مرحلة الإطلاق Launch phase، لا بد من أن يكون التركيز على تطوير عرض قيمة (قيمة مقترحة) مقنعة للمشاركين في النظام الإيكولوجي جميعاً (المنسق Orchestrator، والشركاء Partners، والعملاء Customers) وعلى إيجاد التصميم الأولي Initial design الصحيح. وبعد إنشاء النظام الإيكولوجي، تدخل مرحلة توسيع النطاق Scale phase التي تركز على زيادة عدد التفاعلات في النظام الإيكولوجي وكثافتها وتقليص تكلفة الوحدة Unit cost لكل تفاعل Interaction. ومن ثم يدخل النظام الإيكولوجي الذي جرى توسيع نطاقه بنجاح مرحلة النضج Maturity phase، حين يتباطأ النمو وينتقل التركيز إلى تعزيز ولاء العملاء والشركاء، وإلى بناء حواجز أمام دخول المنافسين. وبمجرد التوصل إلى موقع يمكن الدفاع عنه، يدخل النظام الإيكولوجي مرحلة التطور Evolution phase، حين يتحول التركيز نحو توسيع العرض Offering والابتكار Innovation بشكل مستمر.

ولتقييم صحة النظام الإيكولوجي في كل مرحلة من هذه المراحل، يحتاج القادة إلى طرح الأسئلة التالية والإجابة عنها:

● ما تعريف النجاح What is the definition of success؟ ما المراحل الرئيسية التي تحتاجون إلى تحقيقها لإتقان المرحلة الحالية من دورة الحياة والدخول في المرحلة التالية؟

● ماذا يجب عليكم أن تحسنوا أدائه What do you need to get right؟ ما العوامل الرئيسية التي تحدث الفارق بين النجاح والفشل في هذه المرحلة؟

● ما مقاييس النجاح الرئيسية What are key success metrics؟ ما الأرقام التي تنبغي متابعتها لتقييم أداء النظام الإيكولوجي في هذه المرحلة؟

● ما العلامات التحذيرية What are red flags؟ ما مؤشرات الإنذار المبكر التي تشير إلى أن نظامكم الإيكولوجي ربما لا يكون على مسار النجاح، أو أنكم قد تضطرون إلى تغيير تصميمكم الأولي، أو إلى إيقاف تشغيلها؟

المرحلة 1: الإطلاق

الهدف في مرحلة الإطلاق هو تأسيس النظام الإيكولوجي في السوق من خلال تعريف المستخدمين به وإثبات جدوى المفهوم Viability of the concept. ولتحقيق هذه الغاية، يتعين على المنسق صياغة عرض القيمة (القيمة المقترحة) وتحديد البنية الأولية للنظام الإيكولوجي. ويشمل هذا العمل تحديد الأنشطة والشركاء اللازمين لتقديم عرض القيمة (القيمة المقترحة)، والروابط فيما بينهم، وأدوار المشاركين المختلفين ومسؤولياتهم، وتصميم نماذج الحوكمة Governance والتشغيل Operating model. وقد رصدنا أربعة عوامل رئيسية هي الفارق بين النجاح والفشل في مرحلة الإطلاق.

أولاً، لا بد من أن تكون احتمالات الربح في النظام الإيكولوجي كبيرة بالقدر الكافي لتبرير الاستثمار المطلوب لتأسيسه واجتذاب الشركاء اللازمين لتشغيله. ويعتمد هذا، في نهاية المطاف، على القيمة التي قد يولدها النظام الإيكولوجي لعملائه واستعدادهم لتحمل تكاليفه. ولتحقيق هذه الغاية، يتعين على النظام الإيكولوجي، مثلاً، أن تزيل مصدراً كبيراً للاحتكاك بالنسبة إلى العملاء أو تلبي حاجة كبيرة غير ملباة أو جديدة لدى العملاء.

ثانياً، يتعين على المنسق أن يحفز المشاركين المطلوبين على الالتزام بالنظام الإيكولوجي والمساهمة فيها. وهذا لا يتعلق فقط بالعدد الهائل من المشاركين، بل أيضاً بالمشاركين المناسبين (مثل المطورين ذوي الشعبية على منصة للألعاب) بنسب مناسبة (مثلاً، عدد متوازن من السائقين والركاب على منصة لركوب الدراجات الهوائية).

ثالثاً، يتعين على المنسق أن يحدد المستوى المناسب من انفتاح Openness النظام الإيكولوجي وأن يضع المعايير Standards والقواعد Rules والإجراءات Processes اللازمة لتنظيم حقوق الوصول والقرار Access and decision rights. وعادة ما تشهد النظم الإيكولوجية المفتوحة Open ecosystems نمواً أسرع، ولاسيما أثناء مرحلة الإطلاق. فهي تمكن قدراً أعظم من التنوع وتشجع الابتكار غير المركزي. وتسمح النظم الإيكولوجية المغلقة Closed ecosystems بتصميم أكثر تحكما للنظام الإيكولوجي وبمراقبة أكبر لشركاء الأعمال وجودة العروض Quality of offerings.

وأخيراً، يتعين على المنسق أن يقرر كيفية فرض الرسوم على منتجات النظام الإيكولوجي وخدماته، وأن يحدد كيفية تقاسم القيمة المتولدة بطرق تحفز المشاركين على تعزيز نمو النظام الإيكولوجي.

المقاييس Metrics: يمكن رصد العديد من المقاييس أثناء مرحلة إطلاق النظام الإيكولوجي، بما في ذلك نفقات التسويق Marketing expenses، وتكاليف التكنولوجيا Technology costs، والإيرادات Revenues، والتمويل Funding، ومعدل استنزاف رأس المال Burn rate، وإجمالي عدد المستخدمين، واهتمام وسائل التواصل. لكن لتقييم صحة النظام الإيكولوجي أثناء هذه المرحلة وتقييم احتمالات النجاح، نقترح التركيز على المقاييس الثلاثة الرئيسية التالية:

عدد الموردين البارزين ومستوى مشاركتهم Number and engagement level of marquee suppliers. مثلاً، قد ترغب منصة للحجز في المطاعم في متابعة عدد الاشتراكات والحجوزات في المطاعم الرائدة في المدن الرئيسية.

عدد العملاء ذوي القيمة العالية ومستوى مشاركتهم Number and engagement level of high-value customers. بالنسبة إلى منصة للألعاب، قد يكون هؤلاء هم المستخدمون كثيفو النشاط الذين يشترون برامج مساعدة add-ons لتعزيز اللعب؛ وفي سوق البيع من شركة إلى شركة B2B، قد يكونون أكبر الشركات في القطاعات المستهدفة؛ وفي حالة منصة لإحدى وسائل التواصل الاجتماعي، قد يكونون قادة رأي بارزين.

ملاحظات العملاء Customer feedback. يُقَاس ذلك استناداً إلى تصنيفات الجودة لمنتجات النظام الإيكولوجي وخدماتها مقارنة بالعروض المنافسة، أو صافي نتائج الترويج Net Promoter Scores في استطلاعات العملاء. في هذه الحالة، يجب تعزيز المقاييس المجمعة بملاحظات نوعية من عملاء فرديين لفهم الأسباب الجذرية لرضا العملاء أو عدم رضاهم.

العلامات التحذيرية Red flags: إذا كانت نتائجكم في هذه المقاييس الثلاثة قوية وآخذة بالارتفاع، فمن المرجح أن يكون أداء نظامكم الإيكولوجي جيداً في مرحلة الإطلاق. ولكن إذا ظهرت أي من العلامات التحذيرية التالية، فقد ينحرف النظام الإيكولوجي عن مسار النجاح، وقد تضطرون إلى تغيير التصميم الأولي أو إيقاف التشغيل تماماً:

شركاء حاسمون لا ينضمون إلى النظام الإيكولوجي Critical partners do not join the ecosystem. أُسِّست منصة بيتر بليس (مكان أفضل) Better Place عام 2007 لتوفير بنية تحتية لشحن بطاريات السيارات الكهربائية أو تبديلها بكفاءة. وفي هذا النموذج، يشتري أحد المشترين سيارة من دون بطارية ويدفع رسوماً شهرية تستند إلى المسافة المقطوعة بالميل لاستئجار البطارية وشحنها أو تبديلها بأخرى. وفشلت بيتر بليس في عام 2013، بعد حصولها على تمويل بأكثر من 900 مليون دولار، لأنها لم تتمكن من تأمين مشاركة شركات تصنيع السيارات، وهي مجموعة أساسية من الشركاء في النظام الإيكولوجي.3R. Adner, “The Wide Lens: A New Strategy for Innovation” (New York: Penguin/Portfolio, 2012).

المستخدمون الخطأ يخربون القيمة المقترحة للنظام الإيكولوجي The wrong users subvert the value proposition of the ecosystem. أُعِدت يوتيوب YouTube كمنصة للأشخاص لمشاركة مقاطع الفيديو الشخصية، لكن في السنوات الأولى من عمرها، استخدم العديد من الأشخاص المنصة لنشر محتوى منسوخ بطريقة غير قانونية. ونتيجة لذلك، جرت مقاضاة يوتيوب من قبل عدة شركات تسجيل طالبتها ببلايين الدولارات، واضطررت إلى وضع نظام قوي لتحديد حقوق الطبع والنشر وخيارات تحقيق الدخل لأصحاب حقوق النشر.4B. Popper, “YouTube to the Music Industry: Here’s the Money,” The Verge, July 13, 2016, www.theverge.com.

قادة الرأي يبدؤون بالخروج من النظام الإيكولوجي Opinion leaders begin to leave the ecosystem. في حرب مشغلات أقراص الفيديو الرقمية DVD التي بدأت عام 2005، في البداية باعت منصة إتش دي دي في دي HD DVD، التي طورتها توشيبا Toshiba ومايكروسوفت Microsoft وغيرهما، عدداً أكبر من المشغلات مقارنة بمنصة بلو راي
Blu-ray، التي ناصرتها سوني Sony وأبل Apple. ومع ذلك، اضطر معسكر HD DVD إلى الاعتراف بالهزيمة بعد انتقال أستوديوهات كبيرة للأفلام، بما في ذلك وارنر براذرز Warner Brothers وفوكس سيرشلايت بكتشرز Fox Searchlight Pictures، إلى بلو راي Blu-ray.5Y. Kageyama, “Toshiba Quits HD DVD Business,” Los Angeles Times, Feb. 19, 2008.

تشير التغييرات المتكررة في عرض القيمة (القيمة المقترحة) إلى أن النظام الإيكولوجي ليس مقنعا بالقدر الكافي أو أنه يروق لعدد قليل جداً من العملاء.

تكرار تغيير عرض القيمة (القيمة المقترحة) للنظام الإيكولوجي باستمرار The ecosystem’s value proposition is changed frequently. وتشير التغييرات المتكررة في عرض القيمة (القيمة المقترحة) إلى أن النظام الإيكولوجي ليس مقنعا بالقدر الكافي أو أنه يروق لعدد قليل جداً من العملاء. وقد كان نادي نيكزس Club Nexus، الذي أسس في ستانفورد عام 2001، أول شبكة اجتماعية خاصة بالكلية. فقد بلغ عدد أعضائه 500 عضو في غضون ستة أسابيع من إطلاقه، لكن النمو سرعان ما تراجع. واستجابت الشبكة بإضافة ميزات جديدة، مثل الدردشة والبريد الإلكتروني والإعلانات المصنفة والمواضيع والأحداث. ومع ذلك، لم يجعل التعقيد الإضافي استخدام المنصة إلا أكثر صعوبة، وسرعان ما أغلقت الشبكة أبوابها.6D. Kirkpatrick, “The Facebook Effect: The Inside Story of the Company That Is Connecting the World” (New York: Simon & Schuster, 2010).

المرحلة 2: توسيع النطاق

بعد مرحلة الإطلاق وعندما تنجح النظم الإيكولوجية في البقاء، يتحول تركيز المنسقين نحو زيادة نطاق نشاط المنصة، وتوسيع نطاق النموذج التشغيلي، والتحول نحو الربحية. فهناك عاملان رئيسيان يمثلان الحدّ بين النجاح والفشل في هذه المرحلة.

العامل الأول هو القدرة على إنشاء تأثيرات شبكية إيجابية Positive network effects قوية توفر اقتصادات الحجم جانب الطلب Demand-side economies of scale وتسخيرها. وتتولد تأثيرات شبكية مباشرة عندما تنمو القيمة Value المدفوعة باستخدام المستخدمين على أحد جوانب النظام الإيكولوجي مع تزايد أعدادهم (مثلا: مستخدمو الشبكات الاجتماعية). وتظهر التأثيرات الشبكية غير المباشرة عندما تنمو القيمة المدفوعة باستخدام المشاركين على أحد جوانب النظام الإيكولوجي مع تزايد عدد المشاركين على جانب آخر (مثلاً، يزدهر السائقون على منصة توفير سيارات أجرة مع تزايد عدد الركاب).

أما عامل النجاح الثاني؛ فهو قدرة النموذج التشغيلي للنظام الإيكولوجي على مواكبة الطلب المتزايد وتحقيق وفور الحجم Economies of scale. وتستفيد النظم الإيكولوجية الرقمية الناجحة من نماذج الأعمال قليلة الأصول Asset-light business models، والتكاليف الهامشية المنخفضة أو الصفرية Low-to-zero marginal costs، والعوائد المتزايدة Increasing returns. ولكن الوفور التي توفرها اقتصادات جانب العرض Supply-side scale قد تحدُّها زيادة تكاليف التسويق والتوظيف والتكنولوجيا. ومع نمو الشبكات، فإن زيادةُ التعقيد وضبطُ الجودة Quality control قد تؤدي إلى ارتفاع التكاليف وخفض وفور الحجم أيضاً.

المقاييس: لتقييم مدى نجاح نظامكم الإيكولوجي في تحقيق عوامل النجاح هذه أثناء مرحلة توسيع النطاق، نقترح عليكم التركيز على المقاييس الأربعة الرئيسية التالية:

عدد العملاء النشطين الجدد Number of new active customer. اجتذاب عملاء جدد نشطين بسرعة إلى النظام الإيكولوجي هو العامل الرئيسي في توسيع النطاق على جانب الطلب.

عدد الشركاء النشطين الجدد Number of new active partners. إن توسيع نطاق العرض وتنوعه ومداه هو شرط مسبق مهم لاجتذاب شرائح جديدة من العملاء.

عدد المعاملات الناجحة Number of successful transactions. إن زيادة عدد المعاملات أمر بالغ الأهمية لأن النظم الإيكولوجية تولد قيمة للعملاء والشركاء والمنسقين من خلال المعاملات، وليس من خلال اهتمام وسائل التواصل، أو عدد المستخدمين المسجلين، أو معدلات النقرات.

تكلفة الوحدة Unit cost. يجب أن تقل تكلفة الوحدة، أي متوسط إجمالي تكلفة النظام الإيكولوجي Average total ecosystem cost لكل معاملة Transaction، أثناء مرحلة توسيع النطاق كي يقدم النظام الإيكولوجي قيمة لمعظم المشاركين.

العلامات التحذيرية: إضافة إلى هذه المقاييس، فقد يشير عدد من العلامات التحذيرية المبكرة خلال مرحلة توسيع النطاق إلى أن نظامكم الإيكولوجي ليس على المسار الصحيح، وأن عليكم تعديل تصميمه أو نموذج حوكمته:

تطور اختلال مستمر في عدد المشاركين على الجانبين المختلفين للسوق A persistent imbalance develops between the number of participants on different sides of the market. سعت شركات لطاقات المركبات Fleet-card الأمريكية، مثل كومداتا Comdata (التي تمتلكها الآن فليت كور تكنولوجيز FleetCor Technologies) وويكس Wex، إلى تنسيق النظم الإيكولوجية التي تخفض تكاليف الصيانة والتكاليف الإدارية لأصحاب أساطيل الشاحنات ووجهت الأعمال إلى محطات الشاحنات. ولكنها وجدت صعوبة كبيرة في توسيع النطاق في البداية، لأنها لم تتمكن من إقناع العدد الكافي من مشغلي الأساطيل بدفع تكاليف هذه الخدمة. ولحل هذا الاختلال وتحقيق نطاق مربح Profitable scale، غيــَّر المنسقون هيكل الأسعار Pricing structure من هيكل كانت فيه أساطيل الشاحنات تدفع مقابل الخدمة وكانت فيه محطات الشاحنات مدعومة Subsidized، إلى هيكل ساهمت فيه محطات الشاحنات في الإيرادات بما هو أكثر من بكثير من الأساطيل.7D.S. Evans and R. Schmalensee, “Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016).

نمو النظام الإيكولوجي يقلل من القيمة لجانب واحد من جانبي من السوق Ecosystem growth reduces value for one side of the market. سرعان ما اجتذبت كوفيسينت Covisint -وهي سوق للبيع بالمزاد حيث يدخل موردون لقطاع السيارات في مزايدات للحصول على عقود من مصنعي السيارات- 500 مليون دولار من التمويل من خمس شركات كبرى لتصنيع السيارات. ولكن مع بلوغ النظام الإيكولوجي مرحلة توسيع النطاق، صارت غير جذابة على نحو متزايد للموردين: فمع انضمام مزيد من هؤلاء إلى النظام الإيكولوجي، أدت المنافسة على العقود إلى تراجع مستمر في فرصة الفوز بالمزادات. وتخلى الموردون عن المنصة، وفي عام 2004 بِيعَت في مقابل سبعة ملايين دولار فقط.8“Covisint Price Tag: $7 Million,” aftermarketNews, June 10, 2004, www.aftermarketnews.com.

تزايد عدد المستخدمين الذين يسيئون استخدام النظام الإيكولوجي Increasing numbers of users misuse the ecosystem. مع توسيع نطاق أوبن تيبل (الطاولة المفتوحة) OpenTable – وهي منصة للحجز في المطاعم- تزايد عدد الحجوزات التي لا يلتزم المستخدمون بها، مما نفّر شركاء المنصة من المطاعم. ولتهدئتهم، فقد وضعت المنصة سياسة تحظر المستخدمين الذين لم يلتزموا بالحجز أو ألغوه قبل أقل من 30 دقيقة لأربع مرات خلال 12 شهراً.9J. Phillips, “OpenTable Launches New Campaign to Combat Reservation No-Shows,” San Francisco Chronicle, March 21, 2017, www.sfchronicle.com.

بدء تراجع مؤشرات الجودة Quality indicators begin to decline. إذا تدهورت جودة عروض النظام الإيكولوجي أثناء مرحلة توسيع النطاق، يؤدي ذلك إلى تدهور متسارع في كل من العرض والطلب. مثلاً، لم تطلب منصة الوسائل الاجتماعية ماي سبايس MySpace إلى المستخدمين تقديم هويتهم الحقيقية. ونتيجة لذلك، فقد صارت المنصة مليئة بالرسائل الإلكترونية العشوائية (المزعجة) Spam وجذبت محتوى غير مهذب، ما جعلها بدورها أقل جاذبية للعلامات التجارية الرئيسية التي ترتبط بالنظام الإيكولوجي، وساهم ذلك بالنهاية في فشلها.10F. Gillette, “The Rise and Inglorious Fall of MySpace,” Bloomberg Businessweek, June 22, 2011, www.bloomberg.com.

بدء تزايد تعقيد النموذج التشغيلي Operating model complexity begins to rise. في الأيام الأولى من الإنترنت، صارت ياهو Yahoo بوابة Portal ومحرك بحث Search engine رائدين على الإنترنت من خلال تنظيم المواقع الإلكترونية وتصنيفها يدوياً في مجالات Topic areas. ونجح النموذج التشغيلي هذا إلى أن بدأت الإنترنت بالنمو على نحو مطرّد وانفجرت أعداد المواقع الإلكترونية. وسرعان ما صار من الواضح أن نموذج ياهو لم يكن قابلاً للتوسّع، فتجاوزته غوغل Google وخوارزميتها التي ترتب الصفحات آليا.11G. Press, “Why Yahoo Lost and Google Won,” Forbes, July 26, 2016, www.forbes.com.

المرحلة 3: النضج

في مرحلة النضج، يبدأ نمو النظام الإيكولوجي بالتباطؤ لأن سوقه صارت مشبعة على نحو متزايد ويكون النظام الإيكولوجي قد استولى بالفعل على حصة كبيرة. والآن يتحول الهدف الأساسي للإدارة نحو تعزيز موقع النظام الإيكولوجي والدفاع عنه. وقد يشكل هذا تحدياً كبيراً لأن الهجمات التنافسية قد تستهدف جانب الطلب أو العرض في النظام الإيكولوجي. وإضافة إلى ذلك، يتعين على النظم الإيكولوجية الناضجة أن تتجنب الشعور بالرضا عما حققته وأن تستمر بالعمل كقائدة للتكنولوجيا والابتكار في صناعاتها. وهناك عاملان رئيسيان يمثلان الحدّ بين النجاح والفشل في مرحلة النضج.

يحتاج المنسقون إلى إيجاد طرق لتعزيز ولاء المشاركين في النظام الإيكولوجي، لأن المنافسين سيحاولون على نحو متزايد اقتناصهم.

أولاً، يحتاج المنسق إلى إيجاد طرق لتعزيز ولاء المشاركين في النظام الإيكولوجي، لأن المنافسين سيحاولون على نحو متزايد اقتناصهم. وهذا تهديد خطير -بصورة خاصة- عندما يتمكن المشاركون في النظام الإيكولوجي من الانضمام في الوقت نفسه إلى العديد من النظم الإيكولوجية المتنافسة و/أو التبديل بسهولة بين النظم الإيكولوجية. مثلاً، كثيراً ما تستخدم المطاعم والمستهلكين أكثر من منصة واحدة لتسليم الطعام. وللحد من هذا الخطر، يستطيع المنسقون أن يقدموا خدمات إضافية للمشاركين وإضافة حوافز للمستخدمين، مثل برامج الولاء.

ثانياً، يتعين على منسقي النظم الإيكولوجية الناضجة أن يُقيموا حواجز تحول دون الدخول للدفاع عن مواقعهم في مواجهة توغل المنافسين والمقلدين. إذ تتطلب النظم الإيكولوجية استثمارات أولية أقل، وتكون تأثيراتها الشبكية أضعف، ومن الممكن عكسها بسهولة أكبر من التأثيرات الشبكية الفعلية المستندة، مثلاً، على شبكة للسكك الحديد أو الهاتف. ولإقامة حواجز تحول دون الدخول، يستطيع المنظمون تسخير الشبكة والنطاق والتأثيرات التعلمية Learning effects (مثل استخدام بيانات العملاء والتحليلات المتقدمة لتحسين العروض وإضفاء الطابع الشخصي Personalize باستمرار) التي يصعب على الداخلين الجدد مضاهاتها.

المقاييس: لتقييم صحة النظام الإيكولوجي أثناء مرحلة النضج، يتعين على المنظمين والشركاء أن يركزوا على المقاييس الخمسة التالية:

معدلات تردد العملاء/الشركاء عن المشاركة Churn rates of customers and partners. إن معدلات التردد عن المشاركة Churn rates -وهي النسبة المئوية السنوية لعدد العملاء الذين توقفوا عن استخدام العروض أو الشركاء الذين توقفوا عن المساهمة في النظام الإيكولوجي- هي أكثر المقاييس المباشرة للولاء والأداء للمقارنة بالنظم الإيكولوجية المنافسة.

الإيراد لكل عميل Revenue per customer. يقيس هذا المقياس مستويات تفاعل المستخدمين وولائهم. وتُعتبَر زيادة الإيراد لكل عميل أداة مهمة لتحقيق النمو بعد تحقيق مستوى عالٍ من اختراق السوق Market penetration.

هامش المساهمة لكل معاملة Contribution margin per transaction. يعكس هذا المقياس القيمة التي يعينها المستهلكون للمعاملات داخل النظام الإيكولوجي. ويشير انخفاض هوامش المساهمة Contribution margin لكل معاملة إلى زيادة ضغط الأسعار Price pressure وشدة المنافسة Competitive intensity.

تكاليف الاحتفاظ بالعملاء والموردين Retention costs for customers and suppliers. كثيراً ما تُعامَل تكاليف الاحتفاظ بالموظفين باعتبارها تكلفة ثابتة Fixed cost أو لا تُقَاس صراحة على الإطلاق، لكنها قد تقوضُ اقتصاداتِ النظام الإيكولوجي إذا استمرت بالتصاعد.

تكاليف اكتساب العملاء والشركاء Acquisition costs for customers and partners. مثل تكاليف الاحتفاظ بالعملاء Retention costs، لا تظهر تكاليف اكتساب بشكل منفصل عما سواها في كثير من الأحيان، لكن من المحتمل أيضاً أن تكون ضارة باقتصادات النظام الإيكولوجي.

العلامات التحذيرية: يمكن أن يساعدكم عدد من العلامات التحذيرية المبكرة في التعرف خلال مرحلة النضج على ما إذا كان نظامكم الإيكولوجي ليس على المسار الصحيح، ومتى تحتاجون إلى اتخاذ إجراء:

انخفاض مستوى التفاعل بين العملاء أو الشركاء The engagement level of customers or partners declines. كثيراً ما ينذر انخفاض مستويات المشاركة بين المشاركين في النظام الإيكولوجي بتدهور الإيرادات. كان فشل منصة ماي سبايس متوقعاً عندما بدأت وتيرة الاستخدام بالهبوط (كان 3% فقط من المستخدمين يتفحصون التطبيق عدة مرات يومياً)، في حين كان أكثر من 30% من مستخدمي المنافس الناشئ فيسبوك Facebook يتفحصون التطبيق عدة مرات في اليوم. وكالسبب في ذلك، جزئياً على الأقل، هو خيارات التصميم: كانت ماي سبايس تستند إلى ملف التعريف الشخصي Profile، وكانت معظم الصفحات الشخصية ثابتة؛ وفي حين كان فيسبوك يعتمد على تغذية Feed-based ويقدم إلى المستخدمين محتوى جديداً باستمرار.12Kirkpatrick, “The Facebook Effect.”

أوائل متبني النظام الإيكولوجي يبدؤون بالرحيل Early ecosystem adopters begin to leave. يبحث أوائل المتبنين دائماً عن أكثر العروض إثارة وتقدماً في مجال معين. وإذا كانوا يغادرون نظامكم الإيكولوجي، فمن المحتمل جدا أن ذلك بسبب ظهور منافس جاد. وفي وقت كتابة هذه السطور، تُعَد تويتش Twitch المنصة السائدة للبث المباشر لألعاب الفيديو عبر الإنترنت؛ وبلغت حصتها السوقية 73% نهاية عام 2019.13A. Yosilewitz, “State of the Stream 2019: Platform Wars, the New King of Streaming, Most Watched Game and More!” StreamElements Blog, Dec. 19, 2019, https://blog.streamelements.com. لكن بعض المتبنين الرئيسيين في وقت مبكر بدؤوا يتحولون إلى منصة يوتيوب المنافسة. مثلاً، في يناير 2020 أعلنت أكتيفيجن بليزارد Activision Blizzard عن صفقة حصرية متعددة السنوات مع يوتيوب، مما يعني أن تويتش فقدت ما كان في وقت ما ثاني أكثر قنوات الألعاب مشاهدة: أوفرواتش ليغ Overwatch League. وإضافة إلى ذلك، تحول بعض اللاعبين ذوي المستوى العالي مع ملايين المتابعين من تويتش إلى يوتيوب.14A. Khalid, “YouTube Is Now the Biggest Threat to Twitch,” Quartz, Jan. 28, 2020, https://qz.com.

● منافسون مقلّدون و/أو متخصصون عدوانيون يظهرون Aggressive copycats and/or niche competitors emerge. تسترعي نماذج الأعمال الناجحة المنافسةَ من اللاعبين المقلدين Me-too players الذين يقدمون عرض قيمة (قيمة مقترحة) مماثل بسعر أقل ومن المنافسين المتخصصين الذين يقدمون عروضاً متخصصة إلى شرائح معينة من السوق. مثلاً، تواجه أبوورك Upwork، السوق الرائدة للعاملين المستقلين Freelance labor، منافسة من مئات المنصات المتخصصة التي تركز على صناعات، وأنواع وظائف، ومواقع جغرافية محددة.

● شركاء النظام الإيكولوجي يبدأون في إنشاء منصاتهم الخاصة المنافسة Ecosystem partners begin to create competing platforms of their own. في بعض الأحيان يقرر الشركاء في النظم الإيكولوجية الناجحة التحول إلى منسقين لنظمهم الإيكولوجية الخاصة. مثلاً، تُعتبَر سامسونغ Samsung لصناعة الهواتف من الشركات الشريكة في نظام أندرويد Android الإيكولوجية التابعة لغوغل، لكنها طورت متجر التطبيقات الخاص بها، وهو سامسونغ غالاكسي ستور Samsung Galaxy Store، الذي ينافس غوغل بلاي Google Play منافسة مباشرة.

● النظم الإيكولوجية الناجحة من قطاعات أخرى تطلق مسارات تنافسية Successful ecosystems from other sectors launch competitive thrusts. يشكل ترحيل النظام الإيكولوجي — وهو توسيع نظام إيكولوجي ناجحة في مجال أعمال إلى مجال مجاور — مساراً مهماً لنمو النظام الإيكولوجي وتوسيعه، لكنه يمثل أيضاً تهديداً كبيراً للنظم الإيكولوجية القائمة بالفعل. مثلاً، تخضع نظم لطاقات الائتمان الإيكولوجية التي تنسقها فيزا Visa وماستركارد Mastercard إلى ضغوط من أسواق البيع بالتجزئة التي تنتقل إلى خدمات الدفع Payment services.

المرحلة 4: التطور

عندما تتقن النظم الإيكولوجية أعمالها في مرحلة النضج، تحول تركيزها إلى التكيف المستمر، ودفع عجلة التقدم، وإعادة اختراع نفسها قبل أن يتمكن منافسوها من ذلك. ووفق أبحاثنا، تشرح ثلاثة عوامل رئيسية الحد الفارق بين النجاح والفشل أثناء مرحلة التطور.

أولا، يعتمد نجاح النظام الإيكولوجي في الأجل البعيد على القدرة على التعلم والابتكار بشكل أسرع من المنافسين. وليس بالإمكان مسبقاً التخطيط بدقة لتطور نظام إيكولوجي لأعمال معينة قابلاً ولا ينبغي له ذلك. وبدلاً من ذلك تكمن القوة الرئيسية التي يتمتع بها النموذج في استجابته لاحتياجات العملاء والتغيرات التكنولوجية. ولدعم هذا، لا بد من أن يكون المنظمون منفتحين على إبداع المشاركين في النظام الإيكولوجي وبناء المرونة Flexibility والقدرة على التكيف Adaptability في منصاتهم.

توسع النظم الإيكولوجية المستدامة عروض قيمتها، مثل إضافة منتجات أو خدمات جديدة، أو التوسع في أسواق مجاورة، أو من خلال ترحيل النظم الإيكولوجية بالكامل.

ثانياً، تجد النظم الإيكولوجية المستدامة السبل لتوسيع عروض قيمتها. وقد ينبع هذا التوسع من إضافة منتجات أو خدمات جديدة إلى نظام إيكولوجي قائم بالفعل (مثل إضافة لينكد إن LinkedIn لخدمات التوظيف عبر الإنترنت ونشر المحتوى)، والتوسع في الأسواق المجاورة (مثل توسيع منصات طلب سيارة الأجرة إلى تسليم الطعام)، أو إحالات كاملة للنظم الإيكولوجية (مثل أبل التي تستفيد من موقعها القوي في النظام الإيكولوجي لمشغلي الموسيقى للتحكم في النظام الإيكولوجي للهواتف الذكية).

ثالثاً، مع توسع النظام الإيكولوجي. تتزايد أهمية استراتيجيات إدارة المخاطر Risk management strategies. وقد تكون للنظم الإيكولوجية المهيمنة تأثيرات سلبية كبيرة في الأطراف المعنية الداخلية والخارجية، التي من الطبيعي أن تقاوم. وقد تأتي هذه المقاومة من شركات قائمة بالفعل (شركات سيارات الأجرة المحلية التي تحارب أوبر Uber)، أو شركاء (يشتكون من التسعير غير العادل في سوق أمازون Amazon)، أو مستخدمين (ينتقدون سياسات خصوصية البيانات على فيسبوك)، أو هيئات تنظيمية (الاتحاد الأوروبي، الذي فرض غرامة على غوغل بسبب سلوكه المناهض للمنافسة Anticompetitive behavior في نظام أندرويد الإيكولوجي). فالنظم الإيكولوجية التي تنجح في الأجل البعيد تتجنب السلوك المفترس Predatory behavior، وتضمن توزيع القيمة بشكل عادل بين كل الأطراف المعنية، وتدير تصورات الأطراف المعنية بشكل استباقي.

المقاييس: إضافة إلى المقاييس الصحية لمرحلة النضج، التي لا تزال ذات أهمية كبيرة، ينبغي للنظم الإيكولوجية أن تركز على ثلاثة مقاييس أساسية إضافية خلال مرحلة التطور:

حصة الإيراد من منتجات أو خدمات جديدة Share of revenue from new products or services. يشكل الإيراد المستمد من الإضافات الجديدة للنظام الإيكولوجي مقياساً مباشراً للقدرة على الابتكار والتقدم في توسيع العروض.

رضا العملاء Customer satisfaction. هذا مقياس دفاعي لا ينبه المنسقين فحسب إذا كانت نظامهم الإيكولوجي يخسر ميزته فحسب، بل يعكس أيضاً جودة العرض الموسع. وكما هي الحال في مرحلة الإطلاق، ينبغي تعزيز المقاييس المجمعة لرضا العملاء بمحادثات فردية وملاحظات نوعية مقدمة من العملاء.

رضا الشركاء Partner satisfaction. يقيس هذا المقياس مدى شعور الشركاء بأنهم يُعامَلون بإنصاف ومدى ولائهم للنظام الإيكولوجي، ويعكس الفرص الجديدة للأعمال التي يوفرها النظام الإيكولوجي الآخذ بالتوسع. ومرة أخرى، من المهم الاستماع بعناية إلى الملاحظات التقييمية النوعية من الشركاء والعمل وفق ما تسمعونه.

العلامات التحذيرية: قد يشير عدد من العلامات التحذيرية المبكرة إلى أن نظامكم الإيكولوجي ليست على المسار الصحيح خلال مرحلة التطور وأن عليكم تعديل مساركم أو سلوككم:

قد يدفع ارتفاع معدل الحصة الشركاء إلى الرحيل، وقد يشير هذا إلى أن المنسق يركز على استخراج قيمة من النظام الإيكولوجي أكثر من العمل على تنميتها وإنشاء فرص جديدة جذابة.

زيادة معدل حصة المنسق من الشركاء زيادة كبيرة The orchestrator’s take rate from partners rises substantially. قد يؤدي ارتفاع معدلات الحصص Take rates إلى تغيير اقتصادات الشركاء تغيرا كبيرا وقد يشجع الشركاء على مغادرة النظام الإيكولوجي. وقد يدفع أيضاً الشركاء إلى الرحيل، وقد يشير هذا إلى أن المنسق يركز على استخراج قيمة من النظام الإيكولوجي أكثر من العمل على تنميتها وإنشاء فرص جديدة جذابة. مثلاً، رفعت إتسي Etsy، التي تقدم سوقاً للحرفيين والفنانين، معدل الحصة من 3.5% إلى 5%، وأجبرت شركاءها على استخدام منصة الدفع الداخلية، وتطلبت المشاركة في برنامج يفرض رسوماً إضافية تتراوح بين 12% إلى 15% على المبيعات الناتجة من الروابط الإعلانية على منصة إتسي. وعلى الرغم من أن منصة إتسي لا تزال تعمل جيدا، فقد أدى هذا الإجراء إلى تنفير العديد من الشركاء، مما دفع بعضهم إلى الاحتجاج ومغادرة المنصة.15L. Debter, “Etsy’s Push to Compete With Amazon Leaves Sellers Squeezed by Rising Costs,” Forbes, Feb. 27, 2020, www.forbes.com.

زيادة شكوى الشركاء من السلوك المفترس Partners increasingly complain about predatory behavior. قد يستسلم المنسقون الناجحون إلى إغراء استغلال وضعهم المهيمن وفرض شروط وأحكام غير عادلة على النظام الإيكولوجي. خذوا، مثلاً، التحقيق الذي أجرته الهيئات التنظيمية في الاتحاد الأوروبي في ممارسات سوق أمازون وموقعها المزدوج باعتبارها شركة للبيع بالتجزئة ومنصة. وأجرى هذا التدقيق بناء على اتهاماتُ المنتقدين بأن أمازون استخدمت بيانات المبيعات من تجار الطرف الثالث لإطلاق خطوط منتجاتها المنافسة الخاصة والترويج بشكل غير عادل لعلاماتها التجارية الخاصة.16K. Cox, “Antitrust 101: Why Everyone Is Probing Amazon, Apple, Facebook, and Google,” Ars Technica, Nov. 5, 2019, https://arstechnica.com. إن الاعتقاد بسلوك المنصة سلوكا جشعا يولد فرصاً للنظم الإيكولوجية المنافسة لاجتذاب شركاء مهمين.

تراكم التغطية السلبية في وسائل التواصل (الاجتماعي) Negative coverage in (social) media begins to accumulate. تأثيرات الشبكية تعمل بالاتجاهين. فعندما تتراكم التعليقات السلبية فإنها قد تتضخم وتؤدي إلى دوامة من التدهور تهدد استمرارية النظام الإيكولوجي. وهذا هو ما حدث لمونكي باركينغ MonkeyParking، وهي منصة مكنت السائقين من بيع مساحات عامة شاغرة لركن المركبات بمزاد علني إلى سائقين آخرين. وبعد انتقادها على نطاق واسع لخصخصة منفعة عامة وتحويلها إلى نقود، تحولت مونكي باركينغ إلى منصة تساعد مالكي أماكن وقوف السيارات على تأجيرها.17T.S. Perry, “Drawing the Line Between ‘Peer-to-Peer’ and ‘Jerk’ Technology,” IEEE Spectrum, July 18, 2014, https://spectrum.ieee.org.

تزايد القضايا القانونية ضد النظام الإيكولوجي Legal actions against the ecosystem accelerate. لم تتحقق نابستر Napster، وهي أحد المواقع الإلكترونية لتبادل الملفات من نظير إلى نظير، من حالة حقوق النشر الخاصة بالملفات التي جرت مشاركتها على منصتها، الأمر الذي دفع بالعديد إلى استخدامها في المشاركة غير القانونية للموسيقى. وفي أوج قوتها، سجلت نابستر 80 مليون مستخدم، لكن العديد منهم كانوا يتشاركون محتوى محفوظ بحقوق نشر مشاركة غير قانوني. ونتيجة لهذا قاضى العديد من شركات التسجيل والموسيقيين الشعبيين، مثل ميتاليكا Metallica والدكتور دري Dr. Dre منصة نابستر. وفي عام 2001، اضطرت إلى إغلاق أبوابها بعد خسارتها لدعوى قضائية كبرى. كما فشلت الشركة في محاولتها لاطلاق نفسها من جديد باستخدام فلاتر مناسبة لمراعاة حقوق النشر، وفي النهاية بيع اسمها واستُخدِم في إعادة صياغة علامة تجارية على متجر للموسيقى عبر الإنترنت.18M. Harris, “The History of Napster: How the Brand Has Changed Over the Years,” Lifewire, Nov. 18, 2019, www.lifewire.com.

تقييم صحة النظام الإيكولوجي

احتمالات نجاح النظام الإيكولوجي منخفضة، لكن إذا كنتم منسقاً أو شريكاً، يمكنكم تحسين احتمالات النجاح باستخدام المقاييس والعلامات التحذيرية الموصوفة أعلاه. ولكي تنجحوا، ينبغي عليكم أن تدركوا أن المراحل المختلفة لتطوير النظام الإيكولوجي تتطلب مهارات إدارية مختلفة تماماً وأن تتبنوا بشكل صريح مقاييس جديدة حسب الحاجة.

وادمجوا المقاييس في نظام معلوماتكم الإدارية وناقشوها، كذلك ادمجوا العلامات التحذيرية في مراجعات الاستراتيجيات. وإذا وجدتم أن أداء نظامكم الإيكولوجي على مقياس واحد أو أكثر هو أداء ضعيف أو يعاني مما وصف في العلامات التحذيرية، ابحثوا عن العوامل المحركة الأساسية حتى تتمكنوا من معالجتها ومنع الضرر في المستقبل.

كونوا منفتحين على الفشل ولتكن لديكم خطة واضحة للتمحور أو الخروج. ونظراً إلى حقيقة أن 85% من النظم الإيكولوجية تفشل في تحقيق الاستدامة في الأجل البعيد، فعلى الأرجح لن ينجح النظام الإيكولوجي التي أعددتموه أو انضممتم إليه.

 

كونوا منفتحين على الفشل وليكن لديكم خطة واضحة للتمحور أو الخروج Exit plan. ونظراً إلى الحقيقة الراسخة من أن 85% من النظم الإيكولوجية تفشل في تحقيق الاستدامة في الأجل البعيد، فلن ينجح على الأرجح النظام الإيكولوجي الذي تعتزمون بداية إعداده أو الانضمام إليه. وهذا يعني أنه من الضروري أن تكون لدينا أهداف Targets وخطط واضحة حول توقيت تغيير المسار وكيفيته.

وليست المقاييس والعلامات التحذيرية الموضحة أعلاه الوحيدة اللازمة لتقييم الأعمال، لكنها قد تساعدكم على متابعة العوامل الرئيسية لصحة النظام الإيكولوجي وضمان قدرة شركتكم على النجاح على الرغم من جميع العقبات.

أولريتش بيدون Ulrich Pidun

أولريتش بيدون Ulrich Pidun

شريك ومدير في مجموعة بوسطن الاستشارية Boston Consulting Group (BCG)، وهو زميل في معهد بي سي جي هندرسون BCG Henderson.

مارتن ريفز Martin Reeves (@Martinkreeves)

مارتن ريفز Martin Reeves (@Martinkreeves)

شريك أول في مجموعة بوسطن الاستشارية ورئيس معهد بي سي جي هندرسون.

إيدزارد ويزيلنك Edzard Wesselink

إيدزارد ويزيلنك Edzard Wesselink

مدير أول في مجموعة بوسطن الاستشارية وسفير في معهد بي سي جي هندرسون. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62307
[/author]

المراجع

المراجع
1 M. Reeves, H. Lotan, J. Legrand, et al., “How Business Ecosystems Rise (and Often Fall),” MIT Sloan Management Review, July 30, 2019, https://sloanreview.mit.edu.
2 U. Pidun, M. Reeves, and M. Schüssler, “Why Do Most Business Ecosystems Fail?” Boston Consulting Group, June 22, 2020, www.bcg.com.
3 R. Adner, “The Wide Lens: A New Strategy for Innovation” (New York: Penguin/Portfolio, 2012).
4 B. Popper, “YouTube to the Music Industry: Here’s the Money,” The Verge, July 13, 2016, www.theverge.com.
5 Y. Kageyama, “Toshiba Quits HD DVD Business,” Los Angeles Times, Feb. 19, 2008.
6 D. Kirkpatrick, “The Facebook Effect: The Inside Story of the Company That Is Connecting the World” (New York: Simon & Schuster, 2010).
7 D.S. Evans and R. Schmalensee, “Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016).
8 “Covisint Price Tag: $7 Million,” aftermarketNews, June 10, 2004, www.aftermarketnews.com.
9 J. Phillips, “OpenTable Launches New Campaign to Combat Reservation No-Shows,” San Francisco Chronicle, March 21, 2017, www.sfchronicle.com.
10 F. Gillette, “The Rise and Inglorious Fall of MySpace,” Bloomberg Businessweek, June 22, 2011, www.bloomberg.com.
11 G. Press, “Why Yahoo Lost and Google Won,” Forbes, July 26, 2016, www.forbes.com.
12 Kirkpatrick, “The Facebook Effect.”
13 A. Yosilewitz, “State of the Stream 2019: Platform Wars, the New King of Streaming, Most Watched Game and More!” StreamElements Blog, Dec. 19, 2019, https://blog.streamelements.com.
14 A. Khalid, “YouTube Is Now the Biggest Threat to Twitch,” Quartz, Jan. 28, 2020, https://qz.com.
15 L. Debter, “Etsy’s Push to Compete With Amazon Leaves Sellers Squeezed by Rising Costs,” Forbes, Feb. 27, 2020, www.forbes.com.
16 K. Cox, “Antitrust 101: Why Everyone Is Probing Amazon, Apple, Facebook, and Google,” Ars Technica, Nov. 5, 2019, https://arstechnica.com.
17 T.S. Perry, “Drawing the Line Between ‘Peer-to-Peer’ and ‘Jerk’ Technology,” IEEE Spectrum, July 18, 2014, https://spectrum.ieee.org.
18 M. Harris, “The History of Napster: How the Brand Has Changed Over the Years,” Lifewire, Nov. 18, 2019, www.lifewire.com.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى