أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
إنترنتاستراتيجياتتسويقشركاتمبيعات

التنافس على المنصات

يتعين على الشركات أن تجد استراتيجيات تنافسية جديدة للنجاح في منصات الإنترنت المهيمنة.

الآن صارت شركات منصات الإنترنت Online platform المهيمنة الشركات الأكثر قيمة في العالم، وتمكنها قوتها المتنامية على مؤسسات أخرى من إعادة كتابة قواعد استراتيجية الأعمال Business strategy.

في العقد الماضي، أعادت المنصات الرقمية تنظيم الأسواق والصناعات بشكل عميق وأعادت تعريف ديناميكيات توليد القيمة Value creation والمنافسة Competition.1M.A. Cusumano, A. Gawer, and D.B. Yoffie, “The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power” (New York: Harper Business, 2019); and G.G. Parker, M.W. Van  Alstyne, and S.P. Choudary, “Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy — and How to Make Them Work for You” (New York: W.W. Norton, 2016). وولدت أسواقاً أفرزت عدداً هائلاً من شركات منصات أصلية ناشئة Platform native startups.2D. Cutolo and M. Kenney, “Platform-Dependent Entrepreneurs: Power Asymmetries, Risks, and Strategies in the Platform Economy,” Academy of Management Perspectives, forthcoming; and S. Nambisan, “Digital Entrepreneurship: Toward a Digital Technology Perspective of Entrepreneurship,” Entrepreneurship Theory and Practice 41, no. 6 (November 2017): 1029-1055. ومع نمو هذه الشركات وازدهارها، شعرت الشركات الموجودة من قبل بأنها مضطرة إلى الانضمام إلى اقتصاد المنصات، معتبرة المشاركة ضرورية للنمو بل حتى البقاء.3M. Kenney and J. Zysman, “The Rise of the Platform Economy,” Issues in Science and Technology 32, no. 3 (spring 2016): 61-69.

وحتى هذا التاريخ، كان القدر الأعظم من الاهتمام بالمنصات يركز على فهم مزاياها مقارنة بالهياكل الصناعية التقليدية وبكيفية تكرار نجاحات المنصات. ولكن الغالبية العظمى من الشركات لن تمتلك منصات، بل ستعتمد على نحو متزايد على هذه المنصات وتتنافس عليها. ولكي تتمكن الشركات المعتمدة على المنصات من أداء ذلك بفعالية، يتعين عليها أن تدرك ديناميكيات القوة والمخاطر الكامنة في الأسواق التي تتحكم فيها المنصات. كذلك يتعين عليها أن تضع استراتيجيات تستثمر موارد أي منصة في حين تخفف من نفوذها عليها.

منصات

كيف تحول قوةُ المنصة الاستراتيجيةَ التنافسية

في أوائل يناير 2019، وبعد إبرام صفقة مع أبل Apple لبيع مزيد من منتجاتها، أرسلت أمازون Amazon رسالة إلى شركات صغيرة تبيع منتجات أبل المُجدَّدة Refurbished على منصة أمازون للتجارة الإلكترونية. ومن ضمن ما ورد فيها: ”أنتم تتلقون هذه الرسالة لأنكم تبيعون حالياً… منتجات أبل أو بيتس Beats. وستُزال عروضكم الحالية لهذه المنتجات قريباً من متجر أمازون على الإنترنت في الولايات المتحدة“.

وكما قال أحد العاملين في إعادة البيع، ”منذ عام 2011، بعت أجهزة آي بود iPods بأكثر من مليون دولار عبر أمازون، وهذا سيؤثر بشدة فيّ وفي عائلتي“.

وبالنسبة إلى العديد من العاملين في إعادة البيع، كان الاتفاق بين أمازون وأبل هو الذي أعلن عن نهاية أعمالهم وسبل عيشهم. ولا يقتصر هذا التهديد الوجودي على الشركات الصغيرة. ففي أثناء مناقشة قدرة غوغل Google على تفضيل منصتها الخاصة للسفر به في نتائج البحث، قال الرئيس التنفيذي CEO لإكسبيديا Expedia: ”تناثرت أشلاء جثث الشركات التي أوقفتها غوغل عن العمل عبر الإنترنت“.

وهذه بيئة تنافسية جديدة قاسية ستواجهها الشركات كلها تقريباً في نهاية المطاف مع نضج اقتصاد المنصات.4M. Kenney, D. Bearson, and J. Zysman, “The Platform Economy Matures: Exploring and Measuring Pervasiveness and Power,” Socio-Economic Review, forthcoming.

يتوقف نجاح أي منصة إنترنت على تزويد البائعين بقاعدة ضخمة من العملاء المحتملين مع تزويد العملاء في الوقت نفسه بمجموعة واسعة من العروض التي يمكن البحث فيها بسهولة. وبالنسبة إلى البائعين والمُعلنين، فإن تكاليف الدخول منخفضة. أما بالنسبة إلى المشترين؛ فهي منعدمة. ويتلخص هدف المنصة في الاستيلاء على أكبر حصة في السوق نسبة إلى منصات أخرى – أي استراتيجية الفائز يحصل على كل شيء ويحقق وضعاً شبه احتكاري.

ووفقا لهذه الشروط، يتحقق نجاح أي منصة عندما تمتلك السوق فعلياً ويمكنها ”فرض الضرائب“ Tax على كل المعاملات التي تمر عبرها. مثلاً، تحصل أبل وغوغل على 30% من الإيرادات كلها المكتسبة في متاجر التطبيقات؛ وتحصل إتسي Etsy على 20 سنتاً عن كل عنصر مدرج، فضلاً عن 5% من تكلفة المعاملات (بما في ذلك الشحن)، والرسوم من نظامها لمعالجة المدفوعات (التي يُطلَب إلى الباعة استخدامها). ويحصل يوتيوب YouTube على 45% من إيراد الإعلانات التي ينتجها منشئو المحتوى عليه. وكما زعمت إبيك سيستمز Epic Systems المصنعة للألعاب في شكاواها القانونية الأخيرة ضد أبل وغوغل، ليست الرسوم التي تفرضها الشركتان قابلة للتفاوض، بغض النظر عن مقدار الإيراد الذي يتدفق عبر أحد التطبيقات.5On Aug. 13, 2020, Epic Games’ popular multiplayer online game Fortnite, which people could download through Apple’s and Google’s app stores, rolled out an update that violated the platforms’ terms of service by allowing players to pay Epic directly, thereby avoiding the platforms’ %30 fee on all revenues generated. In response, Apple and Google pulled the game from their stores. Epic has filed lawsuits against both. ويبدو أن شركات أخرى، بما في ذلك سبوتيفاي Spotify وحتى مايكروسوفت Microsoft، تواجه الانتقادات نفسها المثارة ضد القواعد الصارمة التي يفرضها مالكو متاجر التطبيقات.

وهذا الجدال حول الرسوم ليس إلا قمة جبل الجليد البحري. فالمنصات تكاد تكون ذات قوى قهرية. فهي حارس البوابة، وواضع القاعدة، والقاضي، وهيئة المحلفين. وبالنسبة إلى الشركات المعتمدة على منصة، فإن ذلك يولد موقفا خطيرا. فالمنصة مدفوعة بأهداف الأعمال التقليدية: فهي تريد زيادة الإيرادات Revenues والأرباح Profits وزيادة قوتها في السوق. وعلى القدر نفسه من الأهمية، تجري المنصاتُ التجاربَ باستمرار وتتطور من جانب واحد بطرق تعود بالمنفعة على نفسها. فالشركات التي تتعامل معها لا يمكنها إلا أن تتقبل قواعدها، أو تتكيف معها استراتيجياً، أو تخرج.

بعبارة أخرى، تقيد قوةُ أي منصة حريةَ الشركات في ابتكار استراتيجيات تنافسية وتنفيذها تقييدا ضخما. ومنذ ثمانينات القرن العشرين، ساد تعريف مايكل بورتر Michael Porter لمصادر الميزة التنافسية على فهمنا للاستراتيجية. إذ يعتقد بورتر، أن الاستراتيجية التنافسية الجيدة تولد قيمة فريدة لمجموعة معينة من العملاء (بمعنى آخر، التمايز Differentiation). وهذا التفرد مستمد من قدرة الشركات على التحكم في ثلاثة مصادر رئيسية Key sources للميزة التنافسية: عرض قيمة (قيمة مقترحة) مميزة Distinctive value proposition مصممة لمجموعة معينة من العملاء Particular set of customers ومقدمة من خلال تهيئة معينة لأنشطة يصعب على المنافسين نسخها Particular configuration of activities difficult for competitors to replicate. وكلما زادت الطرق التي يمكن بها للمؤسسة تمييز مبيعاتها وخدماتها وميزاتها وإنتاجها وتوزيعها وتصميمها وتوزيعها، زادت قدرتها على تأسيس موقع استراتيجي والدفاع عنه.

ولكن مالكي المنصات لا يخفضون درجاتِ الحرية التي تتمتع بها أي شركة لكل من هذه المصادر من المزايا التنافسية فحسب؛ بل إنهم في الوقت نفسه يقدمون مصالحهم الخاصة على ما سواها.

مثلاً، الوصول Reach نفسه الذي يمكّن الشركات من العثور على العملاء على أمازون يمكّن المنصة نفسها من التعرف على فرص النمو والاستجابة السريعة. ووفق تقرير صادر عن شركة الاستشارات كورسايت ريسيرش أند داتا ويف Coresight Research and DataWeave، ضاعفت أمازون منتجاتها ذات العلامة التجارية المؤسسية من عام 2018 إلى عام 2020 بأكثر من ثلاثة أضعاف، وإلى أكثر من 23 ألف عرض ينافس الآن المنتجات الأخرى على الموقع. وبوسع أمازون (وغيرها من المنصات) أن تقلب الأشكال التقليدية للتمايز الاستراتيجي Strategic differentiation ببساطة من خلال تحديد ونسخ ميزات المنتجات والأسعار وموضعها في السوق، وأي شيء قد يجعل منتجاتها أكثر قدرة على المنافسة وأكثر جاذبية. والخوارزميات Algorithms المعقدة نفسها التي كثيراً ما تكون مبهمة، وتربط بين المشترين والبائعين عبر الإنترنت، يمكن أن تستغلها منصات ما بطرق يمكن أن تنتج انخفاضا مفاجئا في تصنيف البائعين Sellers’ rankings ومبيعاتهم.

مخاطر الاعتماد على المنصات

نظراً إلى الأدلة المتزايدة على أن المنصات من المرجح أن تستخدم سلطاتها الهائلة لتحقيق مصلحتها الخاصة، فإن الشركات تحتاج إلى فهم التأثيرات المترتبة على العمل على منصة ما فهما واضحا كي لا تصحب كيانات تابعة.6J. Rietveld, J.N. Ploog, and D.B. Nieborg, “Coevolution of Platform Dominance and Governance Strategies: Effects on Complementor Performance Outcomes,” Academy of Management Discoveries 6, no. 3 (September 2020): 488-513. والتنافس بفاعلية في هذه الأسواق يتطلب من الشركات أن تدرك الطرق التي تحد بها المنصات من التحكم في المصادر الثلاثة للميزة التنافسية.

المنصات تحدّ من إنشاء عرض قيمة فريد Platforms limit construction of a unique value proposition. إن تطوير عرض قيمة (قيمة مقترحة) تقدمها أي شركة وعرضها على شريحة مستهدفة من العملاء هو أمرٌ أساسي للاستراتيجية التنافسية. لكن بالنسبة إلى العديد من الشركات المعتمدة على المنصات، فإن السمات والتقديم الفريدين لعروضها عبر الإنترنت (مثل كلمات البحث Search terms، ووصف المنتجات Product descriptions، والصور، ومراجعات المنتجات Product reviews) تُمليها المنصة، التي تهدف إلى السماح للعملاء بمقارنة العروض المتنافسة بسهولة. ولا يمكن أن يحدث هذا إلا إذا كانت المنتجات تشترك في كلمات البحث الشائعة ومعروضة على المستهلكين بطرق مماثلة تقريباً.

وإضافة إلى ذلك، تستطيع المنصات أن تحد من مرونة التسعير الاستراتيجي Strategic pricing flexibility. مثلاً، تعاقب أمازون الناشرين على منصتها كيندل Kindle الذين يبيعون بأسعار تقل عن 2.99 دولار أو تزيد على 9.99 دولار بخفض إيراداتهم إلى النصف من 70% إلى 35% من سعر المبيعات.7R.D. Wang and C.D. Miller, “Complementors’ Engagement in an Ecosystem: A Study of Publishers’ E-Book Offerings on Amazon Kindle,” Strategic Management Journal 41, no. 1 (January 2020): 3-26. وبوضع هذه القاعدة، تصورت أمازون أنها قادرة على بيع مزيد من الكتب الإلكترونية، وعلى القدر نفسه من الأهمية، إعتقد أنها لا تشجع بائعي الكتب الآخرين على الإنترنت على الدخول إلى السوق. وعلى الرغم من أن هذا يُرضي العملاء، إلا أنه خفّض هوامش الناشرين إلى النصف.

ولأن المنصة تراعي دوماً مصالحها الخاصة، فإنها تستطيع اتخاذ إجراءات، وتتخذ بالفعل إجراءات، قد تضر بمصالح الشركات المعتمدة عليها.

مثلاً، تُعد موسيقى أبل Apple Music وسبوتيفاي ويوتيوب قوائم تشغيل Playlists تتضمن فنانين متعاقدين مع عدة شركات إنتاج. والواقع أن شركات الإنتاج هذه غير سعيدة برؤية فنانيها مجموعين مع فنانين من شركة إنتاج أخرى (ومن ثم يروجون لها). غير أن أمازون تستطيع تجميع المنتجات من أكبر عدد ممكن من البائعين كما يحلو لها. وبمجرد حدوث ذلك، وعندما يرى المستهلكون مزوّدي الخدمات المتنافسين معاً على شاشة واحدة، يضطر البائعون إلى المنافسة ضمن فئات وباستخدام مقاطع لا يمتلكون القدرة على تحديدها. ويتعين عليهم أن يحاولوا تمييز عروضهم استناداً إلى السعر (إذا كان بوسعهم ذلك)، والأوصاف الخالية من السياق Thin descriptions، والمراجعات Reviews (على بنية تحددها المنصة) بدلاً من خياراتهم الاستراتيجية الخاصة.

علاقات العملاء ملك للمنصة Platforms own the customer relationship. باعتبارها وسيطاً بين العميل ومزوّد الخدمات، تتحكم المنصة في العلاقة: لا يعرف البائع سوى ما تريد المنصة أن يعرفه. فأغلب المنصات تحرص على منع الاتصالات بين المشترين والبائعين خارج المنصة، لأن هذا قد يفكك الوساطة (اللاوسائطية) Disintermediation. وبدلاً من ذلك، تفرض المنصة عدم تماثل جوهري في معلومات العميل يميل لصالح المنصة.

عند الاعتماد على منصة ما، يصبح عدم اليقين الوجودي داءً مستوطناً، ويتفاقم بفعل الاحتمال الدائم الحضور بأن أي شيء يمكن أن تؤديه أي شركة معتمدة على منصة يمكن منعه على الفور ومن دون سابق إنذار.

وعند الاعتماد على منصة ما، يصبح عدم اليقين الوجودي داء مستوطناً، ويتفاقم بفعل الاحتمال الدائم الحضور بأن أي شيء يمكن أن تؤديه أي شركة معتمدة على منصة يمكن منعه على الفور ومن دون سابق إنذار. مثلاً، إذا أُشِير Flagged إلى أحد المشاركين في السوق بسبب خرق مزعوم لقاعدة — مثل التلاعب بالمراجعات — فقد تتضمن العقوبات تعليق المشاركة أو إلغاءها أو حظرها. وحدث هذا لشركة إكسسوارات أسلحة Weapons accessory قيمتها السوقية تعادل عدة ملايين من الدولارات موجودة على أمازون، إذ عُلِّقت مؤقتاً بعدما اخترق منافس حساب الشركة ونشر مراجعات مزيفة من خمس نجوم، حتى بدا الأمر وكأن البائع انتهك قواعد أمازون التي تحذر من شراء مراجعات إيجابية. ووفق مالك شركة الأسلحة بلغت خسارة المبيعات المقدرة للشركة أثناء التعليق نحو 150 ألف دولار. وحتى عند عكس قرارات كهذه، ربما تتعرض الشركات بالفعل إلى أضرار جسيمة، أو ربما لا تنصفها عملية الاستئناف المتقلبة والمبهمة حتى أن إحدى شركات القانون أطلقت عليها وصف ”الكافكاوية“ Kafkaesque.8J. Dzieza, “Prime and Punishment. Dirty Dealing in the $175 Billion Amazon Marketplace,” The Verge, Dec. 19, 2018, https://www.theverge.com.

الشركات المعتمدة على المنصات تفقد حيز المناورة Platform-dependent businesses lose room to maneuver. يجادل منظرو الاستراتيجيات في أن الشركات عندما تكتشف ملاءمة استراتيجية مربحة Profitable strategic fit، فإنها تحافظ على مكانتها من خلال تهيئة فريدة للأنشطة Unique configuration of activities التي تقدم قيمة مضافة Added value إلى مجموعة محددة من العملاء. وكلما زادت الحرية التي تتمتع بها الشركة في تصميم أنشطتها وتهيئتها لتعزيز تجربة العملاء، تعززت قابلية الدفاع عن وضعها السوقي Market position.

إن التنافس على المنصات يولدا خطرا متزايدا يتمثل بقدرة المنافسين على محاكاة التفاصيل السطحية لتلك الأنشطة، بما في ذلك أوصاف المنتجات ونقاط الأسعار Price points واستهداف كلمات البحث نفسها. وفي الوقت نفسه، قد تحابي منصة ما بعض المشاركين في السوق على حساب آخرين، كما فعلت أمازون عندما اختارت أبل على موزعي أبل.

فبالاستفادة من موقعها السيادي، صارت المنصة في وضع ملائم يسمح لها بالتعرف على الوقت الذي تمثل فيه المنتجات أو الخدمات المبتكرة فرصة أعمال Business opportunity. ومن ثم تستطيع المنصة زيادة العمولة Commission التي تفرضها على البائع أو إطلاق منتج منافس بنفسها. وتبين الأبحاث الحديثة أنه من المرجح أن تدخل أمازون قطاعات السوق التي ولدها بائع (خارجي) طرف ثالث Third party sellers عندما يثبت هؤلاء نجاح هذا القطاع.9F. Zhu and Q. Liu, “Competing With Complementors: An Empirical Look at Amazon.com,” Strategic Management Journal 39, no. 10 (October 2018): 2618-2642. وهكذا، قد تستخدم المنصة أعمالها المُعتمِدة عليها كأرضية اختبار لتحديد الأسواق الواعدة التي يمكن أن تكون المنصة مناسبة لها.

في أحد الأمثلة، حصل موظفو أمازون على بيانات عن مُنظِّم لصناديق السيارات Car-trunk organizer يحقق أفضل المبيعات ويبيعه بائع (خارجي) طرف ثالث؛ وشملت هذه البيانات إجمالي مبيعاته، وكم دفع لأمازون في مقابل التسويق والشحن، وكم كسبت أمازون من كل عملية بيع. ثم قدمت ذراع أمازون التجارية منتجها الخاص من منظم لصناديق السيارات. ونفت أمازون أن يكون موظفوها تفحصوا بيانات محددة، لكن من غير القابل للشك أن أمازون تمتلك هذه البيانات. ولا جدال في أن أمازون قادرة على عرض منتجاتها المنافسة عرضا يبرز عما سواه.10“The Investigation of Competition in Digital Markets: Majority Staff Report and Recommendations” issued in 2020 by the Subcommittee on Antitrust, Commercial, and Administrative Law of the Committee of the Judiciary of the U.S. House of Representatives, found significant corroboration for an April 2020 Wall Street Journal report on Amazon’s private-label product development practices, as well as substantial evidence of such behavior in other cases.

بعد الدخول للمرة الأولى إلى سوق جذابة سبق وأن حدَّدتها شركة مُعتمِدة عليها، يمكن للمنصة استخدام خوارزميات البحث الخاصة بها لتوجيه العملاء المحتملين في الاتجاه الذي تفضله مع تعديل خوارزميات التصنيف الخاصة بها لصالح منتجاتها أو خدماتها. اكتشف تحليل حديث أجرته النيويورك تايمز The New York Times11J. Nikas and K. Collins, “How Apple’s Apps Topped Rivals in the App Store It Controls,” The New York Times, Sept. 9, 2019, www.nytimes.com. أن متجر التطبيقات App Store لدى أبل رُوِّج بشكل منهجي لعروضه الخاصة وصنفها في تصنيفات أعلى من تصنيف منتجات الشركات الموجودة في منظومته الإيكولوجية والتي جعلت متجر التطبيقات ينجح في المقام الأول. في المحصلة، في وضعية المنافسة المباشرة مع منصة عالمة بكل شيء Omniscient وفائقة القوة، يستحيل تقريبا على أي مُبتكِر أن يدافع عن موقعه ضد افتراس المنصة الشريك.

أربع استراتيجيات لتحقيق الازدهار كأعمال معتمدة على منصة

لم تعد افتراضات الاستراتيجية التنافسية التقليدية تنطبق على الأسواق المُنظَّمة بالمنصات، وفي هذا المشهد التنافسي الجديد، تغيرت الاستراتيجيات اللازمة لنجاح الشركات.

لقد حددنا أربع استراتيجيات تستطيع الشركات تجربتها للاستفادة من الموارد التي توفرها المنصة مع تخفيف حدة الميل نحو الوقوع في التبعية لها. وقد تنظر المؤسسات في الاستجابات التالية، تبعاً لحالتها واحتياجاتها الفردية.

1. غير القنوات CHANGE CHANNELS. إن تعدد المحتوى هو طريقة لتغيير ديناميكية القوة من خلال تقديم منتجات أو خدمات عبر قنوات بيع متعددة. ويتلخص الهدف في زيادة قدرة الشركات على الوصول إلى العملاء مع تحسين قدرتها على حماية عرض القيمة (القيمة المقترحة) والحد من اعتمادها على مالك منصة واحد. وتتضمن أنواع تعدد المحتوى ما يلي:

قد يكون لعرض البضائع أو الخدمات عبر منصات متعددة فوائد كبيرة، ولاسيما عندما توفر هذه المنصات الوصول إلى شرائح مختلفة من العملاء.

تعدد المنصات Platform multihoming. قد يكون لعرض البضائع أو الخدمات عبر منصات متعددة فوائد كبيرة، ولاسيما عندما توفر هذه المنصات الوصول إلى شرائح مختلفة من العملاء. مثلاً، يوضح نجاح إبيك غيمز Epic Games، وهي شركة لألعاب الفيديو صاحبة لعبة فورتنايت Fortnite، أن الاستثمار المبكر في توفرها عبر المنصات المتعددة كان عاملاً أساسياً في تنمية قاعدة أكبر من العملاء. وعلى الرغم من إطلاقها عام 2017 على وان بوكس Xbox One مع دعم محدود ما بين المنصات Cross-platform support، فإنها حاليا متوفرة على أجهزة أندرويد Android وآي أو إس iOS وماك آي أو إس macOS ومايكروسوفت ويندوز Microsoft Windows ونينتندو Nintendo وبلاي ستايشن PlayStation.

وفي بعض الحالات، قد يكون تعدد المنصات بسيطاً. فبوسع رواد الأعمال الذين يبيعون منتجات السلع الأساسية على أمازون أن يدرجوا بسهولة وبتكلفة زهيدة المنتجات نفسها على إي باي eBay أو إتسي Etsy أو والمارت دوت كوم Walmart.com. وبالمثل، سنجد أن تكلفة فنادق تجرب عرض خدماتها مع وكالات سفر مختلفة عاملة عبر الإنترنت مثل بوكينغ دوت كوم Booking.com، وإكسبيديا دوت كوم Expedia.com، وهوتيلز دوت كوم Hotels.com، وغيرها هي تكلفة منخفضة. وعلى النقيض من ذلك، قد يكون ترحيل التطبيقات Porting apps من iOS إلى أندرويد، أو العكس، صعباً ومكلفاً لأنه يتطلب تعديل التطبيقات.

هذا، ويتطلب تعدد المنصات بذل الجهد والوقت لأن كل منصة تتطلب التخصيص Customization.. كذلك ينطوي ذلك على خطر فقدان الشركة تركيزها خلال عملية التنويع Diversification process، ما يؤدي إلى ضعف أدائها.12M.M. Tavalaei and C. Cennamo, “In Search of Complementarities Within and Across Platform Ecosystems: Complementors’ Relative Standing and Performance in Mobile Apps Ecosystems,” Long Range Planning, forthcoming.

تعدد القنوات Channel multihoming. حتى الشركات المُعتمِدة على المنصات يمكنها استخدام قنوات مختلفة، مثل موقع إلكتروني محمي الملكية الفكرية Proprietary website أو متجر فعلي Brick-and-mortar store. وإذا كانت القنوات البديلة ناجحة، فلن تتمكن الشركة من تجنب الرسوم والقيود المفروضة على أسواق المنصات فحسب، بل تعزز أيضاً عرض القيمة (القيمة المقترحة) من خلال العروض الفريدة وعلاقات العملاء الأقوى بفضل مزايا مثل الخدمة الأفضل وبرامج الولاء Loyalty programs والعروض الترويجية Promotions.

مثلاً، تحظر منصات الإنترنت للسياحة على الفنادق تقديم أسعار أقل على قنوات أخرى أو حتى على موقعها الإلكتروني. لكن يمكن أن تقدم الفنادق سياسات أفضل لإلغاء الحجز أو عروض خاصة (باقات مجانية في النوادي الصحية أو قوائم تذوق تقدم مأكولات إقليمية، مثلاً) غير متوفرة عبر المنصة. ويمكن الترويج لهذه الأنواع من العروض الخاصة بطرق مختلفة وعرضها عبر قنوات مملوكة من قبلها مثل موقع الفندق الإلكتروني أو في مكتب الاستقبال. ومن الممكن أن يسمح هذا النهج للفنادق برعاية مجموعات فرعية مختلفة من العملاء، وتطوير الولاء، وإضعاف الروابط التي تربط بينها وبين منصة الإنترنت للسياحة.

لكن تعدد القنوات يمثل معضلة: كيف يمكن لأي شركة أن تستخرج قيمة Extract value من قناة المنصة من دون إضعاف قنواتها الأخرى، أو على العكس من ذلك، تقويض المرور Traffic والمبيعات الهائلين لمنتجاتها على المنصة؟

إحدى الاستجابات هي التفريق استراتيجياً وبوضوح بين القنوات. مثلاً، وضع ناشرون للكتب السياحية Travel-book منتجاتهم التي تحظى بطلب عالٍ على منصة كيندل للكتب الإلكترونية Kindle e-book platform لكنهم باعوا كتبهم الأكثر ربحاً عبر قناة الطباعة الورقية فقط، على أمل اجتذاب المشترين المباشرين والاحتفاظ بهوامش الربح الأعلى لأنفسهم.13Wang and Miller, “Complementors’ Engagement,” 3-26.

وهناك استراتيجية أخرى تتمثل باستخدام تعدد القنوات لتوفير مستويات أعلى من التخصيص للعملاء. مثلاً، تبيع شركة تشيليز للزجاجات Chilly’s Bottles البريطانية زجاجات مياه قابلة لإعادة الاستخدام على أمازون وعلى موقعها الإلكتروني، لكن فقط موقع تشيليز الإلكتروني يقدم للعملاء فرصة الحصول على زجاجات منقوشة بأسمائهم.

دمج المنصات Platform multiplexing. يمكن للبائعين ومزوّدي خدمات المحتوى اعتماد الأدوات المختلفة المتوفرة من منصات مختلفة لتطوير عرض قيمة (قيمة مقترحة) جديدة، أو الوصول إلى شرائح عملاء جديدة، أو بناء قدرات مؤسسية جديدة لن تكون ممكنة على أي منصة واحدة. وبوسع الشركات أن تستخدم منصات إعلانية مختلفة لاختبار مدى ملاءمة العروض أو جودتها أو الكلمات الرئيسية Keywords المرتبطة بعروضها. كما يمكنها تقديم عروض محدودة للإنتاج عبر منصات مثل إنستغرام Instagram أو كيكستارتر Kickstarter لاختبار منتجات جديدة مع العثور على شرائح عملاء جديدة وتعزيز الوعي بالعلامة التجارية. فقد جمعت كل من الشركات الناشئة والشركات الراسخة مثل كوكاكولا Coca-Cola، وجنرال إلكتريك General Electric، وهاسبرو Hasbro، وليغو Lego بين زخم العديد من منصات التمويل الجماعي Crowdfunding platforms للحصول على ملاحظات منخفضة التكاليف وفورية حول منتجات أو خدمات جديدة. وتحصلت بعض الشركات مبيعات حتى قبل الإنتاج باستخدام هذه المنصات للترويج للمشروعات وزيادة وعي العملاء.14T.E. Brown, E. Boon, and L.F. Pitt, “Seeking Funding in Order to Sell: Crowdfunding as a Marketing Tool,” Business Horizons 60, no. 2 (March-April 2017): 189-195.

2. استخدم المنصة لتسويق لنفسك. ومثلما صار من الضروري للشركات أن تعمل على منصات، فمن الضروري أيضاً أن تسوق هذه المنصات. ذلك أن 47% من المستهلكين يبدأون عمليات بحثهم عن المنتجات على شبكة الإنترنت على موقع أمازون.15L. Sullivan, “Amazon Still First Place Many Consumers Search for Products,” MediaPost, May 22, 2020, www.mediapost.com.

وتضمن المنصات رؤية العملاء الميالين إلى الشراء إعلانات أي شركة، وبوسع المنصات أيضا أن تعطي هذه الشركات نظرة عامة لأنشطة العملاء وتفضيلاتهم التي يمكنها استخدامها لتوجيه هذا الإعلان وجعله أكثر فاعلية. لكن في حين أن استثمار الموارد في إعلانات المنصات قد يعزز الإيراد، إلا أن الرؤية العامة لا تقدم معلومات تفصيلية؛ فالشركة التي تشتري الإعلان لا تتلقى سوى المعلومات التي تختار المنصة مشاركتها.

ويتلخص التحدي في تطوير استراتيجيات تسويق تستفيد من المنصة لتعزيز علامتها التجارية من دون زيادة اعتماد المرء عليها. مثلاً، تستخدم هوتسويت Hootsuite وماريوت إنترناشيونال Marriot International وباتاغونيا Patagonia وغيرها، إنستغرام للترويج لقيمها وثقافاتها المؤسسية بقدر (إن لم يكن أكثر) ما تروج للعروض التي تقدمها. ومن الممكن استخدام المنصات لعرض منتجات وخدمات جديدة قبل العمل باستثمارات كبيرة باختبار مفاهيم التسويق بالإعلان عبر الإنترنت منخفض التكلفة، أو إطلاق تطبيقات Apps مجانية في متاجر التطبيقات App stores، أو إجراء تجارب محدودة Low-volume experiments على أمازون. ومن الممكن الاستفادة من المنصات بطرق إبداعية وفي الوقت نفسه تخفيف مخاطر من الالتزام طويل الأمد أو الاعتماد المفرط.

3. العب لعبة الخوارزمية. سواء كان هدف أي شركة هو زيادة ظهورها Visibility، أم الحصول على مزيد من المراجعات Reviews، أم تحسين مرتبتها في تصنيفات البحث Search ranking، من الضروري لعب لعبة نظام الخوارزميات التي تحكم المنصة. وهذا لا يعني كسر القواعد بل تطويعها لتعمل لصالحكم. وقد نشأت شركات استشارية كثيرة لمساعدة الشركات المُعتمِدة على المنصات على الاستفادة من خوارزميات المنصة وتنظيماتها لتحسين مشاركة العملاء Customer engagement. وتساعدها على تحديد الأيام والأوقات المثلى للنشر على منصات معينة؛ وتصمم أسماء المنتجات وكلماتها الرئيسية وتوصيفها وواسمات المربع Hashtags الخاصة بها التي ستحسن أداء المنصة؛ وتنشئ عروضاً تقديمية جذابة تُبرز بضائع الشركة وخدماتها. 

كثيراً ما يكون الخط الفاصل بين ما تعتبره المنصات شرعياً أو غير شرعي ضبابياً.16C. Petre, B.E. Duffy, and E. Hund, “‘Gaming the System’: Platform Paternalism and the Politics of Algorithmic Visibility,” Social Media + Society 5, no. 4 (October-December 2019): 1-12. مثلاً، وظفت بعض الشركات أشخاصاً لكتابة مراجعات مديح على أمازون، وهو أمر ممنوع بموجب شروط المنصة وأحكامها. وفي الآونة الأخيرة، حذفت أمازون نحو 20 ألفاً من المراجعات المزيفة المفترضة من موقعها الإلكتروني في المملكة المتحدة بعد تقرير للفايننشال تايمز Financial Times عن أنشطة كهذه. ومع ذلك، يحاول الناس والشركات باستمرار التحايل على هذه قواعد كهذه، وفي بعض الأحيان يطورون تكتيكات جديدة وفاعلة. مثلاً، نسقت وكالات متخصصة “هدايا مجانية” Giveaways، تزيد من خلالها الشركات التي تعتمد على المنصات متابعيها على إنستغرام من خلال دفع الأموال لمؤثرين Influencers مشهورين لرعاية منتجاتهم، أو حتى تقديم الأموال النقدية إلى متابعين جدد. وعام 2017، طرحت دومينوز Domino’s هدية مجانية على إنستغرام عرضت فيها فرصة للفوز بمبلغ 10 آلاف دولار من خلال متابعتها والتعليق على “توصيف” Profile الشركة. وحصل المنشور Post على 25,564 مشاهدة Views وأكثر من 4,500 إعجاب Likes.

ويختلف موقف المنصة من هذا النوع من التلاعب وفق ما إذا كان النشاط يهدد قوتها أو يخفض جودة التجربة المستخدم User experience. مثلاً، حاولت الشركة الناشئة راب جينيوس Rap Genius التلاعب بخوارزميات غوغل من خلال إطلاق برنامج للترويج لمنشورات مستخدميها على المدونات Blogs إذا كانت هذه المنشورات تتضمن إشارات إلى الموقع الإلكتروني لراب جينيوس. والنتيجة: خفَّضت غوغل مرتبة راب جينيوس يدوياً إلى الصفحة السادسة من نتائج البحث – وهي عقوبة مستهدفة متعمدة.

4. نوع مصادر الدخل DIVERSIFY INCOME STREAMS. إن تأسيس وجود ناجح على منصة ما ينتجُ حجماً هائلاً من حركة المرور التي يمكن الاستفادة منها في تنويع مصادر الدخل. وقد يتخذ هذا التنويع أشكالاً عديدة. يتلخص الأول في تنويع المنتجات ببساطة على المنصة. مثلاً، بدأت شركة الإلكترونيات الصينية أنكر Anker ببيع حزم بطاريات الحواسيب المحمولة Portable battery packs على موقع أمازون عام 2011 وصارت العلامة التجارية الأكثر شعبية لحزم البطاريات المحمولة على المنصة. وبعد ذلك نوعت منتجاتها لتشمل الهواتف الذكية والشواحن الجدارية Wall chargers وتبيع الآن مجموعة متنوعة من الملحقات الإلكترونية. ونجاحها في بناء علامة تجارية قوية مكنها من الوصول إلى مستوى من معرفة العملاء لعلامتها التجارية من شأنه أن يخفف من تأثير المنصة.

وفي حالات أخرى، توفر القنوات البديلة فرصاً للتنويع. والآن يتلقى العديد من مستخدمي يوتيوب، بعدما رسّخوا سمعتهم على المنصة، دخلاً من الظهور الشخصي، والترويج للمنتجات، ونشر الكتب، وبيع خطوطهم الخاصة من الملابس أو الماكياج، والمشاركة في العديد من الأنشطة الأخرى. فلم تكتف روفيو للترفيه Rovio Entertainment (صاحبة لعبة الفيديو أنغري بيردز Angry Birds) فقط بتقديم خدمة الشراء ونشر الإعلانات داخل التطبيق كمصادر إضافية للإيرادات بل توسعت أيضاً في التسويق والترفيه مع فيلم أنغري بيردز Angry Birds Movie. وكما يوضح ذلك، يمكن تطوير تدفقات جديدة من الإيرادات من خارج نطاق المنصة، وإذا كانت مربحة بما فيه الكفاية، قد يسمح ذلك للشركات بأن تكون أقل اعتماداً على المنصة التي وُلِدت عليها.

العثور على توازنكم على المنصة

إن شركات المنصات مثل أمازون وغوغل هي من بين أكثر الشركات قيمة في العالم لسبب وجيه: إنها قادرة على الاستيلاء على حصة متزايدة من التجارة العالمية. ويتعين على الحكومات أن تفكر فيما إذا كانت الاقتصادات التي تتمكن فيها قلة من الشركات من الاستيلاء على حصة متزايدة من ثروات العالم هي اقتصادات صحية لازدهار المؤسسات. فاللجنة القضائية في مجلس النواب الأمريكي أصدرت في أوائل أكتوبر 2020 تقريراً ينتقد أبل وغيرها من شركات التكنولوجيا الكبرى لخنقها المنافسة والابتكار لتحقيق مكاسبها الخاصة. وفي وقت لاحق من ذلك الشهر، رفعت وزارة العدل الأمريكية دعوى قضائية ضد غوغل، متهمة إياها ”المحافظة غير القانونية على احتكارات على البحث وسوق البحث عن الإعلانات“.17“Justice Department Sues Monopolist Google for Violating Antitrust Laws,” U.S. Department of Justice, Oct. 20, 2020, www.justice.gov.

إضافة إلى اتباع الاستراتيجيات التي نوقشت أعلاه لتخفيف مخاطر قوة المنصات، يمكن للشركات التي تعتمد عليها أن تتحد لزيادة إمكانية الدفاع عن مواقعها. ففي عام 2018، سحب 582 تاجر كتب أثرية من 27 دولة أكثر من 3,700,000 كتاب من إيب بوكس AbeBooks، وهي شركة تابعة لأمازون، بعدما حظرت المنصة بشكل مفاجئ بائعي الكتب من عدد من البلدان بسبب ما وصفته بأنه زيادة في التكلفة والتعقيد (بالنسبة إليها) للعمل في تلك الدول. وبعد يومين من الاحتجاجات اعتذرت إيب بوكس وتراجعت عن موقفها.

وتستطيع الشركات المعتمدة على المنصات أيضاً أن تعمل مع حكوماتها فتطالب بأطر تنظيمية جديدة للتخفيف من مخاطر قوة المنصات. ففي عام 2019 رفعت رابطة من شركات هندية صغيرة ومتوسطة للبيع بالتجزئة شكوى ضد أمازون دوت كوم Amazon.com ومنصة فليبكارت Flipkart التابعة لوالمارت Walmart بسبب الممارسات المناهضة للتنافسية Anti-competitive practices. وبعد ذلك أسفر تحقيق لاحق أجرته اللجنة الهندية للمنافسة Competition Commission of India عن قرار منع أمازون ووالمارت من بيع منتجاتهما إلى جانب منتجات البائعين المستقلين. كذلك أوعزت اللجنةُ إلى أن الحكومة يجب أن تحصل أيضا على الكود المصدر Source code والخوارزميات الخاصة بالمنصات. كذلك أثرت التحركات الحكومية في أسواق المنصات في إير بي إن بي Airbnb، وفيسبوك Facebook، ومايكروسوفت، وتيك توك TikTok، وأوبر Uber. والنصيحة الوحيدة العامة للشركات التي تكافح سياسات المنصات هي البقاء على اطلاع دائم على هذه السياسات. بعبارة أخرى، أنتم إما فاعلون لحماية أنفسكم أو مستغلون.

وحتى في حين تسعى الشركات إلى تنفيذ استراتيجيات لتخفيف مخاطر قوة المنصات، لا بد من ضمان استمرار هذه الجهود لأن المنصات تسعى إلى تحييد هذه الاستراتيجيات. ومن الأمثلة على سباق التسلح هذا استحواد يوتيوب على فرايم بيت FameBit، وهي شركة سمحت لمنشئي المحتوى بتجاوز يوتيوب والتواصل مباشرة مع العلامات التجارية لتطوير مقاطع الفيديو. وبتلك الخطوة، أنهت يوتيوب فعلياً ذلك الالتفاف.

على كل مؤسسة تعتمد على منصة (أو تفكر في أن تصبح كذلك) أن تعي المخاطر وتفهم منذ البداية خياراتها. ويجب أن تعي كل المؤسسات أنه على الجانب الآخر من الشاشة، يمتلك الخبراء الاستراتيجيون وعلماء الحاسوب لدى المنصة وصولاً إلى مخزونات دائمة التنامي من البيانات ويحللونها ويستفيدون من خوارزميات معقدة للاستيلاء على حصة أكبر من القيمة الإجمالية لاقتصاد المنصات. لكن كما بينا، ليست الشركات التي تعيش على هذه المنصات لا حول لها ولا قوة، فهناك كمية هائلة من القيمة في السوق – تكفي بالتأكيد ليتشاركها أصحاب المنصات والمؤسسات المعتمدة على المنصات.

دوناتو كوتولو Donato Cutolo

دوناتو كوتولو Donato Cutolo

زميل أبحاث ما بعد الدكتوراه من جامعة بولونيا University of Bologna.

أندرو هارغادون Andrew Hargadon

أندرو هارغادون Andrew Hargadon

أستاذ كرسي تشارلز جاي سوديركيست لريادة الأعمال Charles J. Soderquist Chair in Entrepreneurship في المدرسة العليا للإدارة Graduate School of Management بجامعة كاليفورنيا، ديـفي س University of California, Davis.

مارتن كيني Martin Kenny

مارتن كيني Martin Kenny

أستاذ مميز للتنمية المجتمعية والإقليمية من جامعة كاليفورنيا، ديــفـيس. للتعليق على هذا الموضوع في https://sloanreview.mit.edu/x/62304.

شكر وتقدير

يشكر المؤلفون جون زايسمان John Zysman لملاحظاته القيمة. كما يودون التنويه إلى حصولهم على الدعم من مؤسسة إيوينغ ماريون كوفمان Ewing Marion Kauffman Foundation ووزارة العمل الألمانية.

المراجع

المراجع
1 M.A. Cusumano, A. Gawer, and D.B. Yoffie, “The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power” (New York: Harper Business, 2019); and G.G. Parker, M.W. Van  Alstyne, and S.P. Choudary, “Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy — and How to Make Them Work for You” (New York: W.W. Norton, 2016).
2 D. Cutolo and M. Kenney, “Platform-Dependent Entrepreneurs: Power Asymmetries, Risks, and Strategies in the Platform Economy,” Academy of Management Perspectives, forthcoming; and S. Nambisan, “Digital Entrepreneurship: Toward a Digital Technology Perspective of Entrepreneurship,” Entrepreneurship Theory and Practice 41, no. 6 (November 2017): 1029-1055.
3 M. Kenney and J. Zysman, “The Rise of the Platform Economy,” Issues in Science and Technology 32, no. 3 (spring 2016): 61-69.
4 M. Kenney, D. Bearson, and J. Zysman, “The Platform Economy Matures: Exploring and Measuring Pervasiveness and Power,” Socio-Economic Review, forthcoming.
5 On Aug. 13, 2020, Epic Games’ popular multiplayer online game Fortnite, which people could download through Apple’s and Google’s app stores, rolled out an update that violated the platforms’ terms of service by allowing players to pay Epic directly, thereby avoiding the platforms’ %30 fee on all revenues generated. In response, Apple and Google pulled the game from their stores. Epic has filed lawsuits against both.
6 J. Rietveld, J.N. Ploog, and D.B. Nieborg, “Coevolution of Platform Dominance and Governance Strategies: Effects on Complementor Performance Outcomes,” Academy of Management Discoveries 6, no. 3 (September 2020): 488-513.
7 R.D. Wang and C.D. Miller, “Complementors’ Engagement in an Ecosystem: A Study of Publishers’ E-Book Offerings on Amazon Kindle,” Strategic Management Journal 41, no. 1 (January 2020): 3-26.
8 J. Dzieza, “Prime and Punishment. Dirty Dealing in the $175 Billion Amazon Marketplace,” The Verge, Dec. 19, 2018, https://www.theverge.com.
9 F. Zhu and Q. Liu, “Competing With Complementors: An Empirical Look at Amazon.com,” Strategic Management Journal 39, no. 10 (October 2018): 2618-2642.
10 “The Investigation of Competition in Digital Markets: Majority Staff Report and Recommendations” issued in 2020 by the Subcommittee on Antitrust, Commercial, and Administrative Law of the Committee of the Judiciary of the U.S. House of Representatives, found significant corroboration for an April 2020 Wall Street Journal report on Amazon’s private-label product development practices, as well as substantial evidence of such behavior in other cases.
11 J. Nikas and K. Collins, “How Apple’s Apps Topped Rivals in the App Store It Controls,” The New York Times, Sept. 9, 2019, www.nytimes.com.
12 M.M. Tavalaei and C. Cennamo, “In Search of Complementarities Within and Across Platform Ecosystems: Complementors’ Relative Standing and Performance in Mobile Apps Ecosystems,” Long Range Planning, forthcoming.
13 Wang and Miller, “Complementors’ Engagement,” 3-26.
14 T.E. Brown, E. Boon, and L.F. Pitt, “Seeking Funding in Order to Sell: Crowdfunding as a Marketing Tool,” Business Horizons 60, no. 2 (March-April 2017): 189-195.
15 L. Sullivan, “Amazon Still First Place Many Consumers Search for Products,” MediaPost, May 22, 2020, www.mediapost.com.
16 C. Petre, B.E. Duffy, and E. Hund, “‘Gaming the System’: Platform Paternalism and the Politics of Algorithmic Visibility,” Social Media + Society 5, no. 4 (October-December 2019): 1-12.
17 “Justice Department Sues Monopolist Google for Violating Antitrust Laws,” U.S. Department of Justice, Oct. 20, 2020, www.justice.gov.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى