أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
اخترنا لكبياناترقمنة

الكفاءات الأربع التي تحتاج إليها كل قوة عاملة في مجال تكنولوجيا المعلومات

تتطلب الأعمال الرقمية موظفين تكنولوجيين مهرة في طرق جديدة من العمل.

الثورة الرقمية تفرض التحول السريع في إدارات تكنولوجيا المعلومات وتجبرها على العمل بما هو أكثر من مجرد العناية بالبنية التحتية والخدمات الأساسية. ويتعين على منظومات تكنولوجيا المعلومات اليوم أن تعمل كشركاء استراتيجيين مع قادة الأعمال لمساعدتهم على تنفيذ الاستراتيجيات الرقمية والاستفادة من التكنولوجيات الناشئة من أجل توليد فرص ريادة الأعمال والأفكار المزعزعة.

وعلى الرغم من أهميتها المحورية للتحول الرقمي، إلا أن العديد من إدارات تكنولوجيا المعلومات غير مستعدة ببساطة لتلبية هذه المطالب الجديدة. ووفق تقرير صدر أخيراً عن المنتدى الاقتصادي العالمي World Economic Forum، فإن نقص مهارات تكنولوجيا المعلومات ومتطلبات التدريب هما العاملان الرئيسيان اللذان يبطئان التحول الرقمي.1For information on the role of IT in digital transformation, see G.C. Kane, D. Palmer, A.N. Phillips, et al., “Aligning the Organization for Its Digital Future,” MIT Sloan Management Review and Deliotte University Press, July 2016, https://sloanreview.mit.edu; and “Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work,” white paper, World Economic Forum, Geneva, January 2019, www.weforum.org. ولا تتعلق فجوة المواهب في قوة العمل في تكنولوجيا المعلومات بالافتقار إلى مهارات تقنية محددة؛ بل يدور الأمر حول القدرة على حل مشكلات الأعمال وإنشاء فرص جديدة للشركات المُمكَّنة بالتكنولوجيا.

وفشلت العديد من الشركات في التدريب على مهارات جديدة، عملية إعداد الموظفين لوظائف جديدة وأدوار جديدة، لأنها لم تكن تعرف القدرات المحددة التي يحتاج إليها موظفوها لتطوير أعمالهم لسد فجوة المواهب.2Our study is related to the reskilling process, since we focused on IT jobs that redefine skills/competencies for existing IT jobs/roles and develop/build new skills/competencies for transitioning to completely new jobs/roles; see also L. Weber, “Why Companies Are Failing at Reskilling,” The Wall Street Journal, April 19, 2019, www.wsj.com. 

وانكببنا على فهم الكفاءات Competencies الضرورية لمحترفي تكنولوجيا المعلومات في العصر الرقمي، من خلال إجراء مقابلات مع كبار قادة التكنولوجيا في عينة مقطعية عبر الصناعات، ودراسة شركة عالمية للاتصالات مقرها في أوروبا. (انظر: البحث). وكشف البحث عن أن الأعمال الرقمية تتطلب أربع كفاءات سلوكية Behavioral competencies – وهي صفات تتجاوز البراعة الفنية لتحتضن المهارات الشخصية وتدفع نحو التعلم المستمر – تُمكِّن مواهب تكنولوجيا المعلومات من تلبية احتياجات العمل الحالية والمستقبلية.

تكنولوجيا المعلومات

1 تعلّم كيفية إدارة تعقيد الأدوار Learn to manage role complexity.. مع تزايد اعتبار أقسام تكنولوجيا المعلومات شركاءَ أعمال مُساوين في الأهمية وكمُمكِّنين استراتيجيين، يجب أن تكون القوة العاملة في مجال تكنولوجيا المعلومات قادرة أيضاً على الاضطلاع بدور أكثر مباشرة في توليد القيمة Value-creation role، مثل المشاركة في صنع القرار Decision-making الذي يؤثر في تجربة العملاء. وهذا يعني أن قدرة أي شركة على تقديم منتجات وخدمات رقمية متميزة عن تلك التي توفرها الشركات المنافسة تتطلب قدراً من الخبرة في مجال تطوير البرمجيات داخل الشركة In-house أكبر من ذي قبل. وهناك طلب أقل على القدرات التقليدية، مثل القدرة على تنسيق العمل المسند خارجياً Coordinate outsourced work، والحاجة الأكبر إلى المهندسين المبدعين، ومطوري البرمجيات، ومحللي البيانات المتقدمين.

كذلك صارت أدوار تكنولوجيا المعلومات أكثر تعقيداً لأنها تتطلب الآن أفراداً يمكنهم التعاون مع زملاء لديهم تخصصات مختلفة عن تلك التي لديهم. ويشير بحثنا إلى أن الشركات تنشِئ فرقاً يتمتع أعضاؤها بخبرة واسعة في مجموعة متنوعة من المجالات الوظيفية. كذلك لدى الشركات أعضاء في فرق عمل يمتازون بقائمة مهارات ”على شكل الحرف T“، أي الموظفين الذين لديهم خبرة في مجال واحد إضافة إلى معرفة إضافية كافية للتعاون مع خبراء في مجالات أخرى حتى يتمكنوا من أداء وظائف تكنولوجيا المعلومات المعقدة والمتكيفة Adaptive معاً.

مثلاً، يتطلب منهج سكرم Scrum، وهو منهج شائع لتطوير برمجيات أجيل Agile، من الأفراد العاملين في فرق التطوير أن يتمكنوا من أداء المهام المطلوبة كلها في عملية تطوير البرمجيات: تحليل الأعمال Business analysis، والبنية Architecture، والتصميم Design، والتطوير Development، والاختبارات Testing، والتطبيق، والعملياتOperations. وفي السابق، أُنيطت كل مهمة من هذه المهام بشخص واحد أو مجموعة واحدة، مؤلفة في الأغلب من إدارات مختلفة. وبالمثل، يعني الاستخدام المتزايد لقائمة مهارات على شكل الحرف T في فرق تطوير البرمجيات أن كلاً من عمق المهارات الفردية وعرضها يتوسعان: من المتوقع أن يكون كل عضو في الفريق خبيراً في مجال أو مهمة واحدة — مثل الترميز Coding أو تطوير البرمجيات Software development — لكن من المتوقع أيضاً أن يطور مهارات تكميلية من خلال العمل مع الخبراء في مجالات أو مهام أخرى، مثل عمليات البرمجيات وصيانتها.

في شركة الاتصالات التي درسناها، كانت أدوار الأفراد الذين يعملون في فرق تتحمل المسؤولية الكاملة عن منتج ما من البداية إلى النهاية End-to-end responsibility أكثر تعقيداً، لكنهم أدركوا أن الفوائد تفوق التكاليف. وتلقي ملاحظات العملاء المباشرة على المنتجات أو الخدمات التي طوروها لم يحسّن فهم العاملين في تكنولوجيا المعلومات لطلبات العملاء فحسب، بل ساعدهم أيضاً على الشعور بأن عملهم كان مهماً لنجاح الشركة وحسَّن ثقتهم في عملية اتخاذ القرار.

وفي الواقع، وجد استطلاع لآراء الموظفين أن العاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات يشعرون في المتوسط براحة أكبر في إدارة التعقيد المتزايد للدور الوظيفي عندما يمكنهم معرفة كيف تؤثر مسؤولياتهم وأفعالهم تأثيرا مباشراً في نتائج الأعمال. وأدرك المشاركون في الاستطلاع الذين رأوا ارتباطاً واضحاً بين نتائج الأعمال ومسؤولياتهم وأفعالهم الخاصة أنهم قادرون على إدارة الأدوار المعقدة بتميز أكبر مقارنة بأقرانهم الذين لم يروا ارتباطاً واضحاً بين نتائج الأعمال ومسؤولياتهم وأفعالهم.

ويتعين على القادة أن يوضحوا أن هذه الأدوار والطرق المتغيرة للعمل توفر لعاملي تكنولوجيا المعلومات الفرص لتوليد القيمة لشركاتهم، فضلاً عن زيادة قيمة مهاراتهم وتحسين مساراتهم المهنية.

2 تواصل وتعاون وادمج المعرفة بسرعة Connect, collaborate, and integrate knowledge swiftly. مع تقدم الشركات في تحوّلاتها الرقمية، يجب أن تكون بنياتها التحتية لتكنولوجيا المعلومات أكثر انفتاحاً ومرونة حتى تتمكن من استكشاف مجموعة واسعة من الفرص الناشئة واستغلالها لتوليد قيمة والوصول في وقت أسرع إلى السوق.

والمتطلب الخاص بالاستفادة من الأدوات والتقنيات والأساليب الهندسية والتبصرات الخاصة بالمشروعات، يقدم ميزة كبيرة للعاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات الذين يمكنهم التواصل والتعاون مع الخبراء في مجموعة متنوعة من التخصصات والمجالات. وفي بحثنا، أبرز قادة التكنولوجيا الحاجة إلى أن يدمج الموظفون بسرعة المعرفة الجديدة واستراتيجيات حل المشكلات في عملهم الحالي.

وتؤثر هذه الاتجاهات أيضاً في الطريقة التي أنشأت بها الشركات منظومات تكنولوجيا المعلومات لديها. ووجدنا تزايد استبدال بالنموذج التقليدي للإدارة الهرمية في الشركات الأكثر تأثراً بالزعزعة الرقمية Digital disruption لصالح نموذج تعاون أقرب إلى الرشاقة Agila، مع فرق مخولة لاتخاذ القرارات وتنفيذها.

وقال قادة التكنولوجيا في دراستنا إن الفرق الذاتية التمكين تطور عادة الحلول وتختبرها وتطلقها بسرعة أكبر من الفرق في المؤسسات الهرمية.

وكما أخبرنا أحد كبار نواب الرئيس لتكنولوجيا المعلومات في شركة الاتصالات قائلا: “إنه بالحد من الطبقات الهرمية في اتخاذ القرار، نعمل لتعزيز السرعة ودمج القرارات في شكل مباشر في الممارسة العملية. كما تستفيد هذه الفرق العالية الأداء أيضاً من ثقة قادتها في كفاءاتهم”.

ويقول ماتياس أولبريتش Mattias Ulbrich، المسؤول الرئيسي عن المعلومات في بورش Porsche، إن تحويل عملية صنع القرار إلى ”الخبراء“ Experts – أي العاملين في تكنولوجيا المعلومات – يعمل لتمكين الموظفين عند عدة مستويات: ”فالموظفون الذين يتحملون المسؤولية المطلقة عما يطورون يميلون إلى تطوير منتجات أفضل والتوصل إلى حلول ومفاهيم أكثر إبداعاً يجري التفكير فيها في تفكيرا أكثر دقة. وتتغير علاقة المدير بالمطور من ”افعل ذلك“ إلى ”كيف يمكنني مساعدتك؟“ ما يولد مزيداً من الثقة والعمل الجيد. وبهذه الطريقة تكون الثقةُ العاملَ الأكبر لتوفير الوقت والمال والمتطلب الأكثر أهمية لإقامة علاقات طيبة”.

في استطلاعنا، تشير النتائج إلى أن موظفي تكنولوجيا المعلومات يشعرون بأنهم قادرون على العمل عبر الحدود التنظيمية للشركة عندما يفوضهم رؤسائهم باتخاذ المزيد من القرارات الاستراتيجية ويزودوهم بالموارد، مثل الميزانيات المخصصة لزيارات العملاء. كذلك يجدون أن من المفيد عندما تعين الشركة شريكاً أو مرشدا من فرق أو أقسام أخرى، من خلال تتبع الموظفين أثناء عملهم Job shadowing، مثلاً، وعندما يعمل القادة من وظائف وخطوط عمل مختلفة في المؤسسة كقدوة لعبور الحدود في المؤسسة وبين الفرق.

3 تبنَّ المطالب المتناقضة وأدِرها Embrace and manage contradictory demands. يتطلب العصر الرقمي من منظومات تكنولوجيا المعلومات إدارة الطلبات المتضاربة. أولاً، يتعين عليها أن تبرع في الاضطلاع بدورها التقليدي المتمثل بتوفير البنية التحتية، والخدمات العالية الجودة، والأمن، وهذا كله من خلال الأداء المتزايد الجودة وخفض التكاليف. وفي الوقت نفسه، يتعين عليها أن تكون من عوامل التمكين التي تساعد شركاتها على فهم الفرص التي تتيحها التكنولوجيات الناشئة واغتنام هذه الفرص. وهذا يتطلب التحول من منظومة تتفاعل Reacts مع المطالب إلى منظومة استباقية الأفعال Proactive.

يجب أن تتمكن مؤسسات تكنولوجيا المعلومات من استغلال قدرات تكنولوجيا المعلومات الحالية لتحقيق الكفاءة التشغيلية والتميز، مع تحديد قدرات تكنولوجيا المعلومات الجديدة في الوقت نفسه للمساعدة على الابتكار وتوليد قيمة للعملاء.

وتحقيق هذا التحول يتطلب أن تقدم مؤسسات تكنولوجيا المعلومات استجابة بارعة (القدرة على استعمال كلتا اليدين) Ambidexterity: استجابة يمكنها استغلال قدرات تكنولوجيا المعلومات الحالية لتحقيق الكفاءة التشغيلية والتميز، وفي الوقت نفسه تحديد قدرات تكنولوجيا المعلومات الجديدة للمساعدة على الابتكار وتوليد قيمة متميزة للعملاء.

ووفق دراستنا تعمل بعض الشركات على تمكين البراعة عند المستوى الفردي. ويضع الموظفون الذين يعملون بالطريقتين المذكورتين أعلاه الأهداف معاً، ويخططون للميزات وتحديد الأولويات في بداية دورة إصدار المنتج أو عبر فترة التطوير والإنتاج كلها. ويحللون التناقضات المحتملة بين هياكل تكنولوجيا المعلومات القديمة والجديدة ويحددونها فيما يخص الميزانيات والأولويات والمسؤوليات. ولكي يُكتَب النجاح لعاملي تكنولوجيا المعلومات فلا بد أن يكونوا بارعين في كل من طريقتي العمل.

والموظفون البارعون هم أولئك القادرون على تبني التوتر Tension بين قدراتهم التقليدية وقدراتهم الجديدة التي يتطلبها العصر الرقمي. فالموظفون الذين يحافظون على العمليات التقليدية يتعلمون فهمَ الابتكار والعمل كعوامل تمكين الحلول الجديدة من الموظفين الذين يعملون بطريقة الابتكار أو الاستكشاف. وبدلاً من اعتبار التناقضات تهديداً، فإنهم يعتبرونها مصدراً للصراع الخلاق الذي يمكن البناء عليه لتوليد القيمة. وهذا يتطلب من هؤلاء الموظفين أن يتعلموا كيف يتعايشون وفق جداول أعمال مزدوجة وآفاق زمنية متضاربة.

تشير نتائج الاستطلاع التي توصلنا إليها إلى أن العاملين في تكنولوجيا المعلومات قادرون على استثمار تجاربهم البارعة عندما يُظهِر قادتهم تقديراً لسلوكيات مثل استكشاف أساليب جديدة، وخوض المجازفات، والقدرة على التعامل مع الفشل. ووجدنا أن موظفي تكنولوجيا المعلومات العاملين مع قادة يشجعون خوض المجازفات من دون غرس الخوف من الفشل أفادوا في المتوسط بنتيجة أكبر بـ30% من الأنشطة والنُهُج الجديدة والمبتكرة مقارنة بأقرانهم الذين يعملون مع قادة لا يتركون مجالاً كبيراً للتجريب والاستكشاف. وذكر العديد من كبار قادة التكنولوجيا أن من المفيد أيضاً أن يتبنى القادة ثقافة التجريب فيسردون قصصهم عن الفشل.

وبوسع الشركات أيضاً أن تعمل على تعزيز العقلية المبدعة من خلال توفير منصات تطوير لاختبار أفكار وحلول جديدة وتجربتها. وتستخدم شركة الاتصالات التي درسناها مختبراً للتطوير معزولاً عن سلسلة الإنتاج في الشركة، حيث يستطيع الموظفون استكشاف أفكار وحلول جديدة للمنتجات والخدمات.

كذلك تنظم الشركة أحداثاً مثل مناسبات الابتكار، وهي أيام يجتمع فيها موظفو تكنولوجيا المعلومات لتطوير فكرة عمل أو تصميم محددة من ضمن إطار زمني محدد، وفترات الإبداع، فينشئ موظفو تكنولوجيا المعلومات شيئاً جديداً خارج أنشطتهم الروتينية المعتادة في العمل. وتعمل هذه التدريبات التي تتبناها الشركة على تعزيز الإبداع والتعاون.

4 أجدْ من التعلم والتأقلم المستمرين Master continuous learning and adaptation. أدى العصر الرقمي إلى زيادة وتيرة التغيير في كل من الأعمال والتكنولوجيا. ومن ناحية أخرى، غدا من الصعب التكهن بالمهارات المحددة التي ستكون مطلوبة، حتى في المستقبل القريب جدا. وهذا من شأنه أن يجعل التعليم المستمر، سواء في العمل أم خارجه، يشكل أهمية بالغة بالنسبة إلى العاملين في تكنولوجيا المعلومات وشركاتهم.

وتشير نتائج بحثنا إلى أن كلاً من موظفي تكنولوجيا المعلومات وأصحاب العمل لديهم يفهمون أن العاملين بحاجة مستمرة إلى أن يكونوا قادرين على التعلم من تجاربهم الخاصة، وخبرات الآخرين، ليكونوا أفضل في وظائفهم الحالية ولإعدادهم إعدادا أفضل للأدوار المستقبلية. ويتعين على أصحاب العمل أن يعملوا لتوفير فرص التعلم، ولا بد من أن يكون لدى العاملين في تكنولوجيا المعلومات الدافع إلى استيعاب الدروس، واكتساب مهارات جديدة، واكتساب التبصرات من خلال الملاحظات.

وتعمل بعض الشركات على تيسير هذا النمو الشخصي المستمر من خلال دمج فرص التعلم في تصميم عمليات العمل المنتظمة. مثلاً، توظف بعض الفرق العاملة في سكرام مبدأ ”الفحص والتكيف“ Inspect and adapt في إطار العمل، ويمكنها أن تتعلم من تجاربها وأخطائها من خلال الدوائر الراجعة Feedback loops المُستهدَفة. ولا يقتصر ذلك على ملاحظات المهمة، بل يشمل أيضاً ملاحظات حول مهارات أعضاء الفريق وسلوكهم وأدائهم. وفي كل خطوة من خطوات الطريق، من خلال التغييرات والتحسينات التي تطرأ على المنتجات والعمليات، يجب على الفرق التركيز على الهدف الشامل للأعمال والأنشطة التي تحل مشكلة معينة للأعمال على أفضل وجه.

ووجد بحثنا أن فرص التعلم تكون أكثر فاعلية عندما يكون لدى القوة العاملة في مجال تكنولوجيا المعلومات بعض الفرص في إدارة التعلم والتقدم الفرديين. وتشير نتائج الاستطلاع إلى أن الموظفين يشعرون بقدر أكبر من التحفيز والتمكين عندما يسهِّل القادة التطوير من خلال توفير التدريب الاستباقي والملاحظات التقييمية، والدعم حول المسائل الوظيفية والمنهجية، ومنصات الاتصالات (الافتراضية أو غير ذلك) لأغراض المناظرة والمناقشة المفتوحتين.

ولكن عندما يحدد القادة من جانب واحد أهداف التعلم ويحددون أولويتها من دون إشراك الموظفين في عملية تحديد الأهداف، فإن ذلك لا يكون مُشجعا للموظفين. أما الموظفون الذين لديهم قدرة أكبر على توجيه أهداف التعلم الخاصة بهم؛ فهم أكثر إقبالا على الأنشطة الاستكشافية. وإضافة إلى ذلك، لم يعتبر معظم المستجيبين الحوافز المالية مثل الأجر الإضافي حافزاً فاعلاً لتحقيق الأهداف التطويرية.

والواقع أن النتائج منطقية بالنسبة إلى المسؤولين التنفيذيين في تكنولوجيا المعلومات مثل أولبريتش في بورش، إذ يقول: ”إن القيمة الأساسية للسماح للموظفين بمتابعة تجاربهم التعليمية الشخصية محفَّزة ذاتيا. فالمواهب الشابة بصورة خاصة، التي تجلب منظورات جديدة وإبداعات جديدة، لا تحركها ثقافات جامدة، يرون أنها مقيِّدة جدا. فالقادة الذين يقودون من خلال التمكين بدلاً من إملاء الرأي قد يشكلون قدوات تدعم ثقافة إيجابية في التعلم وتنمية الكفاءة“.

مهنة تتجاوز المهارات التقنية

إن الكفاءات السلوكية الأربع الموضحة هنا هي القدرات التي يمكن لموظفي تكنولوجيا المعلومات تعلمها، ويجب عليهم تعلمها، من أجل الأداء الجيد في أدوارهم الجديدة المعاد تعريفها لصالح شركاتهم، في الوقت الذي يتكيفون فيه مع متطلبات الأعمال الرقمية. فهي توفر الفرصة لمحترفي تكنولوجيا المعلومات لتحديث مهاراتهم الفنية باستمرار لأداء مهام محددة، مع بناء المهارات الشخصية وتطوير عادة التعلم مدى الحياة التي تساعدهم على بناء حياة وظيفية دائمة في مجال ديناميكي.

وبالنسبة إلى قادة الشركات، فمن الضروري أن تُحدِّد َاستراتيجياتُ استقطاب المواهب الجديدة أولوياتِ هذه الكفاءات السلوكية الأربع في التوظيف والتدريب والتطوير والترقية لضمان مستقبل قوتكم العاملة في مجال تكنولوجيا المعلومات في العصر الرقمي؛ لأن المهارات التقنية وحدها لا تكفي في العصر الرقمي.

أيسي كارافيلي Ayse Karaevli

أيسي كارافيلي Ayse Karaevli

أستاذ ورئيس إدارة الشركات والتغيير في الكلية العلمية لإدارة الأعمال-مدرسة أوتو بيشيم للإدارة WHU-Otto Beisheim School of Management في فالندار بألمانيا.

سردن أوزكان Serden Özcan

سردن أوزكان Serden Özcan

أستاذ ورئيس وقفية الابتكار وتحويل الشركات في الكلية العلمية لإدارة الأعمال-مدرسة أوتو بيشيم للإدارة.

أنجا وينترماير Anja Wintermeyer

أنجا وينترماير Anja Wintermeyer

طالبة دكتوراه في الكلية العلمية لإدارة الأعمال-مدرسة أوتو بيشيم للإدارة. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62208.

المراجع

المراجع
1 For information on the role of IT in digital transformation, see G.C. Kane, D. Palmer, A.N. Phillips, et al., “Aligning the Organization for Its Digital Future,” MIT Sloan Management Review and Deliotte University Press, July 2016, https://sloanreview.mit.edu; and “Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work,” white paper, World Economic Forum, Geneva, January 2019, www.weforum.org.
2 Our study is related to the reskilling process, since we focused on IT jobs that redefine skills/competencies for existing IT jobs/roles and develop/build new skills/competencies for transitioning to completely new jobs/roles; see also L. Weber, “Why Companies Are Failing at Reskilling,” The Wall Street Journal, April 19, 2019, www.wsj.com. 
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى