ليندا إيه. هيل
في أواخر عام 2020 القيادة تعني شق مسار جديد عبر تعطل ملحمي عجلت به جائحة كوفيد-19، والتي ولّدت أزمات صحية واقتصادية واجتماعية جعلت من الخطط الأفضل تصميماً عديمة الفائدة. ومع عدم وجود خريطة طريق للماراثون الذي ينتظرنا، يكون اجتياز هذه الأوقات اختباراً للرشاقة Agility. معاً، يجب أن تخوض أنت ومؤسستك التجربة والتنفيذ والتعلم من النجاحات والإخفاقات من أجل اختراع مستقبل مؤسستكم.
والقيادة الرشيقة مهمة الآن أكثر من أي وقت مضى – فهي تتعلق بالاستفادة Leveraging من الاضطراب من حولك، وليست مجرد ردود أفعال لمواجهتها. فكيف يمكنك تمكين فريقك من حل المشكلات برشاقة وحذاقة عندما تكون الظروف في حالة تغير مستمر وليست هناك بيانات موثوق بها؟ وكيف يمكنك تهيئة الظروف التي تمكن مؤسستك من البقاء؟ وكيف يمكنك إيجاد طرق جديدة للتعامل مع الأطراف المعنية الرئيسية في حين تكون معظمها تحت الضغط وتكون الموارد شحيحة؟ وكيف تُنمّي قدرتك على التعامل مع الصعوبات التي تنتظرنا؟
عبر ثلاثة عقود من الزمن من الأبحاث، والاستشارات، والتدريس، وجدتُ أن هناك ثلاث ضرورات للقيادة العظيمة: إدارة فريقك – إنشاء ”نحن“ عالية الأداء من بين الـ”أنوات“ كلها التي لديك سلطة رسمية عليها؛ إدارة شبكتك – بناء شراكات مع الأطراف المعنية الرئيسية داخل مؤسستك وخارجها؛ وإدارة نفسك — باستخدام نفسك كأداة لإنجاز المهام. وعندما يكون طموحك هو إعداد مؤسستك لـ”الوضع الطبيعي التالي“، فإن مجرد إهمال إحدى هذه المسؤوليات يعرض قدرة مؤسستكم على العمل والتعلم والانعطاف بارتكاز Pivot والمضي قدماً للخطر.
إدارة فريقك: التركيز على الغرض والتعلم
يتمثل دورك الرئيسي كقائد رشيق بإنشاء بيئة تمكّن Empowers الجميع من أن يكونوا حلالي مشكلات مبتكرين. ويتطلب العمل بذلك أن تدافع عن الشعور المشترك بالغرض Purpose وبناء القدرة على التعلم السريع.
إن الابتكار عملٌ شاقاً. وهو يزدهر على التنوع والنزاع. ويتطلب الأمر الصراحة لتحديد المخاطر والتخفيف من حدتها، كما يحتاج إلى الشجاعة لقبول الأخطاء والانعطاف بارتكاز اللذين لا مفر منهما على طول الطريق. ولمواجهة تلك التحديات واجتيازها بتحمّل، يحتاج موظفوكم إلى الاعتقاد أنهم يمكن أن يقدموا مساهمة ذات مغزى لصالح قضية يهتمون بها. وإعداد الأشخاص في مؤسستكم لاكتساب الشعور بالغرض المشترك يتطلب الإجابة عن سؤالين أساسيين: لماذا نحن موجودون، ومن نخدم؟
يعرف مايكل كو Michael Ku، نائب الرئيس في فايزر Pfizer، مدى صعوبة الابتكار في هذه الأوقات المعقدة. فمؤسسته مسؤولة عن سلسلة التوريد العالمية للتجارب الإكلينيكية (السريرية) كلها الخاصة بالشركة ككل. وقبل كوفيد-19، كرّس كو مفهوم سبب الوجود Raison d’être الخاص بفريقه حول فكرة: تحقيق إنجازات تغير حياة المرضى. ويرتدي أفراد فريقه بفخر ”دبابيس الأمل“، التي صممها طفل مريض في إحدى تجارب الأدوية التي أجرتها فايزر، كتذكير ملموس بما يدفع عملهم.
وحاليا، مع العديد من التجارب الجارية حول كوفيد-19، فإن لهذا الغرض صدىً خاصاً. وقال كو إن الأزمة نشطت أعضاء فريقه ليكونوا حلالي مشكلات مبتكرين. فهم يدركون أن عملهم حيوي للمجتمع. وقال: لدينا هدف محدد بوضوح، وهذا يساعد على توجيه ’ماذا‘ و’كيف‘“. تخيل الابتكار، والشعور بالمسؤولية، والتنسيق المطلوبة لتوصيل الأدوية التجريبية إلى المواقع الإكلينيكية في 70 دولة في حين يتعطل سير العمل المعتاد بسبب جائحة.
ويجب عليك أيضاً مساعدة أعضاء فريقكم على التعلم معاً بسرعة، وهو ما قد يتطلب منكم محاربة غرائزك الطبيعية التي تدفعك لتولي المسؤولية كاملة. وقال لي الدكتور راكيش سوري Rakesh Suri، الرئيس التنفيذي ورئيس قسم جراحة الصدر والقلب والأوعية الدموية في كليفلاند كلينك أبو ظبي Cleveland Clinic Abu Dhabi، إن رد فعله، كما هي الحال بالنسبة إلى العديد من القادة في أوقات الأزمات، كان محاولة توجيه السفينة. وقال، ”أنا جرّاح. وعندما أرى الدم، تعلمت أن أضع إصبعي فيه لوقف النزيف“.
عندما تكون الحقائق على أرض الواقع غير مكتملة وغير دقيقة، وتتغير باستمرار، تحتاج إلى وضع نموذج تشغيلي جديد مصمم للتجريب.
لكنه أدرك أنه بدلاً من تحديد الاتجاه وجعل مؤسسته تتبعه في المستقبل، كان بحاجة إلى تهيئة الظروف لفريقه للمشاركة في الإنشاء المشترك لذلك المستقبل معه. وقال، ”أنا بحاجة إلى تمكين الموظفين تمكينا مفرطا لإعادة تصور كيف سنفعل الأشياء“.
ووسط عدم اليقين الهائل، عندما تكون الحقائق على أرض الواقع غير مكتملة وغير دقيقة، وتتغير باستمرار، تحتاجون إلى وضع نموذج تشغيلي جديد مصمم للتجريب. وكما أوضح الدكتور سوري لمؤسسته، يجب اعتبار كل افتراض ”فرضية عمل“: اجمعوا المعلومات وتحققوا من صحة البيانات وطوروا فرضيات العمل على أساس تلك البيانات واعملوا على تلك الفرضيات، ومن ثم تعلموا من النتائج.
فإنشاء الظروف لازدهار التجريب يتطلب منكم تقييم مدى تنظيم هيكلكم وعملياتكم وإيقاعكم من أمد اتخاذ القرارات والعمل بسرعة. مثلاً، عندما ترسخ كوفيد-19 في وقت سابق من هذا العام، أدرك العديد من القادة أنهم سيُرهَقون أثناء الأزمة إذا لم يوزعوا مسؤوليات القيادة. وأنشؤوا فرقاً جرى تمكينها من اتخاذ القرارات والتنفيذ بسرعة.
وبحلول أيار (مايو) كان القادة قد بدؤوا يرون أن هذا النوع من التفويض سيكون مطلوباً حتى بعد انحسار الجائحة، ولذلك شكلوا فرق عمل خاصة بـ”الوضع الطبيعي التالي“ لرسم الطريق إلى الأمام. والغرض من هذه الفرق المخصصة هو اتخاذ قرار في شأن التغييرات العديدة التي يتعين على المؤسسات العمل بها، والإبلاغ عنها وتنفيذها. وتشمل هذه التغييرات وضع المعايير والسياسات للعمل الافتراضي، وإعادة تحديد مساحات العمل والجداول الزمنية، وبالتأكيد، تحديد مقاييس جديدة لقياس التقدم المحرز. أما خطط الأعمال والميزانيات؛ فتكون غير ذات صلة في أوقات الاضطرابات. وتحتاجون إلى مقاييس تعكس أثر فريقكم، بدلاً من مستوى جهده، في تحقيق الغرض المؤسسي وخدمة الأطراف المعنية الرئيسية.
إن تفويض حقوق اتخاذ القرار وتوضيحها، بالاسترشاد بمعنى الغرض، إلى الفرق متعددة الوظائف أو تلك التي تقل رتبة في التسلسل الهرمي التنظيمي يؤتي ثماره بعدة طرق. ويجد القادة أن موظفيهم يديرون النزاعات التي اعتادوا تجنبها أو تصعيدها إلى الإدارة العليا. وعندما تضم فرق العمل أفراداً ذوي خبرات وتجارب متنوعة، مثل الأعضاء المبتدئين الذين يجلبون الفضول والنظرات الجديدة إلى الوضع، لا يعميها التفكير التاريخي. وقال أحد المسؤولين التنفيذيين الذين تحدثت إليهم، ”تريدون من الموظفين أن يمزقوا – لا أن يضعوا على الرف فقط – الخطط القديمة للأعمال“.
وأخيراً، تكتشف المؤسسات الجيل المقبل من القادة. قالت لي إحدى المسؤولات التنفيذيات إن فريق العمل التابع لها ساعدها على ”إدراك قيمة إطلاق العنان للمواهب الشابة لتشكيل المستقبل…. فالموظفون يعززون أدوارهم ويتطوعون وهم يفكرون فيما يمكن أن تعمله الشركة، وليس فقط ما ينبغي أن تعمله“.
إدارة شبكتك: النظر إلى الخارج، وإقامة العلاقات
في العصر الحديث لم يحدث من قبل أن كنا أكثر وعياً بالترابط العالمي والتكلفة المرتبطة بتزايد التفاوت داخل البلدان وفيما بينها على حد سواء. فالمطلوب من قادة الشركات تجاوز وجهة نظر المساهمين للنظر في الأطراف المعنية الرئيسية وأداء دورهم في معالجة الاختلالات الاجتماعية. ولم يعد كافياً مجرد قول ”لا تفعل شراً Do no Evil“.
ويدرك القادة الرشيقون أن هذا الوقت ليس وقت الغطرسة أو الانعزال. وفي ظل الخلفية الحالية من التعقيد والغموض تحتاج إلى البحث من أجل التعلم – البحث عن مصادر جديدة للمعلومات للتحقق من افتراضاتك – ويجب عليك أيضاً أن تنشئ علاقات مفيدة للطرفين مع أولئك الذين هم خارج مؤسستك الذين يعتمد نجاحك عليهم.
وهذا هو السبب الذي يجعل من إدارة شبكتك برشاقة الحتمية الثانية. فعلى الرغم من أن معظم القادة يدركون أنه يجب عليهم معرفة كيفية التأثير في مرؤوسيهم، إلا أن القليل منهم يفكرون في كيفية فعل ذلك مع أولئك الذين ليست لديهم سلطة رسمية عليهم لكنهم يؤثرون في آفاق فريقهم. وإذا كنت تريد أن يكون فريقك ومؤسستك فاعلين، يجب عليك تحديد شبكة الترابطات المهمة لنجاحك – أي الشركاء والموردين والعملاء والمجتمع الصغير. وبعد ذلك، عليك أن تحدد كيفية تأثير هؤلاء الأعضاء في شبكتك أو دعمهم من أجل الحصول على الموارد التي تحتاجون إليها للاستجابة إلى الظروف السريعة التغير أو التكيف معها.
فكّر في الأطراف المعنية الداخلية الرئيسية. فقد شمل كو في فرقه شركاء من وحدات الأعمال الأخرى في فايزر للتأكد من أن التفكير والإجراءات المنعزلة لا تعوق الرشاقة. هل أنشطتكم متوائمة مع الهدف والأولويات؟ اعمل على تشكيل ائتلافات من أعضاء الشبكة لدعم أهداف فريقكم ومساعدة الآخرين في شبكتكم على تحقيق أهدافهم. ابحث عن زملاء في أنحاء المؤسسة كلها لمساعدتكم وفريقكم على حل المشكلات وتأمين الأموال والأشخاص الذين تحتاجون إليهم لإنجاز مهمتكم.
بعد ذلك، ضع في اعتبارك الأطراف المعنية الخارجية. ما الذي يمكنك فعله لبناء ودعم نظامكم الإيكولوجي Ecosystem في شكل استباقي؟ هل يجب عليكم التفكير في طرق للتنسيق مع المنافسين التقليديين أو إقامة شراكة معهم؟ ركّز على بناء علاقات والحفاظ عليها؛ وابذل جهداً خاصاً للتواصل المستمر مع الآخرين ودعم احتياجاتهم؛ وجِدْ سبلا لمساعدة الآخرين لتسخير إبداعهم ومهارتهم. فكر في كيف تخدم مجتمعك الصغير. فقد أبرز كوفيد-19 بحدة مدى اعتماد الأعمال على الحكومة والمجتمع المدني في إنشاء النظم الإيكولوجية المحلية والحفاظ عليها. ولم يسبق لي في حياتي المهنية أن رأيت هذا العدد الكبير من المشاركات الثلاثية القطاعات لبناء بنية تحتية مرنة للصحة العامة ومعالجة التفاوت العنصري. فالتحديات المنهجية تتطلب استجابات منهجية.
هذا الوقت ليس وقت الغطرسة أو الانعزال. وفي ظل الظروف الحالية من التعقيد والغموض تحتاجون إلى البحث من أجل التعلم.
تأمل هنا مثال نديدي أوكونكو نونيلي Ndidi Okonkwo Nwuneli، مؤسسة الساحل للاستشارات الزراعية والتغذية Sahel Consulting Agriculture & Nutrition، وإيه إيه سي إي لتجهيز الأغذية وتوزيعها AACE Food Processing & Distribution، وهما شركتان تعنيان بالأمن الغذائي في إفريقيا. فعندما ضربت الأزمة أدركت نونيلي أنه سيكون من المستحيل تقريباً على صغار المزارعين إيصال بضائعهم إلى السوق أو تأمين البذور لموسم الزراعة المقبل. لذلك أطلقت هي وزملاؤها مشروعاً رقمياً جديداً، اسمه نوريشينغ أفريكا دوت كوم NourishingAfrica.com، وهو منصة على الإنترنت يمكن لرواد الأعمال في مجال التكنولوجيا الزراعية التواصل من خلالها مع المزارعين والمستثمرين المحتملين وغيرهم من العملاء. وتمكنت نونيلي وشركتاها من تقديم المساعدة التقنية، وفي غضون أسابيع، ساعدتا الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم على تطوير تطبيقات للهاتف المحمول واستخدامها لإنجاز العمل الأساسي.
أما كوسيني دلاميني Kuseni Dlamini -رئيس مجلس إدارة ماسمارت القابضة Massmart Holdings في جنوب إفريقيا، التي تضم تسع سلاسل للبيع بالجملة وإعادة البيع في أنحاء إفريقيا جنوب الصحراء الكبرى كلها؛ فهو قائد آخر يدير شبكته في شكل استباقي لدعم النظام الإيكولوجي اللازم لإنقاذ الأرواح ومصادر الرزق Livelihoods. وعندما ظهر الفيروس لأول مرة في إفريقيا اجتهد دلاميني وأعضاء مجلس الإدارة الآخرون والإدارة بالعمل مع الحكومة لإنشاء طرق موحدة لجمع البيانات الرئيسية وتبادلها حول مسار الفيروس والتوريدات الأساسية. كذلك تواصلوا مع الموردين المحليين والبائعين المحليين لعرض المساعدة على التغلب على الانكماش المالي، مثل مساعدتهم على إعادة توجيه العمليات للحفاظ على الموظفين في وظائفهم. وقال لي: ”نعلم أنهم إذا لم يبقوا، فلن يكون لدينا أي شخص يزودنا بالتوريدات. نحن بحاجة إلى بعضنا البعض“.
وأخيراً، نحن جميعا بحاجة إلى إعادة التفكير في كيفية الوصول إلى عملائنا. وكما قال لي أكثر من قائد: ”ليس الوقت مناسباً للبيع. فالآن هو الوقت المناسب لخدمة عملائكم“. ولخدمتهم، تحتاجون إلى الاستماع إليهم لمعرفة كيف تتطور احتياجاتهم وكيف يمكنكم المساعدة. ولما كان بناء الروابط مع الأطراف المعنية الرئيسية الأخرى يستغرق وقتاً وطاقة، فإنه يجري عن طريق إجراء دراسات استقصائية ميدانية؛ بل عن طريق إجراء محادثات.
إدارة أنفسكم: الاستعداد للتعلم والتكيف
أن تكون قائدا رشيقا في أوقات الأزمات يتطلب التزاماً مستمراً بتحقيق رفاهك وتطورك. فالقيادة تبدأ بك: فقيمك ومعتقداتك ونقاط قوتك ونقاط ضعفك توجه قراراتك وإجراءاتك وتظهر شخصيتك الحقيقية. فكل هذه العوامل تؤثر في قدرتك على التواصل مع الآخرين والتأثير في الآخرين.
والقيادة العظيمة تتعلق دائماً بالتواصل العاطفي Emotional connection. اسأل نفسك: كيف يجدك الموظفون؟ وكيف يجدون أنفسهم وهم معك؟ هل سيبلغون عن مشاعر من الثقة المتبادلة؟ إذا كان الغرض هو الغراء الذي يجمع الموظفين معاً، فالثقة المتبادلة هي الشحم الذي يسمح لهم بالعمل معاً. ومن دون الثقة، فلن يعبر الموظفون عن المخاوف ويسِرّوا بنقاط الضعف، فلا يمكنك إنشاء بيئة السلامة النفسية المطلوبة للموظفين ليبدعوا ويتعلموا معاً.
والشفافية هي العامل الرئيسي لبناء الثقة. فهي عمل متوازن لإبراز القوة والثقة مع الكشف أيضاً عن مشاعرك ونقاط ضعفك. واعترف أحد الرؤساء التنفيذيين الذين تحدثت إليهم لمؤسسته قائلا: ”نعم، أنا خائف، ولكنني أعرف أن لدينا الموهبة والالتزام في المؤسسة اللذين نحتاج إليهما من أجل تجاوز هذا الوضع“.
وفي الأشهر المقبلة ستواجه قرارات صعبة، وصداً من أولئك الذين لا يوافقون على خياراتك، ومعضلات تختبر ما إذا كان يمكنكم البقاء أوفياء للالتزامات التي قطعتموها حول الغرض المشترك لمؤسستكم. وقد تُنتقَد على أنك تبالغ في رد فعلك إذا أبقيت مستويات المخزونات مرتفعة للحماية من الاضطرابات في سلسلة التوريد الناجمة عن تفشي الأمراض في المستقبل. وقد يقول آخرون عن رد فعلك إنه أقل مما يجب إذا كانت جهودك لمعالجة التفاوتات في مكان العمل لا ترقى إلى مستوى التوقعات. ويجب أن يكون لديك خيال أخلاقي Moral imagination، أي القدرة على تصور مسار أكثر شمولاً للنجاح، ربما حتى لإصلاح العلاقات مع أولئك الذين شعروا بالتهميش في مؤسستكم أو مجتمعكم الصغير. وهذا كله سيتطلب الشجاعة والتحمل.
ودائماً ما يواجه أولئك الذين في مواقع السلطة خطر الاستنفاد، ويتضخم الخطر هذه الأيام. والاعتناء بنفسك مسؤولية قيادية؛ جد طرقاً لتحديث طاقتك وتجديدها، ربما عن طريق تخصيص الوقت للتأمل أو ممارسة هواية جديدة.
وللحفاظ على اللياقة العقلية، يجب عليك أيضاً التماس الدعم عندما تكون في حاجة إليه. وكقادة رشيقين، فإنكم تحتاجون إلى ”مجلس إدارة شخصي“ Personal board of directors متنوع – يتألف من أفراد يعملون كشركاء في السجال أو مستشارين، أو يقدمون الدعم والتأكيد العاطفيين عندما يهتز إحساسك بالوكالة Agency أو تهدد السلبية بالاستحواذ على مشاعرك.
الإبحار إلى الوضع الطبيعي التالي: القيادة مهمة الآن أكثر من أي وقت مضى
مما لا شك فيه أن التحديات التي تواجهنا في الريادة عبر المجهولات المتعلقة بجائحة فيروس كورونا، والضائقة الاقتصادية، والتغير الاجتماعي ستبقى معنا لبعض الوقت. ومن شبه المؤكد أننا سنرى موجات جديدة من العدوى التي لسنا مستعدين بعد للتعامل معها. ولدينا جميعاً كثير لنتعلمه حول كيفية مناقشة العدالة العرقية، ناهيك عن تعزيزها. ويكافح العديد من الشركات من أجل البقاء مالياً، وكثير منها لن ينجح.
قد يكون العمل مع مؤسستكم للإنشاء المشترك للمستقبل هو بوتقة رحلتكم القيادية. وهو سيتطلب خيالاً ومثابرة وشجاعة أخلاقية.
وتمثل هذه الأزمات فرصة أيضاً. وهذه هي الفترة التي ستكتشف مدى مرونة مؤسستكم وما إذا كان لديكم ما يلزم للارتقاء إلى مستوى التحدي المتمثل بالقيادة الرشيقة. فهل تبنون نوعاً من الثقافة والقدرات يشعل التفكير المبتكر ويطلق العنان للقيادة الوليدة داخل صفوفكم؟ هل تبحثون داخلياً وخارجياً عن أنواع العلاقات التي تدعم غرض مؤسستكم وترعونها؟ هل تعملون مع القادة في مختلف القطاعات لمساعدة مجتمعكم المحلي على تجاوز أي شيء يخبئه المستقبل؟ هل تطورون قدراتكم الخاصة لتعلم قدر الإمكان وبأسرع ما يمكن؟ وهل ترعون الصلابة العقلية والعاطفية التي ستسمح لكم بمواجهة غرائزكم والعمل على خيارات تالية على الرغم من معرفة أن بعض الأشخاص سيختلفون معكم؟
وحتى عندما تتضح بعض جوانب الحالة الصحية والاقتصادية في العالم، سيبقى العديد منها مجهولاً. وكما قال أحد القادة باقتدار، تتعلق معالجة الواقع الجديد ”بكوننا نتعلم من الفوضى التي نمر بها وبالمستقبل الذي لا نعرفه بعد“.
وقد يكون العمل مع مؤسستكم للإنشاء المشترك للمستقبل هو بوتقة رحلتكم القيادية. وهو سيتطلب خيالاً ومثابرة وشجاعة أخلاقية. فاستخدم وقتك بحكمة. وأعِد التفكير فيما هو ممكن.
