العناصر الجديدة للتحول الرقمي

منذ عام 2014، عندما نشرنا مقالتنا ”العناصر التسعة للتحول الرقمي“ The Nine Elements of Digital Transformation في هذه الصفحات، انتشر الوعي التنفيذي بالطرق القوية والمتطورة باستمرار والتي يمكن للتكنولوجيا الرقمية من خلالها أن تنشئ ميزة تنافسية Competitive advantage.¹G. Westerman, D. Bonnet, and A. McAfee, “The Nine Elements of Digital Transformation,” MIT Sloan Management Review, Jan. 7, 2014, https://sloanreview.mit.edu.  ولكن العمل وفق هذا الوعي يظل أمرا صعباً.

هو يتطلب أن تكون الشركات ما نسميه سادة رقميين Digital masters. فيرعى السادة الرقميون قدرتين: القدرة الرقمية Digital capability، والتي تمكنهم من استخدام التكنولوجيات الابتكارية لتحسين عناصر العمل؛ وقدرة القيادة Leadership capability، والتي تمكنهم من تصور التغييرات التنظيمية Organizational والنظامية Systematic ودفع مؤسساتهم نحو الربحية. وتتيح هاتان القدرتان للشركة، معاً، تحويل التكنولوجيا الرقمية إلى ميزة أعمال Business advantage²G. Westerman, D. Bonnet, and A. McAfee, “Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation” (Boston: Harvard Business Review Press, 2014); G. Westerman, M. Tannou, D. Bonnet, et al., “The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform Their Peers in Every Industry,” Capgemini Consulting and MIT Center for Digital Business, Nov. 5, 2012, www.capgemini.com; and G. Westerman, C. Calmejane, D. Bonnet, et al., “Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations,” Capgemini Consulting and MIT Center for Digital Business, Nov. 17, 2011, www.capgemini.com.

لقد صار الإتقان الرقمي Digital mastery أكثر أهمية من أي وقت مضى لأن مخاطر التخلف عن الركب آخذة بالازدياد. ففي غضون عشر سنوات من البحث، شهدنا تحولاً رقمياً يزداد تعقيداً، مع ظهور موجة جديدة من الاحتمالات التكنولوجية والتنافسية قبل أن تتقن العديدُ من الشركاتِ الاحتمالاتِ الأولى. وعندما بدأنا أبحاثنا؛ كانت أغلب الشركات التقليدية الكبرى تستخدم التكنولوجيات الرقمية لتحسين أجزاء من أعمالها في شكل متزايد. ومنذ ذلك الحين، أفسحت هذه المرحلة الأولى من النشاط طريقاً جديداً. وفتح التقدم في مجموعة من التكنولوجيات، مثل إنترنت الأشياء Internet of things، والذكاء الاصطناعي Artificial intelligence، والواقع الافتراضي Virtual reality والواقع المعزز Augmented reality، والجيل الخامس 5G، سبلاً جديدة لتوليد القيمة Value creation. والأمر الأكثر أهمية هو أن القادة يدركون الآن الحاجة إلى تحويل Transforming أساسيات الكيفية التي يؤدون بها الأعمال حقاً – واحتمالات مثل هذا التحويل. ويفهمون أنه يتعين عليهم الانتقال من تجارب التكنولوجيا المنفصلة إلى طرق أكثر منهجية لإعداد لاستراتيجيات وتنفيذها.

وقد تخرج بعض الشركات بنجاح من المرحلة الأولى من التحول الرقمي، وهي تتدرج الآن في المرحلة الثانية. ولكن شركات كثيرة لا تزال تتخبط: ففي عام 2018، عندما أجرينا استطلاعاً 1,300 موظف في أكثر من 750 مؤسسة عالمية، أخبرنا 38% منهم فقط بأن شركاتهم تمتلك القدرة الرقمية اللازمة لتكون من السادة الرقميين، وقال 35% فقط إن لديهم القدرة القيادية بأداء ذلك.³J. Buvat, M. Slatter, R. Puttur, et al., “Understanding Digital Mastery Today: Why Companies Are Struggling With Their Digital Transformations,” Capgemini Consulting, July 3, 2018, www.capgemini.com. وصار هذا الأمر أكثر إثارة للقلق من أي وقت مضى: ومع تسريع كوفيد-19 التحولَ إلى النشاط الرقمي، يعمل خبراء التكنولوجيا الرقمية لتوسيع الفجوة بين قدراتهم وقدرات منافسيهم.

ودفعتنا هذه الظروف إلى إعادة النظر في عناصر التحول الرقمي التي اقترحناها عام 2014. وعلى الرغم من أن القدرة القيادية القوية تشكل ضرورة أساسية أكثر من أي وقت مضى، فإن عناصرها الأساسية – الرؤية Vision، و تحفيز المشاركة Engagement، والحوكمة Governance – لا تتغير جوهرياً، حتى وإن كانت الآن مستنيرة بالابتكارات الحديثة. ومن ناحية أخرى، تغيرت عناصر القدرة الرقمية تغيرا أكثر عمقاً بفضل التقدم التكنولوجي السريع الذي تحقق في السنوات الأخيرة.

وبناء على ذلك، راجعنا عناصر القدرة الرقمية Digital capability لتعكس فرص التكنولوجيات الرقمية الجديدة وتأثيرها Impact. ولا تزال بعض العناصر الأصلية من دون تغيير نسبي، وأُعِيد تشكيل بعضها، وظهرت بعض العناصر الجديدة. (انظر: العناصر الجديدة للقدرة الرقمية). وتظل العناصر التي تهدف إلى تحسين تجربة العملاء Customer experience والعمليات الداخلية Internal operations مهمة. وتوسعت تجربة الموظفين من عنصر واحد إلى مجموعة من العناصر، إذ يدير الموظفون الأعمال، وبفضل خبرتهم المباشرة صارت لديهم تبصرات حول الموضع الذي تحتاج فيه العمليات إلى تحسين. كذلك توسعت عناصر الابتكار في نماذج الأعمال Business model innovation مع صعود شركات المنصات المتعددة الجوانب Multisided platform businesses والهيمنة المتزايدة من الأطراف الفاعلة على المنصات العالمية، مثل علي بابا Alibaba، وأمازون Amazon، وغوغل Google. أخيراً، أعطينا قدراً أكبر من الأهمية للمنصة الرقمية التي تدعم كل العناصر الأخرى في أي شركة.

تحويل تجربة العملاء

إن رؤية الشركة من الخارج، من منظور العملاء، أمر مهم وضروري حاليا بقدر ما كان في المرحلة الأولى من التحول الرقمي. ولكن على الرغم من أن التركيز على العملاء لم يتغير جذرياً، إلا أن العناصر اللازمة لإنشاء تجارب مقنعة تغيرت. وحاليا، تتألف العناصر الثلاثة من: تصميم التجربة، ومعلومات العملاء، والمشاركة العاطفية.

تصميم التجربة Experience design: صارت تجربة العملاء ساحة المعركة النهائية للعديد من الشركات والعلامات التجارية. وفي حين يسهل إدراك ما يشكل تجربة عملاء مُحفِّزة Compelling experiences، إلا أن من الصعب تصميمها وتقديمها لهم. وهذا لأن هذا العمل يتطلب اتخاذ تدابير متساوية فيما يتصل بالإبداع المتعاطف Empathic creativity والقدرة التكنولوجية الفائقة. ويتطلب الأول أدوات مثل وضع خريطة الرحلات [الخطوات التي يتخذها الشخص نحو تحقيق غرض ما] Journey mapping، والدراسات الإثنوغرافية من نوع ”يوم في حياة“، وشخصيات العملاء، فضلاً عن ممارسات مثل التفكير التصميمي Design thinking. وتوفر هذه الأدوات والممارسات فهماً حميماً للسلوكيات البشرية والقدرة على إظهار تبصرات العملاء من خلال المراقبة الدقيقة والاستماع المرهف والتجريب المستمر. ويُدعم التجريب المستمر بالقدرة على إعادة هندسة تجارب العملاء رقمياً، من خلال دمج إجراءات تكنولوجيات المكاتب الأمامية Front-office technologies and processes مع عمليات البنية التحتية التشغيلية للمكاتب الخلفية Back-office operational infrastructure لتوفير تجربة خدمة غير منقطعة على الفور، مثلاً.

حولت سيفورا Sephora التحديات القديمة التي تواجه العملاء في تجربة عينات وشراء مستحضرات التجميل إلى تجربة زبائن قوية رقمياً. وباستخدام الذكاء الاصطناعي لمطابقة ألوان بشرة العميل مع المنتجات الأكثر ملاءمة والواقع الافتراضي لتجربة المنتجات، أنشأت الشركة تجربة تسوق مريحة في المنزل تنافس إضفاء الطابع الشخصي على تجربة داخل المتجر. واجتذبت مقاربة سيفورا باستخدام تطبيق إلكتروني App 8.5 مليون زيارة مستخدم بين عامي 2016 و2018، كما ساعدت الشركة في الوقت الذي أدت فيه الجائحة إلى تعطيل التجربة داخل المتجر.⁴A. DeNisco Rayome, “How Sephora Is Leveraging AR and AI to Transform Retail and Help Customers Buy Cosmetics,” TechRepublic, Feb. 15, 2018, www.techrepublic.com; and N. Walters, “At Sephora and Ulta, the Pandemic Is Changing the Makeup Buying Experience,” Dallas Morning News, May 29, 2020, www.dallasnews.com.

استخبارات العملاء Customer intelligence: صار دمج بيانات العملاء في الجيوب المنعزلة معا وفهم سلوك العملاء، الجهود المبذولة في المرحلة الأولى من التحول الرقمي، هي أقل ما قد يبذل (كفاف) Table stakes في تجربة العملاء. الآن، ومع بدء التعلم الآلة Machine learning بالوفاء بوعده الأوليِّ، فإن استخبارات العملاء تُمكِّن -في الوقت الفعلي- التفاعلات شديدة الشخصية، كما وتمكِّن من تقديم خدمات العملاء الاستباقية الدقيقة التركيز على العميل، مثل ”أفضل العروض التالية“.

ستيتش فيكس Stitch Fix هي خدمة أزياء عبر الإنترنت تقدم مجموعات مخصصة من الملابس والأحذية والإكسسوارات لكل من المشتركين فيها. ويستند هذا في البداية إلى استطلاع شامل للأزياء المفضلة لكل عميل، ثم يجري تحسينه وتخصيصه من خلال بيانات مثل معاودة العميل للطلب والتفضيلات وميزة تبديل الزي Style Shuffle التي تدعو المشتركين إلى وضع درجات لصور ملابس تعرض عليهم كل يوم. ويدعم نحو 120 من علماء البيانات خبراءَ الأزياء في ستيتش فيكس التي نمت إلى 1.6 بليون دولار في مجال المبيعات السنوية و37 مليون دولار من حيث صافي الدخل منذ تأسيسها عام 2011.⁵K. Lake, “Stitch Fix’s CEO on Selling Personal Style to the Mass Market,” Harvard Business Review, May-June 2018, https://hbr.org; D. Newman, “Stitch Fix: A Useful Case Study for Retail’s Digital Transformation,” Forbes, Sept. 9, 2019, www.forbes.com; and “Stitch Fix Announces Fourth Quarter and Full Fiscal Year 2019  Financial Results,” Globe Newswire, Oct. 1, 2019, https://investors.stitchfix.com.

التحفيز العاطفي على المشاركة Emotional engagement: إن للعلاقات العاطفية مع العملاء الأهميةَ نفسها التي للتكنولوجيا عند النظر في إنشاء تجارب مقنعة للعملاء. ففي إحدى الدراسات تبين أن العملاء المرتبطين وجدانياً أكثرُ قيمةً بنسبة 52% من العملاء شديد الرضى.⁶S. Magids, A. Zorfas, and D. Leemon, “The New  Science of Customer Emotions,” Harvard Business Review, November 2015, https://hbr.org. ولهذا السبب تستخدم الشركات التكنولوجيا الرقمية لحض العملاء على المشاركة عبر سلاسل القيمة الخاصة بهم وتمكينهم من ذلك: في مجال البحث والتطوير وتطوير المنتجات (مثلاً، موقع ستاربكس Starbucks ماي ستاربكس أيديا دوت كوم MyStarbucksidea.com)، وإنشاء المحتوى (ملفات لينكد إن LinkedIn الشخصية)، والخدمات اللوجستية (يو بي إس ماي تشويس UPS MyChoice)، والخدمات (مفتشو آي ستوك فوتو iStockphoto).

ولدى جيفغاف Giffgaff، وهي مشغل افتراضي للهاتف المحمول Virtual mobile operator في المملكة المتحدة تمتلكه شركة تلفونيكا Telefonica، نموذج أعمال يديره مجتمع صغير من الأعضاء (العملاء). ومع وجود عدد أقل من 250 موظفاً، لا يوجد لدى الشركة مركز اتصال ولا إدارة لخدمة عملاء. أساسا، أُسنِدت خدمة العملاء إلى أكثر من ثلاثة ملايين عضو – وهو نموذج ناجح.⁷“From UX to CX: Rethinking the Digital User Experience as a Collaborative Exchange,” Capgemini Consulting and the MIT Initiative on Digital Business, May 2017, ide.mit .edu; and H. White, “3rd Quarter 2019 Results Round-Up — giffgaff,” Mobilise, Nov. 6, 2019, www.mobiliseglobal.com.

تحويل العمليات 

كما كانت الحال دوماً، إن العمليات Operations المدارة إدارة جيدة هي ضرورة أساسية لتحويل العوائد Revenue إلى أرباح Profit، لكننا نشهد الآن تحولاً في تركيز التحول الرقمي في هذه الساحة. فالتطورات في أجهزة الاستشعار والسحابة وتعلم الآلة وإنترنت الأشياء للشركات في كل صناعة تسمح بتحويل قدراتها التشغيلية. فضلاً عن ذلك، يرى القادة كيف يمكن للتميِّز التشغيلي Operational excellence أن يتجاوز أهمية كفاءة المكاتب الخلفية Back-office efficiency للتمكين لتجربة عملاء شاملة ونماذج الأعمال التي لا يستطيع المنافسون استنساخها. ويحدث هذا التحول التشغيلي في ثلاثة عناصر للقدرة الرقمية: أتمتة العمليات الأساسية، والعمليات المتصلة والديناميكية، واتخاذ القرار القائم على البيانات.

أتمتة العمليات الأساسية Core process automation: حتى في حين لا تزال بعض الشركات تنفذ أساليب الأتمتة التقليدية مثل التخطيط للموارد المؤسسية Enterprise resource planning، وتنفيذ التصنيعManufacturing execution، وإدارة أنظمة دورة حياة المنتجاتProduct life cycle management system، تتجه شركات أخرى إلى ما هو أبعد من هذه الأساليب: إلى إعادة اختراع العمليات رقمياً. فمراكز التوزيع في أمازون Amazon تجلب المخزون إلى العاملين بدلاً من إرسال العاملين لجمع المخزون. وتستخدم ريو تينتو Rio Tinto الأسترالية للتعدين الشاحنات والقطارات وآليات الحفر الذاتية القيادة حتى تتمكن من توزيع العاملين على مهام أقل خطورة، الأمر الذي يؤدي إلى إنتاجية أعلى وسلامة أفضل.

وبإعادة النظر في أتمتة العملية الأساسية، تكون التكنولوجيات المتقدمة مفيدة لكنها ليست شروطاً أساسية. فقد حولت الطلاءات الآسيوية Asian Paints نفسها من مصنعة للطلاءات في 13 منطقة في الهند إلى مزود للطلاءات وخدمات الطلاء وخدمات التصميم والتجديدات المنزلية في 17 دولة من خلال إنشاء نواة مشتركة للعمليات الرقمية في إطار نظام التخطيط للموارد المؤسسية. ووفر هذا أساساً للبناء على البيانات ومصدراً لتوليد التبصرات. وفي وقت لاحق، أدمجت الشركة تعلم الآلة والروبوتات والواقع المعزز وغير ذلك من التكنولوجيات لتمكين توسعها رقمياً.⁸Westerman, et al., “Leading Digital.”

عمليات متصلة وديناميكية Connected and dynamic operations: بفضل التوفر المتزايد لأجهزة الاستشعار Sensors الرخيصة والبنية التحتية للسحابة وتعلم الآلة، صارت مفاهيم مثل الصناعة 4.0 (Industry 4.0) والخيوط الرقمية Digital threads والتوائم الرقمية Digital twinsحقيقة واقعة. وتوفر الخيوط الرقمية التي تربط الآلات والنماذج والعمليات مصدراً واحداً للحقيقة لإدارة العمليات وتحسينها وتعزيزها، من تعريف المتطلبات وصولاً إلى الصيانة. مثلاً، ينمذج المهندسون في تكنولوجيات رايثيون Raytheon Technologies أدوات الآلات وفق وجه القطع Cutting face -الأمر الذي يتيح لهم تصميم المكونات للمرة الأولى، بكل ما هو مطلوب من حيث التحمّل المطلوب Desired tolerances، وسمات السطح Surface features، ومعدلات الخللDefect rates. وتربط شركات البناء عمليات المراقبة المستندة إلى طائرات من دون طيار بخرائط المخططات لتحديد المشكلات وتصحيحها قبل أن تحتاج إلى إعادة عمل مكلفة.

وتمتد العواقب إلى ما هو أبعد من عملية التصنيع. وكانت شندلر Schindler، وهي شركة مصنعة للمصاعد، والسلالم الكهربائية، وأنظمة نقل الأخرى، تدير كل منتج من منتجاتها على حدة، مما يصعب معه فهم تدفقات المرور الإجماليةOverall Traffic flows في الوقت الفعلي وإدارتها. ولكن من خلال ربط منتجاتها وإضافة التحليلات Analytics، تستطيع الشركة تحسين وسائل النقل عبر مبنى إداري كامل أو مجمع مباني بالكامل — مع توقع الوقت الذي سيتحرك فيه الأشخاص من موقع إلى آخر، وتغيير سرعات التشغيل والطرق وفق ذلك، والاستجابة للمشكلات الميكانيكية قبل أن تؤدي إلى انقطاع الأعمال.⁹“Schindler Ahead: Smart Urban Mobility,” Schindler, www.schindler.com.

اتخاذ القرارات القائمة على البيانات Data-driven decision-making: في السنوات الأخيرة، تزايد تحول الأساس الذي تستند إليه القرارات التنفيذية: من التقارير التي تلقى نظرة على ما أُنجر في الماضي إلى البيانات في الوقت الفعلي. والآن، تعمل الأجهزة المتصلة Connected devices، وخوارزميات تعلم الآلة Machine learning algorithms الجديدة، والتجريب الأكثر ذكاءً، والبيانات الوفيرة لتمكين القرارات الأكثر استنارةMore-informed decisions. وتمتد هذه القدرة إلى القرارات الاستراتيجية والتسويقية أيضاً. ويستفيد السادة الرقميون من هذا من خلال تعزيز عملية اتخاذ القرارات التشغيلية والاستراتيجية بطرق جديدة وقوية.

أنشأت فليكس Flex، وهي شركة عالمية تقدم خدمات التصنيع وسلسلة التوريد، نظام فليكس بلاس Flex Pulse لتوفير قدرات إدارية تستند إلى التحليلات.¹⁰“How We Use Real-Time Data Analytics to Manage Complex Supply Chains,” Flex, July 10, 2018, https://flex.com/. وتتبع بلاس استخدام المخزون وحالة سلسلة التوريد وتؤَمثِل المخزون وفقا لاحتياجات أكثر من ألف عميل من عملاء فليكس، لكي يتمكن كل عميل من رؤية معلومات سلسلة التوريد الخاصة به عبر التطبيقات. وعند حدوث أن تأخير أو نشوء خطر في جزء من أجزاء العالم، بركان أو اضطراب سياسي أو تفشٍ لمرض، يستطيع فليكس ضبط عمليات سلسلة التوريد الخاصة به استجابة للوضع. كما يوفر بلاس لفليكس رؤية عميقة قائمة على بيانات حول الاتجاهات الجغرافية والصناعية وسلسلة التوريد الأوسع، فتتمكن من الاختيار والإدارة والتفاوض في شكل أفضل مع شركائها في تحديد المصادر.

تحويل تجربة الموظفين

إذا كنا تعلمنا أي شيء خلال العقد الماضي من الزمن من التحول الرقمي، فهو أن الموظفين من الممكن أن يكونوا إما أعظم معرقلين لنجاح التحول أو أعظم أدوات تمكينه. وبناء على ذلك، بدأت الشركات بالتركيز على خبرة الموظفين بقدر اهتمامها بتجربة العملاء. وظهرت في السنوات الأخيرة ثلاثة عناصر لتحويل خبرة الموظفين: التعزيز، والإعداد للمستقبل، والموارد البشرية المرنة.

التعزيز Augmentation: نجد أن التحذيرات من حلول الروبوتات محل البشر أفسحت المجالَ لمناقشة أكثر دقة وإنتاجية. والآن تفكر الشركات في كيفية زيادة إنتاجية الموظفين وأدائهم من خلال تعزيزهم بالروبوتات وغيرها من التكنولوجيات الرقمية – الأمر الذي يمكن الموظفين من العمل في شكل أسرع وأذكى وأكثر أماناً.

ويستخدم العاملون في حوض بناء السفن التابع لصناعات هانتيغتون إنغالز Huntington Ingalls Industries، والواقع في نيوبورت نيوز بولاية فرجينيا، الواقع المعزز للمساعدة على بناء سفن معقدة عملاقة مثل حاملات الطائرات والغواصات. فهم قادرون على “رؤية” أين يوجهون الأسلاك أو الأنابيب أو ما وراء الجدار قبل أن يبدؤوا بالحفر فيه. ويعمل هذا النظام وغيره على تحسين أداء الفريق ورضا العاملين بتقليل التنقلات بين الأقسام للحصول على المخططات وأوراق العمل، وإدارة عمليات التسليم عبر نوبات العمل، وإظهار مدى ملاءمة عملهم لمشروع ككل.¹¹See, for example, S. Freedberg Jr., “Huntington- Ingalls Sinks $2B Into Shipyards: Digital Plans and Computerized Welding,” Breaking Defense, April 4, 2018, https://breakingdefense.com.

الاستعداد للمستقبل Future-readying: تسلط ديناميكية البيئة التنافسية اليوم الضوء على الحاجة الملحة إلى تزويد الموظفين بالمهارات التي يحتاجون إليها لمواكبة وتيرة التغيير. وفي السنوات القليلة الماضية، أدى ذلك إلى ظهور نماذج جديدة لإدارة التعلم والتطوير في المؤسسات، بقيادة نوع جديد من الرئيس التفيذي عن التعلم Chief learning officer، نسميه الرئيس التفيذي المحوِّل للتعلم Transformer CLO.¹²A. Lundberg and G. Westerman, “The Transformer CLO,” Harvard Business Review, January-February 2020, https://hbr.org/. ويعيد الرؤساء التنفيذيون المحوِّلون للتعلم تشكيل قدرات الشركات وثقافتها من خلال تجديد أهداف التعلم Learning goals لمساعدة الموظفين على تطوير الذهنيات والقدرات اللازمة للأداء في شكل جيد الآن والتكيف بسلاسة في المستقبل؛ ومناهج التعلم Learning methods لإنشاء خبرات التعلم الأكثر تجزئة ورقميةً وتخصيصاً؛ وإدارات التعلم Learning departments لجعلها أصغر حجماً وأكثر رشاقة وأكثر استراتيجية. ومن خلال تحويل وظيفة التعلم والتطوير، يضمن هؤلاء القادة أن الموظفين لديهم القدرات التي يحتاجون إليها لتبنِّي التكنولوجيا الرقمية ودفع عجلة تحول الأعمال.

تقول جولي ديرفين Julie Dervin، الرئيسة العالمية للتعلّم والتطوير المؤسسيِّين في كارغيل Cargill: ”من دون قصد، كنا نعمل على إنشاء ثقافة تعلم لم تتمكن سوى قلة مختارة من الموظفين من الحصول على تدريب عالي الجودة فيها. … كنا نغير جوهريا كيفية تصميم تجارب التعلم هذه وتقديمها وصياغتها حتى نتمكن من الوصول إلى أضعاف مضاعفة من المتعلمين ذوي التأثير الكبير“.¹³Lundberg and Westerman, “Transformer CLO.” وتحوِّل شركة الأغذية والزراعة مزيجها ليشمل التجارب الرقمية أكثر من الخبرات الشخصية، حتى لكبار المسؤولين التنفيذيين، والمتعلمون يقدرون التغيير. كما تقدم فرصاً جديدة للتعلم مثل ”تحديات التطبيق“ Application challenges حيث يتلقى العاملون درساً قصيراً، ويطبقونه على الفور، ثم يتلقون ملاحظات فورية من أقرانهم.

الوارد البشرية المرنة: للاستجابة للفرص والتهديدات الرقمية السريعة الوتيرة، تحتاج الشركات أيضاً إلى زيادة سرعة الاستجابة في أنظمة استقطاب المواهب. وفي العقد الماضي، قدم الإسناد (التعهيد) الخارجي Outsourcing إجابة جزئية للتحدي لكن بنتائج مختلطة. كذلك استُخدمت المنظومات الإيكولوجية للشركاء لتوفير المواهب عند الطلب، لكن إدارة منظومات إيكولوجية كهذه تتطلب استثمارات ضخمة في الموارد والاهتمام. والآن نرى بعض الشركات التي تسعى إلى الحصول على رشاقة المواهب بطرق جديدة.

مع تولي تطبيقات الأتمتة والذكاء الاصطناعي المهام كان يؤديها البشر في السابق، تعمد بعض الشركات إلى تدريب موظفيها على عدة مهارات لجعل المؤسسة أكثر رشاقة. مثلاً، عملت شركات النفط والغاز على توسيع النطاق المهني للعلماء الجيولوجيين لديها باستخدام تدريب مكثف متعدد المهارات في مواضيع مثل الجيولوجيا، والجيوفيزياء، وهندسة المكامن، والكيمياء الجيولوجية لتطوير كادر من المتخصصين الرشيقين.¹⁴S. Chowdhury, “Optimization and Business Improvements: Studies in Upstream Oil and Gas Industry” (New York: John Wiley & Sons, 2016).

وتستخدم شركات أخرى العاملين الطارئين الذين قد يمثلون ما يصل إلى 40% من قوة العمل في الولايات المتحدة، لتكميل مجموعة المواهب المطلوبة وفقا لنموذج التكلفة المتغيرة Variable cost basis.¹⁵“Intuit 2020 Report: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade,” Intuit, October 2010.  فبعض الشركات، ومن بينهم شركة البريد UPS أو متجر التجزئة تارغيت Target، تُكوِّن مجموعات من العمال المستقلين Gig workers، وذلك بتشجيع الموظفين السابقين والمتقاعدين على العودة إلى العمل في الطوارئ لسد الفجوات المهمة في المهارات.¹⁶K. Hannon, “How to Boomerang Back to Your Old Job,” AARP, Nov. 9, 2018, www.aarp.org.

نرى ثلاثة أنواع من تحويل نماذج الأعمال: التحسينات الرقمية، وإضافات الخدمات المستندة إلى المعلومات، والمنصات المتعددة الجوانب.

تحويل نماذج الأعمال

عام 2014، وعلى الرغم من كثرة الحديث عن تحويل نماذج الأعمال، وجدنا أن 7% فقط من الشركات كانت تستخدم مبادرات رقمية لإطلاق أعمال جديدة، و15% فقط كانت تنشئ نماذج أعمال جديدة باستخدام التكنولوجيا الرقمية.¹⁷Westerman, et al., “Leading Digital.” والآن، يولي المسؤولون التنفيذيون في كل صناعة اهتماماً أكبر للكيفية التي قد تنتج بها البراعة الرقمية ابتكار نماذج الأعمال. ومن دون الوقوع ضحية شعار “كل شيء يُزعزَع” Everything is being disrupted، صار من الواضح أن حجم التحول في نماذج الأعمال آخذ بالاتساع.¹⁸M. Wade, D. Bonnet, and J. Shan, “Lifting the Lid on Disruption Fever,” Journal of Strategy and Management 13, no. 4, (July 24, 2020): 495-501. ونحن نرى ثلاثة عناصر تدعم تحويل نماذج الأعمال: تحسينات رقمية، وإضافات خدمية قائمة على المعلومات، ومنصات متعددة الجوانب.

تحسينات رقمية Digital enhancements:
لا يتطلب تحويل نماذج الأعمال دوماً زعزعة شركة أو صناعة ما. وتبحث الشركات على نحو متزايد عن سبل لتحسين نماذج أعمالها الموجودة رقمياً من دون الحاجة إلى إدخال تغييرات كبرى على الأعمال. مثلاً، يعمل ما يقرب من 80% من تجار التجزئة التقليديين في المملكة المتحدة الآن للجمع بين القنوات الرقمية والفعلية من خلال خدمات النقر والاستلام Click-and-collect services.¹⁹“Multichannel Retail Report: 2020 Edition,” Ampersand, 2020, https://ampersandcommerce.com/.

وهناك آخرون يحولون مبيعات المنتجات إلى عروض لخدمات. مثلاً، أنشأت هيلتي Hilti، وهي شركة مزودة لأدوات البناء ومنتجاته، برنامجاً للأدوات تحت الطلب لعملائها في مجال البناء. وبدلاً من بيع الأدوات، توفر مجموعة متنوعة من الأدوات من خلال خدمة الاشتراك التي تتضمن الصيانة والخدمات المخصصة.²⁰R. Casadesus-Masanell, O. Gassmann, and R. Sauer, “Hilti Fleet Management (A): Turning a Successful Business Model on Its Head,” Harvard Business School case study 717-427, May 2017 (revised September 2018); and C. DeBoer, “Hilti Tools On Demand Scales Tool Leasing for Businesses,” Pro Tool Reviews, July 13, 2019, www.protoolreviews.com.

ملحقات الخدمات القائمة على المعلومات Information-based service extensions: يعمل مزيد ومزيد من الشركات لتوسيع نماذج أعمالها القائمة على تقديم المنتجات من خلال الخدمات القائمة على المعلومات، والجمع بين أدوات الاستشعار وشبكات الاتصال والتطبيقات والتحليلات لإنشاء قيمة للعملاء ومصادر دخل جديدة لنفسها. وهذا يتطلب قدرات تحليلية متقدمة، وتصميم خدمات متكاملة، وتكامل محكم مع أجهزة العملاء وإجراءات الأعمال business processes.

وربطت ميشلان Michelin العالمية لصناعة الإطارات منتجاتها بأجهزة استشعار مغروسة فيها تجمع البيانات القيمة حول الاستخدام والمسافة واحتياجات الصيانة وتنقل هذه البيانات إلى ميشلان. وتزود أعمالها المسماة حلول الأساطيل Fleet Solutions زبائنها بخدمات شاملة ومريحة لإدارة إطارات توفر تحكُّماً أفضل بالتكاليف، وأعطالاً أقل، وأعمال إدارية أقل. وفي الأساس، انتقلت الشركة إلى نموذج أعمال قائم على النتائج Outcome-based business model، إذ تبيع كيلومترات خالية من المشكلات بدلاً من الإطارات.²¹W. Ulaga, F. Dalsace, and C. Renault, “Michelin Fleet Solutions: From Selling Tires to Selling Kilometres,” IMD case study 510-103-1, 2015. وتظهر هذه العروض المقدمة كخدمات في كل صناعة وهي مقنعة بصورة خاصة للأجهزة الضخمة المكلفة مثل توربينات الطاقة ومحركات الطائرات.

المنصات المتعددة الجوانب Multisided platforms: تزعزع المنصات المتعددة الجوانب مجموعة من الصناعات بما في ذلك خدمات سيارات الأجرة، والضيافة، وتجارة التجزئة، وهي تنتشر في مجالات أضافية. مثلاً، عام 2018، أطلقت الشركة الألمانية الموزعة للفولاذ والمعادن كلوكنر Klöckner إكس أو إم XOM، وهي منصة خاصة عبر الإنترنت لتوزيع منتجاتها. وإضافة إلى ذلك، دعت الشركة منافسيها إلى الانضمام إلى المنصة. وهذا ما جعل منصة كلوكنر بمثابة سوق رقمية مستقلة لكل من يشتري الفولاذ، والمعادن، وغيرها من المنتجات الصناعية أو يبيعها. ولضمان الوصول العادل والشفاف إلى المنافسين، تُدَار الشركة XOM باستقلالية عن الأعمال الأساسية.²²“Klöckner: Trailblazing the Steel Industry,” World Economic Forum, 2019, http://reports.weforum.org/.

ويتطلب إطلاق منظومة إيكولوجية ناجحة لمنصة متعددة الجوانب ظروفاً اقتصادية محددة، واستثماراً ثقيلاً، وجرعة قوية من الحظ للوصول إلى نطاق مربح. لذلك، لا ينبغي لكل شركة أن تحاول أن تكون الشركة الرائدة في مجال المنصات في صناعتها. ولكن الشركات التي لا تستطيع إنشاء منصات متعددة الجوانب خاصة بها تظل قادرة على استخدام اقتصادات المنصات لتحويل نماذج أعمالها جزئياً أو البحث عن دور قابل للتطبيق اقتصادياً تؤديه من خلال منصات يديرها آخرون. مثلاً، انضمت علامات تجارية عالمية، بما في ذلك كينزو Kenzo، وبربيري Burberry، وفيرساتشي Versace، إلى الجناح الفاخر Luxury Pavilion، وهو مجموعة فرعية من تي مول دوت كوم Tmall.com التابعة لعلي بابا Alibaba، كقناة دخول إلى سوق المنتجات الكمالية المربحة في الصين، وبمخاطر وتكلفة متدنية، بدلا من محاولة بناء منظومة منصاتها الإيكولجية الخاصة بها وحدها.²³“Chinese Tech Giants Alibaba and JD.com Have Won Over Luxury Brands,” Retail Insight Network, April 9, 2019, www.retail-insight-network.com.

تحويل المنصة الرقمية

إن أساس التحول الرقمي عبارة عن منصة رقمية نظيفة وجيدة التنظيم – التكنولوجيا، والتطبيقات، والبيانات التي تشغل عمليات الشركات. ولا يستطيع أي من العناصر الرقمية الأخرى أن يحقق وعده الكامل من دونها.

إن التقدم في التكنولوجيا والمنهجية في السنوات الأخيرة قلّل من تحديات بناء منصة رقمية متينة، حتى صارت أكثر سهولة وأكثر صعوبة في الوقت نفسه. فالحوسبة السحابية وأساليب التطوير السريعة ومكتبات الكودات الخارجية External code libraries وأدوات التطوير السهلة الاستخدام تمكن المطورين من بناء وظائف جديدة بسرعة، لكنها قد تؤدي أيضاً إلى انتشار التناقضات والتشابكات المعقدة للخطوط التكنولوجية. ومن ناحية أخرى، فإن أجايل Agile وغيت هاب GitHub وديف أوبس DevOps، فضلاً عن الحاويات Containers والخدمات الدقيقةMicroservices، كلها تسهِّل تنسيق التغييرات والابتكار بسرعة وأمان وذكاء؛ وتجنب التفاصيل غير الضرورية. وتحتوي المنصة الرقمية ثلاثة عناصر مترابطة ومتميزة تعمل معاً لدعم شركتكم.

يتلخص العنصر الأول في المنصة الأساسية Core platform، وهي الأساس القوي لأنظمة التشغيل Operational والمعاملات Transactional (أنظمة المكاتب الخلفية، وأنظمة السجلات، وما إلى ذلك) التي ترفد العمليات الرئيسية في أي شركة بالطاقة. ويجب أن تكون هذه المنصة الأساسية – وهي العمود الفقري للتكنولوجيا في المؤسسة – جيدة التنظيم، ومدارة في شكل جيد، ومعقدة بقدر ما هي في الواقع بحاجة إلى أن تكون كذلك.

والعنصر الثاني هو منصة تواجه الخارج Externally facing platform رشيقة تشغل المواقع الإلكترونية والتطبيقات والعمليات الأخرى التي تتصل بالعملاء وشركاء المنظومة الإيكولوجية. وهذه المنصة أكثر من مجرد واجهة أمامية جميلة. فهي تحتاج إلى العمل مع المنصة الأساسية لإجراء معاملات أساسية مثل الدفعات، والعمل كمنصة جذابة ورشيقة لإجراء التجارب التي يمر بها العملاء، وتقديم تجارب مخصصة.

والعنصر الثالث عبارة عن منصة بيانات Data platform توفر القدرة على إجراء التحليلات المكثفة، فضلاً عن إنشاء خوارزميات واختبارها، من دون تعطيل الأنظمة التشغيلية في الشركة. ففي السنوات الأخيرة، شهدنا زيادة هائلة في الخوارزميات التي تستخدم بيانات غير مُهيكَلة (مُنظَّمة) Unstructured data، مثل النصوص والصور والصوت، لتحسين تجربة العملاء أو العمليات الداخلية، ما يجعل أنظمة البيانات الأساسية مكوناً أساسياً في الابتكار الرقمي.

لم تضم العديد من التحولات الرقمية في الموجة الأولى تكنولوجيا المعلومات كشريك ولذا فشلت؛ والآن يوجه قادة تكنولوجيا المعلومات الجهود في بعض الشركات.

وإلى جانب عنصري التكنولوجيا والبنية هاتين، شهدنا بزوغ فجر الاعتراف -و الذي جرى الفوز به بشق الأنفس- بأهمية وظيفة تكنولوجيا المعلومات في إنجاح التحول الرقمي. فلم تضم العديد من التحولات الرقمية في الموجة الأولى تكنولوجيا المعلومات كشريك وفشلت نتيجة لذلك. والآن، يوجه قادة تكنولوجيا المعلومات التحول الرقمي في بعض الشركات. وفي الشركات الأخرى، يعمل قادة تكنولوجيا المعلومات والشركات والرقمية عن قرب معاً لجعل التحول الرقمي أسرع وأكثر ابتكاراً وأكثر شمولاً وأكثر فاعلية من ذي قبل.

ارتقى التحول الرقمي إلى مستوى أعلى كثيراً على أجندة الشركات منذ صدور موضوعنا وكتابنا عام 2014، كما أن الدافع إلى الحفاظ على العمليات التي تعطلت بسبب كوفيد-19 جعل من التحول الرقمى أولوية أعلى أهمية. لكن حتى مع اضطرار الشركات إلى التحرك بسرعة للتكيف مع واقع جائحة عالمية، يحتاج قادتها أيضاً إلى رؤية أبعد أجلاً. ويتعين عليهم أن يفكروا في الكيفية التي يمكن بها استخدام التقنيات الرقمية ليس فقط لتعزيز منتجاتهم وعملياتهم بل أيضاً لإعادة اختراع أعمالهم. ففي هذا الموضوع، استعرضنا أمثلة يمكن أن تساعد المسؤولين التنفيذيين على تحديد فرص زيادة القدرة الرقمية في الشركة. وهذه القدرة الرقمية والقدرة القيادية على تصور التغيير التنظيمي وتحفيزه هي العناصر الرئيسية لمواجهة هذا التحدي.

ديدييه بونيه Didier Bonnet

(@didiebon) أستاذ مشارك للاستراتيجية والابتكار في مدرسة الأعمال في آي إم دي IMD Business School ونائب الرئيس التنفيذي لكابجيميني إنفنت Capgemini invent.

جورج ويسترمان George Westerman

(@gwesterman) محاضر أول في مدرسة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management وعالم الأبحاث الرئيس لتعلم القوى العاملة في مختبر عبد اللطيف جميل العالمي للتعليم في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT’s Abdul Latif Jameel World Education Lab. للتعلق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62210