أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
مصالح

لماذا تنتج المسؤولية الاجتماعية مؤسسات أكثر مرونة

تزداد قدرة الشركات على البقاء عندما تنظر قراراتُ الإدارة في مجموعة متنوعة من المصالح.

سارة كابلان

في لحظات الأزمات سرعان ما تحول الشركات انتباهها إلى البقاء. ولا تُستثنَى من ذلك جائحة كوفيد-19. ففي ظل هذه الظروف تتدافع الشركات للتعامل مع سلامة الموظفين والإغلاقات القسرية، من بين العديد من التحديات الأخرى. لذلك فقد يبدو من المضللِ التركيزُ على المسؤولية الاجتماعية للشركات Corporate social responsibility (اختصارا: المسؤولية CSR) الآن. لكن، في الواقع، ربما لا يكون هناك وقت أفضل.

ولفهم السبب، من المهم النظر فيما تنطوي عليه المسؤولية الاجتماعية للشركات، وراء ”فعل الخير“ Doing good. غالباً ما تنظر الشركات إلى المسؤولية الاجتماعية للشركات على أنها مجموعة من الأنشطة الخيرية. فهي قد تدعم الفنون وأبحاث السرطان وغيرها من القضايا الجديرة بالدعم. ولكن النهج الأكثر منفعة تجاه المسؤولية الاجتماعية هو النهج الذي يمثل فيه القادة المصالح المتنوعة لمجموعة متنوعة من لأصحاب مصلحة تحيط بالشركة – أي المجموعات كلها التي تؤثر في عملياتها وتتأثر بها. (انظر أيضاً: كيفية التوفيق بين مساهميكم وأصحاب المصلحة الآخرين، في هذا العدد). ونحن نتحدث عن العاملين والموردين والمجتمعات المحلية ومناصري البيئة والحكومات والعديد من الآخرين الذين هم ضروريون لرفاه الأعمال.

ومع ذلك، تلقي العديد من الشركات، على حسابها، نظرة ضيقة إلى أصحاب المصلحة المهمين. والتاريخ ممتلئ بالأمثلة: ربما لم يكن سكان بوبال في الهند يبدون أصحاب مصلحة بارزين في يونيون كاربايد Union Carbide حتى تسمم أكثر من 500 ألف شخص وتوفي ما لا يقل عن 3,700 شخص عندما سرب مصنع المبيدات الحشرية التابع لشركة تصنيع المواد الكيميائية غازات سامة في ديسمبر 1984. وربما لم تكن بريتيش بتروليوم British Petroleum (BP) قلقة أكثر من اللازم في شأن مصايد الأسماك في ساحل الخليج Gulf Coast حتى جعلت كارثة تسرب النفط من منصتها ديبووتر هورايزن Deepwater Horizon عام 2010 مصالح هذه المصايد أكثر بروزاً. وربما لم تكن النساء قد بَدَوْن مجموعةَ مصالح عمالية متميزة في نايكي Nike أو أوبر Uber أو وول مارت Walmart أو جاي بي مورجان JPMorgan قبل أن تواجه هذه الشركات دعاوى قضائية ومنشورات واسعة النطاق في المدونات حول التمييز والمضايقة وعدم المساواة في الأجور. وهلم جرا.

في خضم أزمة مثل كوفيد-19 تشعر الشركات بالقلق، وهو قلق مفهوم، حول إيجاد مصادر جديدة للدخل وخفض التكاليف من أجل الاستمرار. ولكن هذه ليست المخاطر الوحيدة التي تحتاج الشركات إلى إدارتها بيقظة. يجب عليها أيضاً أن تنظر في الأثر الذي يحتمل أن تحدثه أنشطتها في عدد كبير من أصحاب المصلحة. وتلك التي لا تفعل ذلك قد ينتهي بها المطاف إلى الإضرار بأدائها أو سمعتها أو كليهما في الوقت الذي تضحي فيه بالممارسات المستدامة وفهم الإشراف بغرض الإغاثة على المدى القصير. مثلاً:

● في أيام ما قبل كوفيد-19، عندما عرضت أمازون Amazon التسليم في اليوم نفسه، ربما كان العملاء سعداء، لكن الطرق صارت أكثر ازدحاماً، وازداد التلوث، وعمل عاملو التوصيل في وظائف غير مستقرة. وعندما تكشفت الأزمة جهدت الشركة لعرض عمليات تسليم سريعة قدر الإمكان على العملاء الذين كانوا قلقين من نفاد المواد الغذائية المنزلية؛ مما يعرض العاملين في المستودعات والتسليم إلى خطر أكبر في هذه العملية.

● في بعض البلدان، مثل الصين والولايات المتحدة، أضعفت الحكوماتُ المعاييرَ البيئية في محاولة واضحة لتخفيف الأعباء عن الشركات أثناء معاناتها. وبقدر ما تستفيد الشركات من هذه التغييرات التنظيمية، ستتسبب في أضرار بيئية أكبر.

● عندما تعمل الشركات بعمليات تسريح واسعة النطاق خلال الأزمات الاقتصادية، كما فعلت شركات شيفرون Chevron وأوبر Uber وإير بي إن بي Airbnb وبوينغ Boeing وماريوت Marriott وغيرها كثير، تخاطر باستنزاف التنوع في مؤسساتها؛ لأن الموظفين الجدد والعاملين بدوام جزئي والأعضاء في شرائح العمل الأقل قيمة غالباً ما يكونون ممثلين تمثيلاً عالياً من قبل النساء والأشخاص الملونين.1T. Borden and A. Akhtar, “The Coronavirus Outbreak Has Triggered Unprecedented Mass Layoffs and Furloughs. Here Are the Major Companies That Have Announced They Are Downsizing Their Workforces,” Business Insider, May 28, 2020, www.businessinsider .com; and A. Kalev, “How You Downsize Is Who You Downsize: Biased Formalization, Accountability, and Managerial Diversity,” American Sociological Review 79, no. 1 (February 2014): 109-135.

ويحتوي كل نموذج عمل، وكل خيار استراتيجي، على مفاضلات أصحاب المصلحة المضمنة فيه. وتفوز بعض المجموعات (ربما المستهلكين أو حملة السندات أو المساهمين)، وتخسر مصالح أخرى (البيئة أو العاملين المعرضين إلى الخطر أو المجتمعات الصغيرة). وتدير الشركات المرنة تلك المقايضات بعناية. ولتقدير كيفية العمل بذلك، فلنلقِ نظرة على كيفية تعثر شركات أخرى.

أربعة أخطاء شائعة في المسؤولية الاجتماعية للشركات

إننا الآن في نقطة تحول في اقتصادنا بدأت قبل أزمة كوفيد-19، لكنها تضخمت بسببها، إذ ستُعتبَر المسؤولية الاجتماعية الآن أساسية في ممارسة الأعمال. ومن الأمثلة على ذلك إعلان رابطة المائدة المستديرة للأعمال Business Roundtable في أغسطس 2019 الذي رفض التركيز على أولوية المساهمين وشجع على توليد قيمة لأصحاب مصلحة كلهم. أو انظر في الرسالة السنوية التي وجهها الرئيس التنفيذي لبلاك روك BlackRock لاري فينك Larry Fink إلى الرؤساء التنفيذيين، والتي دافعت على مدى السنوات القليلة الماضية عن الرأسمالية الشاملة والاستدامة.

وسرّع كوفيد19- هذه التغييرات؛ مما يجعل من الصعب على الشركات العودة في وقت لاحق إلى طرقها القديمة في التشغيل. فالحكومات التي أنقذت الشركات لن تتسامح بعد الآن مع تحويل الأرباح إلى الخارج لخفض الالتزامات الضريبية. وتضافر العاملون الذين تعرضوا للخطر معاً من أجل الضغط للتوصل إلى ظروف عمل أفضل. وانخفض التلوث، وسيحارب أنصار البيئة الشركات التي تستأنف توليد النواتج السامة.

ومع ذلك ليست غالبية الشركات مستعدة لهذه التحولات لأنها تعاملت مع المسؤولية الاجتماعية للشركات باعتبارها إضافة إلى الأعمال – وهو ما جرى فعله في شكل إضافي، أو لأنه ”لطيف“، فور ضمان الأرباح التشغيلية. وفي عشرينات القرن الحادي والعشرين لن يؤدي هذا النهج إلى حل المشكلة.

فلإنشاء مؤسسات عالية الأداء ومرنة يجب على القادة التفكير في إدارة المصالح المتضاربة لأصحاب مصلحة ككفاءة أساسية Core competency قد تكون مصدراً للتحول. وفي أبحاثي وملاحظاتي الخاصة، رأيت حتى المسؤولين التنفيذيين ذوي النوايا الحسنة يكافحون من أجل أداء ذلك.2S. Kaplan, “The 360° Corporation: From Stakeholder Trade-Offs to Transformation” (Stanford, California: Stanford University Press, 2019). Many of the examples in this article are drawn from research I did while writing this book. فهم يرتكبون أربعة أخطاء أساسية.

1. عدم معرفة كيف يولّد نموذج الأعمال مقايضات أصحاب المصلحة Not knowing how the business model creates stakeholder trade-offs. تتمثل الخطوة الأولى بتلبية احتياجات أصحاب المصلحة في تحديد موضع التوترات في نماذج الأعمال Business models – ما هي مصالح المجموعات التي تجري التضحية بها في حين تُخدَم مصالح الآخرين. وهذه التبصرات هي نقطة البداية للاستكشاف المبتكر، لأنها تساعد على إعادة تعريف المشكلات التي تحتاج إلى معالجة.

لكن العديد من المديرين لا يفحصون مقايضات أصحاب المصلحة في شكل منهجي، وربما يرجع ذلك جزئياً إلى أن علم الاقتصاد اعتبر تاريخياً مقايضات كهذه مجرد عوامل خارجية، أي منتجات ثانوية لممارسة الأعمال غير مدرجة في تكلفة العمليات. ويمكن احتساب بعض أصحاب المصلحة في حسابات التخفيف من المخاطر أو خطط الاحتفاظ بالموظفين، لكن نادراً ما نرى الشركات تبدأ بتحليل أصحاب المصلحة كجزء من وضع الاستراتيجية أو تخطيط الأعمال أو تصاميم منتج جديد أو جهود إعادة التنظيم في هذه الشركات.

وفي الأمثلة أعلاه، لم تولِ شركات مثل أمازون وبريتيش بتروليوم ويونيون كاربايد اهتماماً كافياً لأصحاب مصلحة الذين تأثروا بشدة، في نهاية المطاف، بإجراءات الشركات. أنىّ كان لهم أن يتجنبوا هذه المشكلة؟ كان على الرؤساء التنفيذيين توليد قيمة لمجموعة أصحاب مصلحة كلها، وفق رابطة المائدة المستديرة للأعمال، فمن المهم أن نسأل لمن يجري توليد القيمة ولمن يجري تدميرها. وقد يكون لبعض أصحاب المصلحة – لنقل العاملين النقابيين في جنرال موتورز General Motors – مقعد على مائدة اتخاذ القرار. وهذا لأن لديها مناصراً قوياً في شكل اتحاد عاملي السيارات المتحدين United Auto Workers union. لكن ماذا عن أصحاب المصلحة الآخرين؟ من هم المستبعدَة وجهاتُ نظرهم من المحادثات لأنهم لا يمتلكون القوة أو الوصول لإسماع أصواتهم؟ وكيف يحد افتقارهم إلى تقديم مداخلاتهم Lack of input من نطاق التهديدات والفرص المعروفة من قبل المسؤولين التنفيذيين؟

أحياناً يوصل أصحاب المصلحة وجهات نظرهم بطرق مخصصة. ففي الثمانينات والتسعينات من القرن العشرين، احتجت مجموعة أكت أب ACT UP الناشطة في مجال الإيدز بقاعة التداول في البورصة وفي مقرات شركات المستحضرات الصيدلانية الكبرى للمطالبة بالبحث والاختبار عن علاجات أكثر فاعلية. ففي الآونة الأخيرة أغلق ”ناشطو زوارق الكاياك“ Kayaktivists التابعين لمنظمة السلام الأخضر Greenpeace الممرات المائية التي كانت شل أويل Shell Oil تستخدمها لنقل معدات حفر النفط إلى القطب الشمالي. ونشرت سوزان فاولر Susan Fowler، المهندسة السابقة في أوبر Uber، مقالةً في مدونة (انتشرت على نطاق واسع لاحقاً) حول التحرش الجنسي والتمييز في شركة النقل ساهم في طرد المؤسس. وعندما دفعها إلى أقصى الحدود، ستجد أصحاب المصلحة طريقة للاستماع إليها.

وستتخذ الشركات المرنة Resilient companies خطوات لجلب هذه الأصوات إلى مائدة المفاوضات. ونتيجة لنشاط الإيدز، فقد انتهى الأمر بشركات المستحضرات الصيدلانية بما في ذلك مناصري المرضى كمستشارين لتطوير العقاقير والتجارب الإكلينيكية (السريرية)، مما أدى إلى تطوير علاجات أسرع وأكثر فاعلية – وهذا نموذج جرى تكراره عدة مرات لفئات الأمراض الأخرى. وبعد إعصار كاترينا تحركت وول مارت Walmart نحو مسؤولية اجتماعية أكبر من خلال دعوة بعض من أقسى نقادها البيئيين للعمل مع قادة الشركة على أهداف استدامة أقوى، بما في ذلك الوصول إلى هدف نفايات صفرية و100% طاقة متجددة. ولم يقلل هذا التخطيط التعاوني من الآثار السلبية في البيئة فحسب، بل قلل أيضاً من تكلفة شحن النفايات إلى مدافن النفايات وحسّن سمعة وول مارت العالمية. وفي كثير من الأحيان، يعتقد القادة أن أصحاب المصلحة الرافضة هي مجموعات يجب الدفاع ضدها أو إدارتها، لكن التعاون معها قد يؤدي إلى تغييرات تفيد الشركة.

2. البدء بحالة أعمال للمسؤولية الاجتماعية Starting with the business case for social responsibility. الحد الذي ينتهي به المطاف بالمسؤولية الاجتماعية في جداول أعمال الشركات هو أن غالباً ما يجري تأطيرها كنموذج لـ”القيمة المشترك“ Shared value لمعالجة المقايضات، إذ يجب أن تفيد الإجراءات المتخذة لصالح بعض أصحاب المصلحة أيضاً النتيجة النهائية للشركة. ويشير الخطاب الذي ساد العقد الماضي أو نحو ذلك إلى أن الشركات يمكنها (ويجب عليها) دائماً إيجاد حلول مربحة للمعظم. ويؤدي هذا إلى إغراء المطالبة بحالة Business case أعمال لأي إجراء مسؤول اجتماعياً.

لنفترض أن مديراً يريد تثبيت مصابيح ”ليد“ LED لتقليل استهلاك الطاقة، أو تغيير جداول الإنتاج لتقليل العمل الإضافي المفرط في مصانع الملابس في سلسلة التوريد، أو إعادة تكوين تصميم المنتجات للتخلص من المواد اللاصقة السامة من الأحذية الرياضية العالية الأداء، أو تجديد عمليات التوظيف والترقية لزيادة التنوع. وثمة سؤال واحد يثار حتماً: ”ما هو العائد على الاستثمار؟“ وإذا لم تكن هناك إجابة مرضية، يجري تعليق المشروع أو إلغاؤه.

بالبدء بحالة الأعمال، تقصر الشركات نطاق عملها على الخطوات التي يمكن تخيلها بسهولة. انظروا في الانتقال إلى ممارسات العمل من المنزل المدعومة بالتكنولوجيا والتي ظهرت خلال جائحة كوفيد19-. ففي حين سارع مناصرو ذوي الإعاقة إلى الإشارة إلى أن العاملين كانوا يبحثون عن ممارسات كهذه لسنوات، لكن قيل لهم عادة إن توفير هذه التسهيلات أمر مكلف جداً أو معقد. وباختصار، لم تكن حالة الأعمال موجودة. لكننا نتعلم أن العمل عن بعد ممكن في شكل كبير. والمؤسسات التي قدمت بالفعل هذا الخيار للأشخاص ذوي الإعاقة، أو لأولئك الذين يحتاجون ببساطة إلى المرونة، كانت مؤسسات رائدة عند تنفيذ أوامر البقاء في المنزل بسبب كوفيد-19. ويعرف الجميع بالفعل كيفية استخدام زوم Zoom أو فِرق مايكروسوفت Microsoft Teams وكيفية العمل باستخدام أدوات التعاون عبر الإنترنت.

وستحصل على مئات الآلاف من النتائج إذا بحثت عبر الإنترنت عن عبارات ”حالة أعمال للتنوع“ Business case for diversity أو ”حالة أعمال للاستدامة“ Business case for sustainability أو ”حالة أعمال للمسؤولية الاجتماعية“ Business case for social responsibility. ومع ذلك، فإن الإجماع العام هو أن الشركات لم تحرز تقدماً كبيراً في هذه المجالات على مدى العقدين الماضيين حين هيمن خطاب حالة الأعمال. انظر في التنوع: أقل من 8% من الرؤساء التنفيذيين للشركات الكبيرة هم من النساء، والنسبة أقل حتى من السود، ولا توجد نساء سوداوات في هذه الرتب.3E. Hinchliffe, “The Number of Female CEOs in the Fortune 500 Hits an All-Time Record,” Fortune, May 18, 2020, https://fortune.com; and P. Wahba, “The Number of Black CEOs in the Fortune 500 Remains Very Low,” Fortune, June 1, 2020, https://fortune.com. وأقل من 3% من رأس المال الاستثماري Venture capital يذهب إلى الشركات المملوكة للنساء.44. K. Clark, “U.S. VC Investment in Female Founders Hits All-Time High,” TechCrunch, Dec. 9, 2019, https://techcrunch.com. والإحصائيات (المحبطة) لانهائية. ويبدو أن حالة الأعمال هي جزء من المشكلة.

ويمكن للمديرين الذين لا يرغبون بالانخراط في التغيير المؤسسي الذي يتطلبه التنوع الحقيقي أو الاستدامة، عن قصد أو عن غير قصد، استخدام حالة الأعمال كذريعة لعدم اتخاذ إجراء. أو قد يؤدي توليد حالة الأعمال إلى قصر الأفكار على تلك التي يمكن ربطها بنتائج مالية محددة. وفي كلتا الحالتين تكون النتيجة تغييراً تدريجياً في أحسن الأحوال. وعندما تضرب أزمة ما؛ فلن تكون للشركات الماهرة في معالجة جوانب الاحتكاك أو إجراء تغييرات على الهامشِ التجربةُ المطلوبة لإعادة التوجيه بسرعة.

وستبدأ الشركات المرنة بالبحث عن حلول مبتكرة للتوترات الناتجة من تضارب مصالح أصحاب المصلحة وتعمل على حالة الأعمال لاحقاً. وفي كثير من الأحيان هناك حالة أعمال يجب أن تكون موجودة، لكنها لن تكون واضحة دائماً في البداية.

3. معاملة مصالح أصحاب المصلحة على أنها ”برنامج مساعد“ للأعمال Treating stakeholder interests as an “addon” to the business. تميل الشركات إلى التعامل مع معظم مسائل أصحاب المصلحة كمشروعات جانبية، ما يعني أنها نادراً ما تتلقى الاهتمام أو الموارد التي تحتاج إليها. وفي أحسن الأحوال تجري الشركات تحسينات طفيفة على ما تفعله بالفعل. مثلاً، قد يولّد أحد المصارف فريقاً خاصاً لدعم الأعمال المملوكة للنساء، أو قد يولّد مُصنِّع برنامجاً تعليمياً لأطفال عامليه في بنغلاديش أو فيتنام.

وفي أزمة كوفيد-19 أدى هذا النوع من التفكير إلى إجراءات جديرة بالثناء – تبرع المسؤولون التنفيذيون في كومكاست Comcast برواتبهم للأعمال الخيرية، وتبرعت إنتل Intel بمليون قطعة من معدات الحماية – لا ترتبط بأجندة أوسع على صعيد المسؤولية. ومع ذلك، ترى الشركات المرنة أن المسؤولية الاجتماعية للشركات لا تعتبر عنصراً إضافياً لكن جزءاً لا يتجزأ من جهود الابتكار والتحول. وهذا هو نوع التفكير الذي يساعدها في أوقات الأزمات.

إن تركيز موقع أصحاب المصلحة في استراتيجيات المؤسسة وأنشطتها ليس مجرد تحول عادي. انظر مثلا في التحرك خلال العقد الماضي نحو ”التركيز على العميل“ Customer centricity. العميل هو بالفعل أحد أصحاب المصلحة الرئيسية، فمن الواضح أنه ضروري للأداء المالي. لذلك قد يعتقد المرء أن التركيز على العميل سيكون من السهل نسبياً دمجه في تطوير المنتجات والتسويق والمبيعات والخدمة لدى الشركة. ومع ذلك، فقد تطلب في الواقع إعادة تنظيم هائلة للعديد من الأنشطة وتحولات كبيرة في الثقافة المؤسسية. فقد كافحت الشركات لمواءمة مؤسساتها حول العميل. وتخيلوا مدى صعوبة استيعاب مجموعات أصحاب المصلحة التي لم يُنظَر إليها تاريخياً على أنها ذات موقع مركزي في الأداء.

وعندما تعرضت نايكي لهجوم في تسعينات القرن العشرين بسبب ظروف العمل الرهيبة في مصانع الموردين حول العالم، رفض الرئيس التنفيذي آنذاك، فيل نايت Phil Knight، المخاوف أولاً لأن المصانع لم تكن مملوكة لنايكي. (الفكرة الاقتصادية للعوامل الخارجية لها صدى هنا: ”إنها ليست مشكلتنا لأنها خارج حدود شركتنا“).

ولكن بعد ذلك التزمت الشركة بمسؤولية اجتماعية وبيئية أكبر، وأنشأت برامج – مثل خط إنتاجها الصديق للبيئة نايكي كونسيدرد Nike Considered وجهود مشاركة الموردين – أدت إلى تغييرات كبيرة في كيفية إجرائها أعمالها. وابتكرت مواد جديدة ذات سمية منخفضة، وأنشأت عمليات تصنيع جديدة لتقليل النفايات، وأعادت تشكيل عملية التصميم وتحديد المصادر لتقليل العمل الإضافي والضغوط على الشركات المصنعة، وتعاونت مع المصانع للمساعدة على تطوير أساليب إدارة وتصنيع أكثر إنسانية. واستغرقت هذه الابتكارات وقتاً واستثمارات مالية، لكنها خففت العديد من المقايضات التي أوجدها نموذج أعمال نايكي القديم.

وعندما تكون اهتمامات أصحاب المصلحة مثل رفاه العاملين والسلامة البيئية مركزية في صنع الاستراتيجية وتصميم المنتجات والإنتاج والتسويق، تظهر احتمالات التحول. ففي هذه العملية لم تنتقل نايكي فقط من وضعية المنبوذ لتكون مثالا على المعيار الذهبي في ممارسات التصنيع فحسب، بل قدمت منتجات جديدة، مثل الأحذية المنسوجة فلاينيت Flyknit وإير جوردان 23 Air Jordan 23، التي دفعت المبيعات وقيمة العلامة التجارية.5Note that these kinds of changes require constant vigilance; more recently, protests against factory conditions signaled new challenges. See M. Bain, “Nike Is Facing a New Wave of Anti-Sweatshop Protests,” Quartz, Aug. 1, 2017, https://qz.com.

4. الاستسلام إذا لم يتمكن القادة من إيجاد حل Giving up if leaders can’t find a solution. ما يثير الاهتمام، بشكل خاص، في نايكي هو أن تقرير المسؤولية الاجتماعية السنوي الخاص بها ليس معسولاً. ويستدعي القادة بعض التحديات التي يواجهونها في معالجة المقايضات. في ”تقرير الأعمال المستدامة للسنة المالية 2016 / 2017“، مثلاً، كتب الرئيس التنفيذي مارك باركر Mark Parker ما يلي:

لحظات كهذه هي التي تتيح الفرصة للضغط على زر الإيقاف المؤقت وطرح الأسئلة الكبيرة. هل من الممكن تطوير علامة نايكي التجارية في أسواق جديدة مع ترك بصمة أصغر؟ في حين تُحوِّل نموذج أعمالنا ليتحرك بشكل أسرع ويكون أكثر تركيزاً على المستهلك، كيف يؤثر ذلك في سلسلة القيمة المتطورة التي توظف أكثر من مليون عامل وتوفر أكثر من بليون وحدة سنوياً؟ وكيف يمكننا تحدي أنفسنا لزراعة ثقافة مؤسسية أكثر شمولاً وتمكيناً؟ ما السياسات والممارسات التي ستسرع من وتيرة التغيير داخل فرقنا؟

قد تكون معالجة احتياجات أصحاب المصلحة صعبة. مثلاً، قد يؤدي الاستثمار في الحد من التلوث إلى تقليل الأرباح، وقد يؤدي توليد ممارسات توظيف أكثر شمولاً إلى إبطاء عملية التوظيف، وقد يؤدي التخلص من المواد اللاصقة السامة إلى تقليل أداء المنتج. وعند مواجهة هذه المفاضلات، سيميل العديد من القادة إلى الاستسلام، معلنين أن المشكلات غير قابلة للحل وأنها ببساطة تكلفة ممارسة الأعمال Costs of doing business. ولكن الشركات المتكيفة تستمر، هي تُجري المقايضات تحت حالة من التوتر أثناء عملها باتجاه الحلول الإبداعية.

وتتطلب الإجابة عن أنواع الأسئلة التي طرحها باركر تحمل الغموض، والاستعداد للتجربة، وعقلية تعلم، وقبول الفشل – أي كل الخصائص التي توصلنا إليها لربطها بالابتكار. ولكنه يتطلب أيضاً إصراراً. فقد أمضت نايكي أكثر من عقد في محاولة للتخلص من غازات الدفيئة Greenhouse gases التي شكلت بصمة نايكي إير Nike Air عند صناعة أحذيتها. وأنفقت سايلزفورس دوت كوم Salesforce.com أكثر من ثلاثة ملايين دولار في القضاء على فجوات الأجور بين الجنسين في شركتها، وبعد ذلك بعام أنفقت ثلاثة ملايين دولار أخرى للعمل بذلك مرة أخرى عندما فُتِحت فجوات جديدة. وحددت وول مارت هدفاً يتمثل بالحصول على منتجات بقيمة 20 بليون دولار من شركات مملوكة لنساء، لكنها اكتشفت بعد ذلك أنه سيتعين عليها الاستثمار في مساعدة هذه الشركات على التطور؛ فوفرت لها تدريبا على مهارات العمل. ونظراً لأن هذه الشركات تفتقر إلى الوصول إلى رأس المال، كان على وول مارت عرض خيارات تمويل جديدة، مثل دفع دفعات مقدمة على الفواتير المستحقة. بعد ذلك كان عليها أن توسع نطاق تدريبها ليشمل الرجال في المجتمعات الصغيرة من أجل الحصول على دعمهم للأعمال التي تديرها زوجاتهم وبناتهم وأخواتهم. فقد كانت عملية متعددة المراحل من التجربة والخطأ قبل أن تتمكن وول مارت من تحقيق هدفها البالغ 20 بليون دولار.

ولا تحل المقايضات نفسها بسرعة وسهولة. وهذا هو السبب في أنها مقايضات أصلا. وتعمل الشركات التي تثابر إلى أن تحل تلك التوترات لتطوير قدرة مؤسسية لإدارة المفارقات التي ستساعدها على الاستمرار في أوقات عدم اليقين والشدائد.

إعادة البناء في شكل أفضل

حتى قبل الجائحة كانت العديد من الحكومات تطلب إلى الشركات تقديم تقارير المسؤولية الاجتماعية سنوياً. وبدأ المستثمرون أيضاً بتوقع تقارير حول الأداء الاجتماعي إضافة إلى الأداء المالي: واعتباراً من عام 2018 أُجرِي أكثر من ثلث الاستثمارات كلها في الشركات من خلال شاشة المسؤولية الاجتماعية.66. “Global Sustainable Investment Review 2018,” Global Sustainable Investment Alliance, 2018, www.gsi-alliance.org. 

لقد تغيرت توقعات المجتمع من الشركات في شكل جذري. وترفعها أزمة مثل جائحة 2020 إلى مستوى أعلى: هي تجعل الناس على دراية مفرطة بالمؤسسات التي تؤدي واجباتها في العالم وتخدم أصحاب المصلحة كلها، وليس فقط أصحاب القوة الأكبر.

وتكشف الأزمة أيضاً المؤسسات التي من المرجح أن تستمر. والشركات التي تتعامل في شكل روتيني مع مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة، بما في ذلك تلك التي لديها مصالح متعارضة، تكون معرضة لخطر أقل من غيرها عندما تضرب الاضطرابات؛ لأن النظر في وجهات النظر المتنوعة للمستقبل يجري تضمينه في عمليات اتخاذ القرار. وقد سبق لها اختبار إجهاد استراتيجياتها.

وبغض النظر عن الأزمات، فإن الشركات – بشكل متزايد – تجد أن التميز في المسؤولية الاجتماعية للشركات يرتبط بالتميز في التشغيل الكلي والأداء في السوق. وتلك التي تطبق قواعد السلوك على أساس معايير حقوق الإنسان لمنظمة العمل الدولية International Labour Organization، أو تضيف أحكاماً تحظر التمييز على أساس الهوية الجنسية، أو تبلغ عن أثر أعمالها في المناخ، مثلاً، تميل إلى الاحتفاظ بالموظفين بوتيرة أعلى من المتوسط، وتكون لديها عوائد أعلى من المتوسط على الاستثمار، وتكون أكثر جاذبية للمستهلكين من الشركات التي لا تفعل هذه الأشياء.7C. Flammer, “Does Corporate Social Responsibility Lead to Superior Financial Performance? A Regression Discontinuity Approach,” Management Science 61, no. 11 (November 2015): 2549-2568; and R.G. Eccles, I. Ioannou, and G. Serafeim, “The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance,” Management Science 60, no. 11 (November 2014): 2835-2857.

صار التعامل مع مصالح أصحاب المصلحة على أنهم عوامل خارجية عملاً محفوفاً بالمخاطر. وما دام تعرضت أمازون لانتقادات لضغطها على العاملين والموردين وتقويضها الأعمال المحلية – لكن المجتمع تسامح إلى حد كبير مع هذا السلوك. وسيتغير ذلك. فحتى مع ارتفاع مبيعات أمازون في ظل الجائحة، طلبت الشركة إلى موظفيها في فرع هول فودز Whole Foods التبرع بأيام مرضية لزملائهم بدلاً من زيادة مزايا العاملين، وطردت الموظفين الذين أثاروا مخاوف عامة بشأن السلامة في مرافق التوزيع. وهذا يولّد نظاماً هشاً سيكون عرضة لتحولات مفاجئة في السلطة: قد يبتعد المستهلكون بمجرد أن يتمكنوا من ذلك، وقد يدفع الجهات التنظيمية إلى تفكيك ما قد يُنظَر إليه على أنه احتكار.

جائحة كوفيد-19 جعلت التزام 181 رئيسا تنفيذيا من رابطة المائدة المستديرة للأعمال بخدمة أصحاب المصلحة كلها حدثا أكثر بروزاً مما كان عليه عندما جرى الإعلان عنه في أغسطس 2019. والتعافي وتوليد اقتصاد مرن جديد سيتطلب منهم ومن غيرهم الوفاء بهذه الوعود. هذه هي اللحظة لإعادة البناء في شكل أفضل.

سارة كابلان Sarah Kaplan (@sarah_kaplan)

سارة كابلان Sarah Kaplan (@sarah_kaplan)

أستاذة متميزة في النوع الجنسي والاقتصاد من مدرسة روتمان للإدارة Rotman School of Management بجامعة تورنتو University of Toronto. وهي مؤلفة شركة الـ360 درجة: من مقايضات أصحاب المصلحة إلى التحول The 360° Corporation: From Stakeholder Trade-Offs to Transformation (مطبعة جامعة ستانفورد Stanford University Press، 2019). للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62119.

المراجع

المراجع
1 T. Borden and A. Akhtar, “The Coronavirus Outbreak Has Triggered Unprecedented Mass Layoffs and Furloughs. Here Are the Major Companies That Have Announced They Are Downsizing Their Workforces,” Business Insider, May 28, 2020, www.businessinsider .com; and A. Kalev, “How You Downsize Is Who You Downsize: Biased Formalization, Accountability, and Managerial Diversity,” American Sociological Review 79, no. 1 (February 2014): 109-135.
2 S. Kaplan, “The 360° Corporation: From Stakeholder Trade-Offs to Transformation” (Stanford, California: Stanford University Press, 2019). Many of the examples in this article are drawn from research I did while writing this book.
3 E. Hinchliffe, “The Number of Female CEOs in the Fortune 500 Hits an All-Time Record,” Fortune, May 18, 2020, https://fortune.com; and P. Wahba, “The Number of Black CEOs in the Fortune 500 Remains Very Low,” Fortune, June 1, 2020, https://fortune.com.
4 4. K. Clark, “U.S. VC Investment in Female Founders Hits All-Time High,” TechCrunch, Dec. 9, 2019, https://techcrunch.com.
5 Note that these kinds of changes require constant vigilance; more recently, protests against factory conditions signaled new challenges. See M. Bain, “Nike Is Facing a New Wave of Anti-Sweatshop Protests,” Quartz, Aug. 1, 2017, https://qz.com.
6 6. “Global Sustainable Investment Review 2018,” Global Sustainable Investment Alliance, 2018, www.gsi-alliance.org. 
7 C. Flammer, “Does Corporate Social Responsibility Lead to Superior Financial Performance? A Regression Discontinuity Approach,” Management Science 61, no. 11 (November 2015): 2549-2568; and R.G. Eccles, I. Ioannou, and G. Serafeim, “The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance,” Management Science 60, no. 11 (November 2014): 2835-2857.
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى