كيف تحافظون على ثقافة مؤسستكم في وقت يعمل فيه الجميع عن بعد

جينيفر هوارد غرينفيل

في غضون أسابيع قليلة في وقت سابق من هذا العام، أدت جائحة كوفيد-19 إلى إحداث تحول هائل في العمل عن بعد قد يغير المكتب كما نعرفه إلى الأبد. فالعديد من الشركات الكبيرة تحض الموظفين على العمل من المنزل لأشهر مقبلة، وبعض المسؤولين الماليين التنفيذيين وضعوا خططاً للتخلص من العقارات المكتبية والنقل في شكل دائم لجزء ما من قواهم العاملة إلى العمل عن بعد.

ومع النزوح السريع والأوسع نطاقاً هذا للعاملين ذوي الياقات البيضاء من مكاتبهم، ليس من المستغرب أن يشعر البعض بالحنين حتى إلى الجوانب الشائعة للحياة المكتبية: متاهات المقصورات، والقهوة السيئة، والمحادثة قرب مبرد الماء. وما يجعل الحياة المكتبية ذات معنى بالنسبة إلى الكثيرين، على الرغم من ذلك، هو أنها تساعد على الحفاظ على الثقافة المؤسسية Organizational culture – أي المعتقدات والممارسات المفروغ منها إلى حد كبير التي تدعم كيفية عمل الأفراد معاً. ويكون والشعور بها والحفاظ عليها أصعب عندما يجلس الكثيرون منا عند طاولة المطبخ، ويصد الأطفال والحيوانات الأليفة، ويشعر بالاستنفاد مع تيار مستمر من الاجتماعات عبر الفيديو.

وعلى الرغم من أن العمل عن بعد ليس جديداً – فقد عمل ثمانية في المئة من الموظفين الأمريكيين من منازلهم مرة واحدة على الأقل في الأسبوع قبل انتشار الجائحة – فإن فوائد التفاعل المباشر لرفاه الأفراد وثقافة الشركات واضحة. وفي الواقع، فإن آي بي إم IBM، وهي شركة رائدة في مجال العمل عن بعد بشّرت بفوائد وجود 40 في المئة من قوتها العاملة عن بعد عام 2009، تصدرت عناوينَ الصحف عام 2017 عندما أعادت الآلاف من الموظفين إلى المكتب.

واتضح أنه حتى في عالم اليوم الغني بأدوات التعاون على الإنترنت، غالباً لا يكون هناك بديل عن الحضور المشترك عند الدعوة إلى التواصل، وحل المشكلات، والإبداع. ويرجع ذلك جزئياً إلى أننا كبشر، نستشعر معنى العالم وتفاعلاتنا من خلال لغة (إيماءات) الجسد Body langauge والعواطف والتجارب المجسدة، وكلها مختلفة كثيراً في الفضاء الافتراضي.¹M. de Rond, I. Holeman, and J. Howard-Grenville, “Sensemaking From the Body: An Enactive Ethnography of Rowing the Amazon,” Academy of Management Journal 62, no. 6 (December 2019): 1961-1988.

ماذا سيفعل النزوح من المكاتب بالثقافة المؤسسية، التي تشعرون بها وتختبرونها أكثر مما يتم التحدث عنها؟ كيف يمكن للمديرين والموظفين الحفاظ على الثقافة، أو تكييفها في شكل فاعل، في مواجهة فترات طويلة من العمل عن بعد؟

كيف تعمل الثقافة التنظيمية – من دون مكتب

الثقافة هي القوة الشاملة والغامضة إلى حد ما التي توجه الإجراءات والتفاعلات في مكان العمل. وعلى الرغم من الجهود التي تبذلها الشركة لرصد الثقافة في كلمات، مثل القيم المعلنة أو الالتزامات المنشورة على الجدار، فإن معظم الموظفين يقرون بها، في أحسن الأحوال، كعلامات متفرقة من روح أكثر تعقيداً ودقة تعم كل ما يفعلونه – وهي روح تكون، بعد فترة من الوقت، أمراً مفروغاً منه إلى حد كبير. ولهذا السبب لا نتعرف على ثقافة مؤسستنا إلا عندما نخطو خارجها – مثلاً، من خلال العمل عن كثب مع عميل جديد أو تبديل الشركات أو الأدوار أو المناطق الجغرافية، أو ربما من خلال الخسارة المفاجئة لها عند العمل من طاولات المطبخ لدينا من دون أي تفاعل مادي مع الزملاء.

والخبر السار هو أن بعض الدلالات الأكثر وضوحاً للثقافة، مثل طاولات كرة القدم أو الطهاة المنزليين، ليست سوى ما يصفه الأستاذ الفخري في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT إدغار شين Edgar Schein بالآثار الخاصة بها – فهي في أحسن الأحوال، وسائل للتفاعلات تغذي ثقافة حقيقية من الإبداع المرح، مثلاً.²E.H. Schein, “Organizational Culture and Leadership,” 5th ed. (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2017). وعندما تتغير الآثار، فإن المعتقدات الثقافية العميقة والممارسات المعتادة لا تحتاج إلى تغيير أيضاً.

لكن عندما يعود الناس إلى العمل، سيجري تحويل مكان العمل نفسه بشكل مادي لحماية الموظفين من بعضهم البعض وتطبيق معايير جديدة للنظافة. فكيف يمكن للمديرين ضمان أن تستمر الجوانب القيمة من الثقافة؟

اجعل الثقافة مرئية بالإشارة إليها Make culture visible by calling it out. توجد جوانب الثقافة – حتى وإن كانت محجوبة في كثير من الأحيان – في الأحداث اليومية التي تبدو شائعة، مثل الزملاء الذين يتفاعلون أو يتخذون القرارات. وتصف عالِمة الاجتماع آن سويدلر Ann Swidler الممارسات المعتادة بأنها الناقل الأساسي للثقافة. وتقول إن الناس يستمدون من ”مجموعة أدوات“ من العادات والممارسات الثقافية.³A. Swidler, “Culture in Action: Symbols and Strategies,” American Sociological Review 51, no. 2 (April 1986): 273-286. وتمثل معرفة كيفية استخدام أدوات الثقافة، أي متى وكيف تنطبق، العلامة الحقيقية للانتماء إلى ثقافة ما.

وفي المقابل، فإن المعتقدات حول كيفية إنجاز الأمور كمؤسسة يجري الكشف عنها من خلال ممارسات الموظفين. مثلاً، في إحدى أكبر شركات إنتاج النفط، يعمل الموظفون تلقائياً لـ”إنجاز الأمور“ – مع إسقاط الأولويات الأخرى والقفز لحل المشكلات عند ظهورها – وأولئك الذين يتقدمون في الرتب يكونون فاعلين في شكل خاص في حل المشكلات التفاعلية هذه.⁴S. Bertels, J. Howard-Grenville, and S. Pek, “Cultural Molding, Shielding, and Shoring at Oilco: The Role of Culture in the Integration of Routines,” Organization Science 27, no. 3 (May-June 2016): 573-593. ويرتبط هذا العمل المعتاد باعتقاد الموظفين أن ثقافتهم تتعلق بالمبادرة وأنها “غير مترابطة” حتى، ولاسيما إذا قورنوا بأقرانهم الذين يعتبرونهم أكثر حذراً ونفوراً من المخاطر.

وبما أن المهام اليومية تحدث الآن عن بعد ويصعب في بعض الأحيان ملاحظة الممارسات، فمن المهم أكثر بالنسبة إلى القادة والمديرين لفت الانتباه والاعتراف بجوانب الثقافة المعروضة وسبب أهمية ذلك. مثلاً، إذا كانت المجموعة تتخذ قراراً حول كيفية تحول بعض الجوانب الأساسية من عروضها للخدمات عبر الإنترنت لفترة من الزمن، يجب أن تعكس طبيعة حل المشكلات حول تلك التحدياتِ الجوانبَ القيمةَ للثقافة. وقد يذكّر مدير أعضاء الفريق بأنهم توصلوا إلى نهج معين لأنهم ماهرون في الاعتماد على وجهات نظر متعددة للحصول على مدخلات. وكشف هذا الجانب عن مجموعة الأدوات الثقافية لا يذكر الموظفين بوجودها فحسب، بل يشير أيضاً إلى قيمتها؛ فمن خلال عكس مهارات الموظفين الأصيلة، يجب أن يكون حل الشركة متوائماً في شكل أفضل مع توقعات العملاء، حتى مع إجراء المنافسين بتحولات مماثلة.

ولعل الأمر ذو القدر نفسه من الأهمية هو التصدي إلى الممارسات المضعضعة للثقافة. فعندما لا يراقب المديرون بشكل واضح الممارسات التي تخرج عن الثقافة المرغوب فيها، لا تكون حدود الثقافة محددة في شكل جيد. وأخيراً، ادعوا الآخرين إلى تسمية المعايير الثقافية أو الدفاع عنها عندما يرونها تعمل. فلا يمكن أن يتبنى القادة الثقافة ببساطة، بل يجب أن تنشأ من تجارب الموظفين وأن يتردد صداها فيها.

تتمثل إحدى منافع التفكير بالثقافة كمجموعة أدوات بأنها تنبهنا لحقيقة أن لدينا مجموعة متنوعة من الأدوات تحت تصرفنا عندما ننجز المهام في مؤسسة ما.

رحّب بالتعديلات على مجموعة الأدوات الثقافية Welcome modifications to the cultural tool kit. تتمثل إحدى منافع التفكير بالثقافة كمجموعة أدوات تتمثل بأنها تنبهنا لحقيقة أن لدينا مجموعة متنوعة من الأدوات تحت تصرفنا عندما ننجز المهام في مؤسسة ما. ومثل مجموعة أدوات حقيقية، غالباً ما تكون لدينا أدوات أكثر مما نستخدمه بانتظام. ولكن سويدلر تقول إن هذا هو ما يمكننا من استخدام الثقافة بمرونة وتوسع إلى حد ما. وفي بعض الأحيان قد يكون من المناسب تماماً أن يبادر المرء، لكن في ظل ظروف أخرى في المؤسسة نفسها، من المهم أن يكون كارهاً للمخاطرة.

كذلك تتغير مجموعات الأدوات إلى حد ما بمرور الوقت. وذلك لأننا جميعاً نتعرض لمختلف الأدوات الثقافية من خلال جوانب أخرى من حياتنا – مثل الأنشطة التطوعية، أو الفرق الرياضية، أو حتى حياتنا المنزلية. ويمكن للموظفين البدء باستخدام العادات والممارسات التي جرى تطويرها في أماكن أخرى وربما البدء بالتأثير في كيفية تصرف الآخرين؛ ما يؤدي في نهاية المطاف إلى توسيع مجموعة الأدوات الثقافية في أماكن عملهم.

ومع تناثر قوتكم العاملة الآن والعمل من المنزل، فقد تكون الممارسات الأخرى في متناول اليد لدرجة أكبر. فهل تتسرب أفضل الممارسات من جلسات اليوغا عبر زوم Zoom إلى لقاءات العمل؟ هل تؤثر طرق طلب المدرسين إلى أطفالكم المراهقين القليلي الكلام المشاركة خلال التدريس عن بعد في طريقة مشاركتكم مع فريقكم؟ قد تكون رعاية هذه الممارسات مفيدة كجزء من مجموعة أدوات ثقافية معدلة. ففي نهاية المطاف نفهم الآن أن الثقافات المؤسساتية أكثر انفتاحاً وتفاعلاً مع بيئاتها المحيطة – فهي تستجيب للتوقعات بمزيد من المسؤولية الاجتماعية والبيئية، مثلاً – ومتوائمة مع الجوانب الأخرى لتجارب الموظفين خارج مكان العمل.⁵J. Howard-Grenville, K. Golden-Biddle, J. Irwin, et al., “Liminality as Cultural Process for Cultural Change,” Organization Science 22, no. 2 (March-April 2011): 522-539; and S.H. Harrison and K.G. Corley, “Clean Climbing, Carabiners, and Cultural Cultivation: Developing an Open-Systems Perspective of Culture,” Organization Science 22, no. 2 (March-April 2011): 391-412. وقد يكون الوقت مناسباً لتلاحظوا بفاعلية متى تجري مراجعة مجموعة الأدوات الثقافية لمؤسستكم أو توسيعها.

فمثلاً، قد تظهر محاولات الموظفين للتواصل في شكل خلاق مع الأشخاص الضعفاء في مجتمعاتهم المحلية كطرق جديدة لتفعيل التزام ثقافي بالشمولية في العمل. ومن خلال ملاحظة هذه الإجراءات وشرح كيفية ارتباطها بالعناصر الموجودة في مجموعة الأدوات، يمكن للمديرين تعزيز كيفية استجابة ثقافتهم للظروف المتغيرة. وعلى العكس من ذلك، ينبغي التصدي بسرعة للتعديلات غير المرغوب فيها على مجموعة الأدوات الثقافية التي تقوض المعتقدات الأساسية، ربما من خلال تقديم بدائل أكثر انسجاماً ثقافياً. ففي المحصلة، تزدهر الثقافات وتتطور عندما تكون متماسكة، وهذا يعني أن الإجراءات المتباينة نفسها تنبع من معتقدات مشتركة لكنها تتدهور عندما تسمح بتنوع غير مخفَّف للأضرار الناشئة.

استخدام الزعزعة لتعزيز النواة الثقافية Use disruption to bolster the cultural core. ليس كل جانب من جوانب الثقافة مهماً ويتطلب القدر نفسه من المتابعة. فبعض مما هو في مجموعة أدوات ثقافية قد يكون معادلاً لأحجام كثيرة من علّاقات الصور – أي أنه مفيد لكنه إلى حد ما فقط قابل للاستعاضة عنه وقابل للتطبيق في حالات محدودة نسبياً. وقد تكون المحتويات الأخرى لمجموعة الأدوات الثقافية أقرب إلى شريط القياس البالي الخاص بجدكم – أي أنها قابلة للتطبيق في مجموعة متنوعة من الحالات وتحمل قيمة خاصة لأنها مرتبطة بذكريات وتواريخ مهمة لكم.

ففترة من زمن مزعزع توفر فرصة لتذكير الموظفين بجوانب من ماضي المؤسسة، الُمثل العليا التأسيسية والقصص والالتزامات، التي شكلت ثقافتها (كيف ننجز العمل ونفكر في عملنا) وهي محورية في هويتها (من نحن كشركة). وقد يؤدي بناء هذه العناصر الأساسية للثقافة إلى تذكير الموظفين بنقاط قوة المؤسسة ومساعدتهم على تجاوز الأوقات الصعبة.

مثلاً، ذكّر رئيس معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، إل رافاييل ريف L. Rafael Reif، أخيراً المجتمع الجامعي بتطور المؤسسة من كلية تقنية إلى كيان بحثي رائد نتيجة للحرب العالمية الثانية: فقد ولّد جهد مكثف لتطوير تكنولوجيا الرادار ثقافة تعاونية متعددة التخصصات لا يزال الطلبة وأعضاء هيئة التدريس والموظفين يدركونها ويُقدّرونها. وستكون هذه الروح التعاونية حاسمة في كيفية تطور المؤسسة نتيجة للجائحة الحالية.

وعلى العكس من ذلك، فقد تفتح الزعزعة الباب أيضاً أمام تحدي الجوانب البالية من ثقافة تُعطَى مع ذلك قيمة رمزية واحتفالية كبيرة لكنها الآن تعوق عمليات التحول المطلوبة.⁶H. Ibarra, “Take a Wrecking Ball to Your Company’s Iconic Practices,” MIT Sloan Management Review 61, no. 2 (winter 2020): 13-16. وتجد بعض المؤسسات أن التغييرات التي طال انتظارها، مثل اللامركزية في اتخاذ القرار أو أن تكون أقل بيروقراطية، قد حدثت فجأة – وفي شكل مثير للدهشة – في غضون أسابيع فقط. غير أن هذه الممارسات المتغيرة لن تدوم إلا بالعمل الجاري لربطها ببعض الجوانب القائمة من الثقافة وقمع الجوانب الأخرى التي تحاربها أو القضاء عليها.

قد تفتح الزعزعةُ البابَ أيضاً أمام تحدي الجوانب البالية من ثقافة تُعطَى مع ذلك قيمة رمزية واحتفالية كبيرة لكنها الآن تعوق عمليات التحول المطلوبة.

وينبغي على المديرين توخي الحذر في إجراء تغييرات: فمحاولة تغيير جوانب الثقافة المرتبطة بقوة بهوية المؤسسة قد تكون مدمرة في شكل خاص وأن تولد مشاعر قوية.⁷A. Canato, D. Ravasi, and N. Phillips, “Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M,” Academy of Management Journal 56, no. 6 (December 2013): 1724-1753.

ولن تخرج المؤسسات كلها قوية من الجائحة الحالية والآثار الصحية والاقتصادية والاجتماعية المدمرة التي تنجم عنها. ولكن يمكن للمديرين والقادة ممن يدركون إدراكا راسخا ماهية ثقافتهم المؤسساتية– وهي مجموعة أدوات مشتركة تمكن موظفيهم من العمل، والمعتقدات والالتزامات التي يجري تقديمها من خلال العمل بطرق معينة – أن يساعدوا موظفيهم على الإبحار في البيئة الحالية بطريقة أصيلة تحترم تاريخ المؤسسة لكنها مرنة تستجيب للحقائق التي نواجهها جميعاً.

قد يمر وقت طويل قبل أن يرى العديد من العاملين ذوي الياقات البيضاء مكاتبهم ويجتمعون بأقرانهم حول مبرد الماء مضرب المثل، لكن يمكننا أن نذكر أنفسنا أن الأمر لم يكن قطّ يتعلق بمبرد الماء. وفي نهاية المطاف، تتعلق الثقافة بالإجراءات التي نتخذها ونجعلها مرئية للآخرين، والمعاني التي نستثمرها فيها – وهو أمر أصعب الحفاظ عليه من طاولة المطبخ، لكنه ليس مستحيلاً.