عامل عدم اليقين في الابتكار

راهول كابور – توماس كلويتر

على مدى العقدين الماضيين افترضت الشركات أنها مطَّلعة على دليل الزعزعة Disruption. إنه منحنى للتقدم على شكل الحرف S: أي سلسلة من التحسينات التراكمية Cumulative advances تتطور من خلالها قيمة مقترحة Value proposition جديدة إلى أن تتفوق على العروض السائدة Prevalent offers في صناعة معينة. وتُدخل شركةٌ تحسيناتٍ تدريجيةً في قيمة مقترحة جديدة ومبتكرة. وفي البداية، لا يكون العرض جذاباً للمستخدمين الرئيسيين والشركات القائمة بالفعل، لكنه في النهاية يكون جيداً بما فيه الكفاية ويهيمن على السوق؛ وتكتمل زعزعة الشركات القائمة بالفعل.

منظور الزعزعة هذا يُقدِّم دليلاً قيّماً على كيفية تطور عوائد الاستثمار في الجهود المُبتكِرة Innovative efforts مع مرور الوقت. ويميل التقدم المحرَز بفضل الجهود المبكرة إلى أن يكون بطيئا، يليه الإقلاع وفترة من النمو المستدام.

إطلاق خدمة أقراص الفيديو الرقمية بواسطة البريد من نتفليكس Netflix، في مطلع القرن، هو مثالٌ كلاسيكي. واستهدفت الخدمة، في البداية، عُشَّاق السينما الذين استخدموا أقراص الفيديو الرقمية في وقت مبكر. وكان هؤلاء هم المستهلكون الذين قبلوا مقايضة الانتظار لبعض الوقت (في كثير من الأحيان عدة أيام) في مقابل اختيار الأفلام من خلال البحث عبر الإنترنت لتصل الأفلام في مغلفات حمراء في البريد. وفي ذلك الوقت لم تكن هذه القيمة المقترحة جذابة مقارنة بسوق تأجير الفيديو السائدة. ومع ذلك، ومع تحسين عرض نتفليكس – من خلال خدمة اشتراك غير محدودة، ومحرك توصية Recommendation engine عبر الإنترنت، وشبكة توزيع أكثر كفاءة، ومحتوى أحدث وأصلي – تمكنت الشركة من زعزعة شركات تأجير الفيديو القائمة مثل بلوك باستر Blockbuster.

ولكن وجهة النظر هذه في شأن الزعزعة مفرطة في التبسيط أو، على الأقل، غير مكتملة. فما لا تدركه الصور السائدة لتقدم المنحنى S هو حقيقة وجود قدر كبير من عدم اليقين فيما يتعلق بمعدل التقدم الفعلي ضمن القيمة المقترحة المزعزعة الجديدة. إذ يمكن لبعض الابتكارات أن تصل إلى مرحلة الوضع السائد في غضون سنوات، في حين أن ابتكارات أخرى قد تستغرق عقوداً من الزمن. والبعض الآخر، على الرغم من إمكاناته المزعزعة، ربما لا يؤتي ثماره. فقد انطلقت خدمات بث الفيديو بسرعة في أنحاء العالم كله في غضون سنوات. وعلى النقيض من ذلك، استغرق الأمرُ برامجَ الدرجات العلمية عبر الإنترنت online degree أكثر من عقد من الزمن لتأسيس موطئ قدم قوي في قطاع التعليم. والعلاج الجيني Gene therapy، الذي يوصف بأنه تقدم كبير في الطب الشخصي Personalized لعدة عقود، لم ينطلق بعد.

ولا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية أخذ عوامل عدم اليقين بعين الاعتبار لفهم مسار القيمة المقترحة المزعزعة وأثرها في شركة ناشئة Startup أو قائمة Incumbent. ففي شكل غير متوقع قد تنطلق شركة ناشئة واعدة بمنتج أو خدمة استناداً إلى افتراض وجود سوق قوية لمثل هذه المنتجات من دون العثور أبداً على جمهورها. أو يمكن لشركة قائمة أن تهمل منتجاتها وخدماتها المتوفرة فعليا، والتي تحقق لها دخلها الرئيسي، على افتراض أن الابتكار الجديد سيحقق نجاحا منقطع النظير ويوفر محرك النمو في المستقبل. وليس أي من المسارين جيد.

إن عدم اليقين Uncertainty والزعزعة Disruption وجهان لعملة واحدة؛ لا يمكن فصلهما. ومع ذلك، يركز كثير من التفكير المكرس حول إدارة الزعزعة على الشركات القائمة التي تتعامل مع خطر الاختراقات في السوق وتحديد الفرص المتاحة لتطوير قدراتها الخاصة بها، وعلى الشركات الوافدة الجديدة التي تدير الفرص المحيطة بالزعزعة.¹C.M. Christensen, M.E. Raynor, and R. McDonald, “What Is Disruptive Innovation?” Harvard Business Review 93, no. 12 (December 2015): 44-53.

وعلى الرغم من صحة أن تطور كل ابتكار مزعزع قد يتشكل من خلال استراتيجيات محددة تتبناها الشركات القائمة والوافدة، يجب على متخذي القرار أن يضعوا في اعتبارهم أن هناك قدرا كبيرا من عدمِ يقينٍ حول ما إذا كانت القيمة المقترحة المزعزعة ستتحقق في المقام الأول. لماذا هذا مهم؟ لأن أخذ عدم اليقين بعين الاعتبار صراحة قد يساعد متخذي القرار على إدراك المخاطر التي تحيط بتنفيذ الاستراتيجية المزعزعة. وقد يساعدهم على وضع توقعات أكثر واقعية لنمو السوق وتقييم حالات الطوارئ الاستراتيجية التي يمكن تجربتها والتحقق من فاعليتها.

وفي أبحاثنا الحالية وجدنا ثلاثة مصادر رئيسية لعدم اليقين – حول التكنولوجيا Technology والمنظومات Ecosystems ونماذج الأعمال Business models– وهي محورية لفهم عملية الزعزعة Process of disruption. فعندما تنظر الشركات بعناية في مصادر عدم اليقين هذه وكيفية معالجتها، يمكن أن تتموضع بشكل أفضل لإدارة الزعزعة وتحقيق نتائج أداء Performance outcomes متفوقة. وعندما يتغاضى رواد الأعمال والفرق التنفيذية عن هذه العوامل، فإنهم يفتحون شركاتهم أمام تحديات متوقعة، مثل ما يلي:

● الفشل في إدراك المدى المطلوب من الوقت والموارد لتترسخ القيمة المقترحة المزعزعة. وهذا قد يؤدي إلى سوء تقدير الاستثمارات المطلوبة في مبادرة الابتكار المزعزعة، مثل التخلي عن المشروع في وقت مبكر جداً، أو الاستمرار بإنفاق الموارد لفترة طويلة جداً، أو حرمان مبادرات أخرى أكثر قابلية للتطبيق من الموارد والاهتمام.

● التركيز على التكنولوجيا الجديدة أو نموذج الأعمال الجديد مع التغاضي عن التحديات داخل المنظومة الإيكولوجية للشركة من موردين وشركاء أعمال وعملاء، وهي تحديات قد تكون حاسمة لتحقيق القيمة المقترحة الجديدة. وقد تنتج من ذلك توقعات متفائلة قبل الأوان بخصوص إمكانية تحقيق ابتكارات مزعزعة، وبذا تُخاطر بهدر الموارد.

● تفويت فرص (التي كان من الممكن لولا ذلك تحديدها واغتنامها) الابتكار في نماذج الأعمال في مختلف الأسواق. والخطر هنا هو أن تُقيِّد الشركةُ الجاذبيةَ المحتملة للابتكار المزعزع أو تضيق مسارات الابتكار المؤدية إلى السوق من دون دراسة معظم الاختلافات المحتملة لنموذج الأعمال.

لكن، لا تؤثر حالات عدم اليقين هذه في كل شركة بالدرجة نفسها. فالشركات الناشئة تميل إلى أن تكون بارعة في تجربة التكنولوجيات ونماذج الأعمال الجديدة، على الرغم من أنها قد تكون محدودة الموارد. وعلى النقيض من ذلك، تميل الشركات القائمة إلى أن تتمتع بموارد كبيرة لكنها تواجه تكاليف تعديل Adjustment costs كبيرة عندما تسعى إلى تحقيق القيم المقترحة المزعزعة أثناء إدارتها لأعمالها الأساسية. (على الرغم من أن الشركات الناشئة والشركات القائمة غالباً ما تتنافس، يمكن أن يساعد التعاون كلتا الفئتين في إدارة حالات عدم اليقين الناجمة عن الزعزعة). انظروا ”إمكانات التعاون في مواجهة عدم اليقين“). لكن من دون فهم عميق لكيفية تأثير عدم اليقين في سرعة قوس التطوير المزعزع Disruptive arc of development وكثافة المواد التي يتطلبها ذلك، فقد تفشل الشركات الناشئة والقائمة على حد سواء فيما كان قد يكون ابتكاراً مزعزعاً ناجحاً.

ثلاثة مصادر لعدم اليقين

كيف تتجاهل الشركات الذكية، بخلاف ذلك، مصادر عدم اليقين المحتملة أو تهملها؟ ربما لا تبحث في الأماكن الصحيحة، أو قد تكون أسيرة منظور استراتيجي مُقيِّد في وقت مبكر جداً. وحددت أبحاثنا ثلاثة مصادر رئيسية لعدم اليقين لمسألة ما إذا كانت القيمة المقترحة المزعزعة ستؤتي ثمارها في سوق معينة.

1. التكنولوجيا الممكِّنة The enabling technology. قد تثار التساؤلات حول ما إذا كانت التكنولوجيا التي تمكّن القيمة المقترحة المزعزعة قادرة على تجاوز عتبة التكلفة والأداء Performance-cost threshold المطلوب تحقيقه لتبني المستخدمين الرئيسيين (أي لتحقيق التناسب بين السوق والمنتج Product market fit). مثلاً، بالنسبة إلى السفر التجاري إلى الفضاء، هناك مسائل تكنولوجية تتعلق بالأداء والتكلفة، وعلى الرغم من أن عدداً كبيراً من الشركات يسعى إلى تحقيق القيمة المقترحة الجديدة، لا يزال من غير الواضح ما هو التصميم التكنولوجي الذي قد يكون الأكثر جدوى Feasible.

2. المنظومة الإيكولوجية المحيطة
The surrounding ecosystem. قد ينشأ عدم اليقين أيضاً عن عدم معرفة ما إذا كانت الأطراف الفاعلة في المنظومة الإيكولوجية ستسهم في القيمة المقترحة المزعزعة من خلال دعم الاستثمارات أو الابتكارات التكميلية أو المعايير والتنظيم. مثلاً، لا تزال هناك ثغرات مهمة في فهم استخدام الواقع المعزز Augmented reality في التعليم والتدريب؛ ومن غير الواضح ما إذا كان سيتوفر محتوى تكميلي وكاف وأجهزة مناسبة للمستخدمين للاستفادة من القيمة المقترحة الجديدة وكيف يمكن تنظيم توفير عروض افتراضية كهذه.

3. تصميم نموذج الأعمال The business model design. أخيراً، قد تكون هناك مسائل غير محسومة في جدوى نموذج الأعمال. فهل ستصل تدفقات الإيرادات والأرباح إلى مستويات مستدامة للشركات التي تسعى إلى القيمة المقترحة المزعزعة؟ مثلاً، هناك قدر كبير من عدم اليقين حول ما إذا كان نموذج الأعمال للمركبات الذاتية القيادة Autonomous vehicles أشبه بنموذج الملكية التقليدية للمركبات الخاصة وأساطيل المركبات أو كتوفير التنقل Mobility كخدمة قائمة على الرسوم.

وحالات عدم اليقين هذه ليست معزولة. فكما كشفت أبحاثنا عن العلاج الجيني، يمكن لهذه الحالات أن تتحد في بعض الأحيان لزيادة التحدي المتمثل بتسويق ابتكارات القيمة المقترحة المزعزعة.²R. Kapoor and T. Klueter, “Decoding the Adaptability- Rigidity Puzzle: Evidence From Pharmaceutical Incumbents’ Pursuit of Gene Therapy and Monoclonal Antibodies,” Academy of Management Journal 58, no. 4 (August 2015): 1180-1207; R. Kapoor and T. Klueter, “Progress and Setbacks: The Two Faces  of Technology Emergence,” Research Policy 49, no. 1 (February 2020): article no. 103874; R. Kapoor, T. Klueter, and J.M. Wilson, “Challenges in the Gene Therapy Commercial Ecosystem,” Nature Biotechnology 35, no. 9 (September 2017): 813-815; and R. Kapoor and T. Klueter, “Organizing for New Technologies,” MIT Sloan Management Review 58, no. 2 (winter 2017): 85-86.

القصة المشوقة للعلاج الجيني

منذ ظهوره ثمانينات القرن العشرين واجه العلاج الجيني تحديات. ولديه القدرة على أن يكون عامل تغيير للمرضى الذين يعانون اضطرابات وراثية ليس لها علاج معروف، لأنه يَعِد بعلاج الأمراض عن طريق تحديد الجينات المعيبة بدلاً من علاج الأعراض. ولكن عندما ينظر إليه من خلال عدسة حالات عدم اليقين الثلاث، فمن الواضح أن الطريق إلى الزعزعة عبارة عن مرتفع حاد الميلان.

في حين أن الشركات الناشئة المزعزعة كلها تقريباً مدفوعة بإمكانية استبدال الوضع الراهن في الصناعة، يواجه العديد منها قيوداً من حيث الموارد في جهودها الرامية إلى تطوير قيمة مقترحة مزعزعة.

فقد أثبتت المحاولات المبكرة في تطوير العلاج الجيني عدم فاعليتها، وأدت بعض التجارب الإكلينيكية (السريرية) إلى آثار جانبية شديدة للمرضى ووفيات؛ مما أثار تساؤلات حول الوقت والموارد اللازمة لجلب هذا الابتكار إلى السوق. ونموذج الأعمال للعلاج الجيني نموذج غير مستقر أيضاً. ولأن العلاجات قد تعني علاجا دائماً أو علاجات أقل تواتراً من الطرق السائدة، ثبت أن من الصعب حساب الأسعار وتعويضات التأمين. وناقشت الشركات العديد من نماذج الأعمال، بما في ذلك نهج الدفع في مقابل كل جلسة علاجية، والدفعات الموزعة على خط زمني ثابت، أو نموذج الدفع في مقابل الأداء الذي تُوقَف فيه الدفعات إذا توقفت العلاجات عن العمل.³T.A. Brennan and J.M. Wilson, “The Special Case of Gene Therapy Pricing,” Nature Biotechnology 32, no. 9 (September 2014): 874-876. ويواجه العلاجُ الجيني أيضاً عدمَ اليقين الكبير في المنظومة الإيكولوجية. فالعلاجات يجب أن تدار من قبل أطباء مدربين للعمل ضمن أطر متخصصة، ويجب أن تسدد لهم خطط التأمين تعويضات مادية مقابل الخدمات المقدمة. لكن من الصعب تحديد مدى توافر الأطباء المدربين، ومرافق العلاج الجيني، وخطط التأمين التي توفر التغطية المطلوبة.

وحتى عندما يُرخَّص علاج العلاج الجيني ويحصل على الموافقات المطلوبة، يمكن أن يواجه مستقبلاً غائماً. وتوضح حالة حديثة هذا التحدي: سعت شركة العلاج الجيني يونيكيور uniQure إلى إنتاج علاج نقص ليبيز البروتين الدهني Lipoprotein lipase deficiency، وهو اضطراب نادر يمنع الشخص الذي يفتقر إلى بروتينات معينة من هضم جزيئات الدهون. ووجدت الشركة وشركات التأمين على الرعاية الصحية صعوبة في تسعير العلاج لعدد صغير كهذا من المرضى. ويونيكور التي فازت بالموافقة الأوروبية على العلاج، سحبته بعد ذلك بسبب تحديات التسعير وندرة المرض.⁴E. Warner, “Goodbye Glybera! The World’s First Gene Therapy Will Be Withdrawn,” Labiotech.eu, April 20, 2017, www.labiotech.eu. ويمثل مصير هذا العلاج مثالا للعقبات التي تواجهها شركات العلاج الجيني الأخرى. فالإمكانات المزعزعة لابتكاراتها هائلة، لكن حتى بعدما تتغلب الشركة على العقبات التكنولوجية وحواجز البحث والتطوير وتنشئ منتجا جديداً، يجب عليها أن تواجه حالات عدم اليقين التي تكتنف نموذج الأعمال.

والآثار المترتبة على الحياة والموت للعلاج الجيني كزعزعة محتملة تجعل منه مثالاً دراماتيكياً. ولكن هذا التحليل لحالات عدم اليقين ينطبق كلما ظهرت منتجات وخدمات ذات قيمة مقترحة مزعزعة. واستخدام القادة لهذه العدسة لتقييم الظروف عند دخول شركتهم إلى سوق معينة يُمكَّنهم من اتخاذ قرارات دقيقة في شأن تخصيص الموارد وتوقيتها – ويساعدهم على تحديد توقعاتهم بخصوص العوائد.

اعتبارات الشركات القائمة والشركات الناشئة

كيف يمكن أن تتأثر الشركات القائمة والشركات الناشئة بمصادر عدم اليقين هذه؟ تختلف دوافع الشركات من حيث السعي وراء الابتكارات المزعزعة، وتتشكل استراتيجياتها من خلال مواردها المتاحة وكيفية قياس أدائها. لذلك يجب على كل نوع من الشركات أن توازن بين اعتبارات مختلفة.

في حين أن الشركات الناشئة المزعزعة كلها تقريباً مدفوعة بإمكانية تغيير الوضع الراهن في الصناعة، يواجه العديد منها قيوداً على الموارد في جهودها الرامية إلى تطوير قيمة مقترحة مزعزعة. وفي حالة العلاج الجيني جذبت الشركات الناشئة كثيراً من الاهتمام، لكن العديد منها لم يستطع الاستمرار بمواجهة الانتكاسات التكنولوجية مع جفاف مواردها ومصادر تمويلها الجديدة. وأشهرت شركات العلاج الجيني الواعدة جداً مثل إنتروجين ثيرابيوتكس Introgen Therapeutics ونيورو لوجيكس NeuroLogix في نهاية المطاف إفلاسها في الولايات المتحدة.

وتواجه الشركات القائمة الرائدة في السوق تحديات أخرى. فعلى الرغم من أن لديها عادة موارد كبيرة متاحة لاستكشاف الابتكارات المزعزعة، إلا أنها لا تستطيع التركيز فقط على هذا المسعى. وينبغي لها أن تدير أعمالها الأساسية في الوقت نفسه وأن تقيس التقدم المحرز في مقابل مؤشرات الأداء الرئيسية Key performance indicators (KPIs) وتوقعات المستثمرين على المدى القريب. وقد تكون الشركات القائمة أيضاً شركات صناعية تواجه تهديداً مباشراً من ابتكارات مزعزعة أو من أطراف فاعلة نشطة في صناعات في القطاع نفسه نبحث عن فرصتها للنمو في صناعة ذات صلة على حساب الشركة القائمة. وفي أبحاثنا رأينا أدلة على استثمار العديد من شركات العقاقير القائمة، مثل غلاكسو سميث كلاين GlaxoSmithKline وميرك Merck، في أبحاث العلاج الجيني لكنها أوقفت تسويقه بسبب عدم اليقين المحيط بنموذج الأعمال والمنظومة الإيكولوجية.

عند تحليل لتوفر موارد الشركة والحاجة إلى إدارة الأداء؛ تنتج ثلاث حالات رئيسية من عدم اليقين في شأن الزعزعة.

حل عدم اليقين التكنولوجي Resolving technological uncertainty يتطلب موارد كبيرة مع مرور الوقت لتجاوز عتبة الأداء والتكلفة اللازم للملاءمة بين المنتج والسوق. ونظراً لأن الشركات الناشئة تميل إلى أن تكون مقيدة الموارد، قد تتأثر أكثر من ذلك بسبب هذا النوع من عدم اليقين. مثلاً، في حالة الشركات التي تسعى إلى الحصول على تكنولوجيات جديدة للطاقة الشمسية، كان على العديد من الشركات الناشئة الواعدة الخروج من هذه الصناعة بمجرد أن تخسر سباق التكنولوجيا إلى حلول بديلة، في حين تمكنت العديد من الشركات القائمة من مواصلة توجيه موارد كبيرة نحو البحث عن فرص الأسواق الناشئة.⁵R. Kapoor and N.R. Furr, “Complementarities and Competition: Unpacking the Drivers of Entrants’ Technology Choices in the Solar Photovoltaic Industry,” Strategic Management Journal 36, no. 3 (February 2014): 416-436. مثلاً، دخلت سوليندرا Solyndra سوق الطاقة المتجددة بتكنولوجيا طاقة شمسية واعدة تسمى النحاس الإنديوم الغاليوم السيلينايد copper indium gallium selenide، لكن الأمر انتهى إلى خسارة المعركة أمام هيمنة السيليكون البلوري Crystalline silicon على السوق؛ مما أدى إلى إفلاس مفاجئ.⁶J. Eilperin, “Why the Clean Tech Boom Went Bust,” Wired, Jan. 20, 2018, www.wired.com.

حل عدم اليقين Resolving ecosystem uncertainty في شأن المنظومة الإيكولوجية على السوق مع يعرض معضلة التنسيق، نظراً لأن قادة الأعمال يحتاجون إلى إدارة استثمارات كبيرة عبر أطراف فاعلة متعددة، بما في ذلك الشركاء التجاريين والموردين والعملاء والجهات التنظيمية. ويمكن لعدم مراعاة الأطراف الفاعلة الحاسمة مثل الجهات التنظيمية ومبتكري الابتكارات التكميلية أن يسبب اختناقات في التقدم ويُقيِّد القيمة المقترحة للابتكارات المزعزعة. وفي حالات كهذه قد تواجه الشركات الناشئة تحدياً أكثر حدة: فهي لا تعاني قيودًا على الموارد فحسب، بل قد تفتقر أيضا إلى الحجم والمصداقية فيما بين أعضاء المنظومة الإيكولوجية المطلوبة للتأثير في قرارات الدعم.

يمكن لعدم مراعاة الأطراف الفاعلة الحاسمة مثل الجهات التنظيمية ومبتكري الابتكارات التكميلية أن يسبب اختناقات في التقدم ويقيد القيمة المقترحة للابتكارات المزعزعة.

انظروا في حالة شركة بيتر بليس (مكان أفضل) Better Place، مع قيمتها المقترحة المزعزعة حول السيارات الكهربائية. نموذجها لعرض خدمات شحن البطاريات واستبدالها، إضافة إلى بيع المركبات، ساعد على حل عدم اليقين التكنولوجي لسائقي السيارات الذين لم يشكّل لهم أداء البطارية المنخفض والتكلفة العالية للسيارات الكهربائية قيمة مقترحة قوية. أما في الوقت الذي اتبعت فيه شركة بيتر بليس مكان أفضل مسار نموها في مناطق جغرافية مختلفة؛ فلم تتمكن من تنسيق المنظومة الإيكولوجية والمواءمة بين مختلف الأطراف الفاعلة – بما في ذلك العملاء والحكومات في أسواقها المستهدفة – وباعت نحو ألف و300 سيارة فقط قبل إفلاسها عام 2013.⁷L. Noel and B.K. Sovacool, “Why Did Better Place Fail? Range Anxiety, Interpretive Flexibility, and Electric Vehicle Promotion in Denmark and Israel,” Energy Policy 94, no.7 (July 2016): 377-386.

والمركبات الذاتية القيادة هي مثال آخر على زعزعة محتملة لصناعة السيارات، مع إطلاق عدد من شركات صناعة السيارات القائمة جهوداً تعاونية بهدف تطوير منظومة إيكولوجية. تعمل بي إم دبليو BMW، مثلاً، مع موبايلي Mobileye (وهي مشروع أمان الرؤية في إنتل Intel) وفيات كرايسلر Fiat Chrysler، إضافة إلى موردي قطع الغيار مثل أبتيف Aptiv وكونتيننتال إيه جي Continental AG وماغنا إنترناشيونال Magna International، بهدف التسويق بحلول عام 2021.

حل عدم اليقين في نموذج الأعمال Resolving business model uncertainty يتطلب التجريب المستمر والقدرة على إعادة تكوين طريقة واحدة لإطلاق إمكانات الابتكار المزعزع لمستخدمي الابتكار والشركات المبتكرة. والشركات القائمة هي أكثر عرضة للمعاناة من عدم اليقين هذا؛ لأن تجربة صيغ الربح الجديدة تتعارض مع المقاييس المطبَّقة. ويواجه المسؤولون التنفيذيون ضغوطاً لتلبية مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs. وفي الوقت نفسه يُكافئ التدقيق من قبل المستثمرين والمحللين عادة الحفاظ على نماذج الأرباح Profit models بدلاً من زعزعتها. وعلى العكس من ذلك، لا تتمسك الشركات الناشئة بنماذج الأعمال السائدة، وقد أكثر تأهيلا لإدارة عدم اليقين في نماذج الأعمال.

تجسد المعاناة الأخيرة لشركات الطاقة الكهربائية للتكيّف، مع نماذج الأعمال الأكثر لامركزية، التحدياتِ التي تواجه الشركات القائمة. ففي نموذج لامركزي يستهلك المستخدمون (مثل أصحاب المنازل) الكهرباء التي تُولَّد عند نقطة الاستخدام أو بالقرب منها، غالباً من خلال مزيج من الأنظمة الكهروضوئية الشمسية على السطوح والبطاريات والإدارة الرقمية لشبكة الكهرباء. وعند اتباع القيم المقترحة المزعزعة كانت نتائج أداء الشركات القائمة المتمسكة بنموذج الأعمال المركزي أقل.⁸J. Eklund and R. Kapoor, “Pursuing the New While Sustaining the Current: Incumbent Strategies and Firm Value During the Nascent Period of Industry Change,” Organization Science 30, no. 2 (March-April 2019): 383-404.

مثلاً، أعلنت إن آر جي NRG، وهي شركة طاقة قائمة مقرها الولايات المتحدة، عن خسائر كبيرة من سعيها إلى نموذج لامركزي؛ مما أدى إلى طرد الرئيس التنفيذي. وأثار رحيله عددا من المواضيع التي طرحت في الصحافة القطاعية وصفت النزاعات الداخلية بين الشركات المركزية واللامركزية، والتأخيرات غير المتوقعة، وتجاوز التكاليف أثناء تنفيذ النموذج اللامركزي، والمنافسة الواسعة التي واجهتها ”إن آر جي“ من الشركات الوافدة الجديدة.⁹D. Ferris, E. Klump, and D. Kahn, “Why NRG’s  Green Crusade Faltered,” Energywire, March 7, 2016, www.eenews.net; and S. Lacey, “NRG Fully Exits the Home Solar Installation Business,” Greentech Media, Feb. 15, 2017, www.greentechmedia.com. وواجهت شركات الطاقة القائمة في أماكن أخرى، مثل إيه جي إل AGL في أستراليا وآر دبليو إي RWE في ألمانيا، تحديات مماثلة.

إدارة عدم اليقين في شأن الزعزعة

يعني السعي إلى الابتكار المزعزع المخاطرة بأن تفشل الجهود. ولكن يمكن لتحليل حالات عدم اليقين التي تواجه أي زعزعة أن تساعدكم على التخفيف من تلك المخاطر من خلال اتخاذ قرارات مستنيرة حول المطلوب للنجاح من تكنولوجيا داعمة، ومنظومة إيكولوجية محيطة، وأساس لنموذج الأعمال.

وقد تساعد الأسئلة الخمسة التالية المبتكرين، الشركات الناشئة والشركات القائمة، على إدارة عدم اليقين.

1. ما هي الفرص المتاحة لقيمة مقترحة مزعزعة؟ قد تكون الفرص مرتبطة بإيجاد أسواق جديدة، مثل السياحة الفضائية، أو اختراق الأسواق القائمة، مثل السياحة العالمية.

2. ما هي المصادر الرئيسية لعدم اليقين، التكنولوجيا والمنظومة الإيكولوجية ونموذج الأعمال، في مختلف الأسواق؟ ربما لا ينشأ عدم اليقين في المجالات الثلاثة هذه كلها. ويكون عادة عبارة عن مجموعة فرعية مشتقة من المصادر الثلاثة، والتي يمكن أن تنشئ اختناقات لنمو السوق. وقد تكون الممارسات الإدارية، مثل تخطيط بالسيناريوهات Scenario planning والتخطيط القائم على الاستكشاف Discovery-driven planning، أكثر فاعلية إذا تضمنت – صراحة – مصادر عدم اليقين المختلفة.

3. كيف يمكن معالجة مصادر عدم اليقين المختلفة؟
قد يكون التجريب فيما يتعلق بالعملاء وغيرهم في المنظومة الإيكولوجية ونماذج الأعمال وخيارات التكنولوجيا ذا قيمة في حل عدم اليقين. ومع ذلك، إذا كان عدم اليقين شديداً في المصادر الثلاثة، قد يحتاج متخذو القرار إلى قول “لا” للاستثمارات في البداية أو وقف مبادرات الابتكار المزعزعة المحددة.

4. هل يمكنني السعي إلى تحقيق هذه الزعزعة بمفردي، أو هل أحتاج إلى شركاء استراتيجيين في المنظومة الإيكولوجية للمساعدة على حل عدم اليقين؟ يمكن أن يشكل تحديد أنشطة المنظومة الإيكولوجية والأطراف الفاعلة التي يوجد فيها عدم اليقين، والتنسيق فيما بينها، جانباً حاسماً في إدارة عدمِ يقينٍ كهذا.

5. كيف يمكنني المواءمة بين الشركاء والقيمة المولًّدة في شكل مشترك؟ قد تكون لدى الشركاء نماذج تجارية ودوافع مختلفة حول القيمة المقترحة المزعزعة. ومن المهم تحديد الشركاء الذين قد تكون لهم أهداف مفيدة للطرفين وضمان مواءمة تلك الأهداف على الأمد البعيد.

وهذه العملية توسع وجهات نظر القادة في شأن الفرص المتاحة أمامهم. ومن خلال النظر في هذه الأسئلة صراحة، فإن القادة يحسنون قدرتهم على تحديد مخاطر أي استراتيجية لتطوير ابتكارات مزعزعة. واستناداً إلى الإجابات عن هذه الأسئلة، يمكنهم اتخاذ قرارات في شأن خططهم— الابتكارات التي يجب السعي إلى تحقيقها، ومقدار الاستثمار، والشركاء الذين يتعاونون معهم، وتوقيت هذه الخيارات كلها – أكثر دقة مما يستطيعون بخلاف ذلك. ويمكنهم أن يعيدوا النظر في تقييماتهم وأن يعدلوا استثماراتهم وتوقيتها. ويمكنهم معايرة توقعاتهم بشأن التقدم في قيمة مقترحة معينة، وما إذا كانت لديها القدرة على زعزعة سوق مكرسة بناء على أدلة وتبصرات إضافية.

استناداً إلى الإجابات عن خمسة أسئلة، يمكن للقادة اتخاذ قرارات أكثر دقة في شأن خططهم، بما في ذلك الابتكارات التي يجب السعي إلى تحقيقها، ومقدار الاستثمار، والشركاء الذين يتعاونون معهم، وتوقيت هذه الخيارات كلها.

تظهر الحالات القائمة ما هو ممكن لكل من الشركات القائمة والشركات الناشئة. وبالنسبة إلى الأيفون iPhone، أدارت أبل Apple عدم اليقين الخاص بالمنظومة الإيكولوجية (ما هي الأطراف التي ستعمل معنا لهذه الزعزعة؟ وكيف؟) من خلال إنشاء متجر تطبيقاتها App Store وصيانته وطرحه من قبل شركات الاتصالات المتاحة. وتنقلت أبل أيضاً عبر عدم اليقين الخاص بنموذج الأعمال من خلال عدة وسائل شملت استخدامها للبائعين الحصريين عند طرح الآيفون. وأدارت تسلا Tesla عدم اليقين التكنولوجي من خلال الاستثمار في البطاريات والبرمجيات من أجل عرض سيارة كهربائية عالية الأداء. وفيما يتعلق بالأسئلة حول نموذج أعمالها، أنشأت تسلا منفذا للمبيعات المباشرة. وتعمل الشركة على إدارة عدم اليقين في المنظومة الإيكولوجية (كيفية الحفاظ على شحن السيارات الكهربائية) بتطوير البنية التحتية من خلال مبادرات مثل شبكة الشحن الفائق الخاصة بها من محطات الشحن.

من المهم، للاستعداد لأفضل نتيجة ممكنة، أن نفهم ليس فقط نطاق فكرة مبتكرة بل أيضاً المخاطر التي تكمن في طريقها إلى التحقق.

لقد جعلتنا الابتكارات المزعزعة أكثر إنتاجية وأكثر اطلاعاً وأكثر قدرة على الحركة. فهي تحسن صحتنا. وهي تسلينا. وهناك العديد من الابتكارات المزعزعة في المستقبل؛ في الواقع، قد يحل الابتكار المزعزع التالي في شركتكم. ومن المهم، للاستعداد لأفضل نتيجة ممكنة، أن نفهم ليس فقط نطاق فكرة مبتكرة بل أيضاً المخاطر التي تكمن في طريقها إلى التحقق. ومع إبقاء أعيننا مفتوحة لمواجهة حالات عدم اليقين في شأن التكنولوجيا، والمنظومة الإيكولوجية، ونموذج الأعمال لكل زعزعة محتملة، يمكننا أن نفهم في شكل أفضل ما يمكن توقعه على طول الطريق وتخصيص أفضل الوقت والموارد لتعزيز فرص نجاحنا.

راهول كابور Rahul Kapoor

أستاذ الإدارة في مدرسة وارتون Wharton School بجامعة بنسلفانيا University of Pennsylvania في فيلادلفيا.

توماس كلويتر Thomas Klueter

أستاذ مشارك في ريادة الأعمال بمدرسة آي إي إس إي لإدارة الأعمال IESE Business School بجامعة نافارا University of Navarra في برشلونة. للتعليق على هذا الموضوع: https://sloanreview.mit.edu/x/62115.