أميت إس. موخرجي ليست القيادة الفاعلة ثابتة الشكل أو غير قابلة التحوّر. دوريا، تلغي التكنولوجيات الجديدة الأنماط الراسخة وتهمّش المسؤولين التنفيذيين الذين لا يتكيفون. وفي معظم القرن العشرين، وبعدما جعلت التكنولوجيات التحويلية Transformative technologies من الممكن قياس أدق تفاصيل العمل البشري، ركز القادة على التعزيز الأقصى للإنتاجية Productivity والكفاءةEfficiency، واعتمد العديد منهم نهج القيادة والتحكم Command-and-control approach. ولكن هذا النمط الاستبدادي فشل فشلاً كارثياً عندما استخدمت الشركات اليابانية الناشئة تكنولوجيات أحدث، تركز على الجودة Quality، لدخول الأسواق الغربية. ففي منتصف ثمانينات القرن العشرين كانت الشركات الأمريكية غير راغبة في إحداث التغييرات المؤسسية والقيادية التي يتطلبها هذا التحول في المنافسة، وأفلست بمعدلات غير مسبوق منذ الكساد العظيم Great Depression. وعززت الشركات التي نجت قطاعاتها الفاعلة والمنعزلة التي ظلت صامدة لفترة طويلة من الزمن بفرق مكنت التعاون ما بين الوظائف المختلفة Cross-functional collaboration، في حين تعلم قادتها تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات. وحاليا، تُحوَّل Transformed الأعمال مرة أخرى — وهذه المرة من خلال التكنولوجيات الرقمية. فهذه التكنولوجيات تجعل بعض مهارات النخبة غير ذات قيمة وتنشر مهارات أخرى عبر مدى واسع؛ وتجعل العمل موجهاً بالفكر أكثر منه محرَّكاً بالعضلات؛ وتسلط الضوء على الاحتياجات غير المتوقعة للعملاء التي تولّد قيمة غير متناسبة Disproportionate value؛ وتكشف معلومات بغض النظر عن مزايا إخفائها؛ وتؤثر في الظروف البيئية القريبة والبعيدة وتتأثر بها. كذلك تربط بين الشركات والموظفين من خلال توزيع العمل عبر المواقع الجغرافية والوقت. ويتعين على القادة الحاليين والطموحين أن يستجيبوا لهذه الموجة الجديدة من التغيير بخمس طرق رئيسية. 1 دافع عن الشمولية حقاً Truly Champion Inclusivity (لا يزال) المسؤولون التنفيذيون Senior executives في معظمهم من الرجال البيض الغربيين — وهم الذين يحددون قادة شركاتهم في المستقبل ويطورونهم. ومن ثم، تعزز خصائصهم الديموغرافية وسلوكياتهم وعقلياتهم نفسها بنفسها. ويحصل الأشخاص الذين لا يتوافقون — بمن في ذلك النساء، والأقليات العرقية، وأولئك المنتمين إلى ثقافات ودول مختلفة — على فرص أقل للارتقاء إلى المناصب القيادية العليا. إنه نموذج عفا عليه الزمن. فالتكنولوجيات الرقمية توزع العمل الحاسم للمهام على معظم أنواع الموظفين من المؤسسات الأخرى والثقافات البعيدة. كذلك تسرّع حدوث تحول واسع النطاق من العمل البدني إلى العمل المعرفي Knowledge work. وهذا يعني أن الموهوبين إذا شعروا بالنفور من قادتهم، فإنهم يستطيعون حجب المساهمات الفكرية بل حتى الاستقالة. واستطلعتُ 700 من كبار المسؤولين التنفيذيين، ومعظمهم من مؤسسات متعددة الجنسيات، وأجريتُ مقابلات رسمية وغير رسمية مع كبار القادة والموظفين ذوي الإمكانات العالية في شركات مختارة في الولايات المتحدة وأوروبا وآسيا. وتشير أبحاثي إلى أن القادة في كل أنحاء العالم يفشلون في تحفيز الأشخاص الذين لا يشبهونهم، أو ينتسبون إلى تقاليدهم، أو يعملون في أطر مماثلة. وينبغي على القادة أن يتخلوا عن المعايير القصيرة النظر لقيادتهم ليُحسنوا أداءهم. ويمكنك البدء على الفور بإعادة تقييم لغتك في القيادة Language of leadership. فما تعتبره ثقافتك أساسياً للقادة الآخرين قد يُعتبَر غير ذي صلة أو حتى غير مرغوب فيه. مثلاً، فإن السمة الأنغلوساكسونية الذكورية في جوهرها المتعلقة بـ“الحسم” Decisiveness تحول دون الاتخاذ القرار بالتداول الذي يمارسه آخرون كثر. ويجب أن يكون معظم المسؤولين التنفيذيين في كل مكان فاعلين، لكن هل يجب أن يكونوا حاسمين حقاً؟ ما تعتبره ثقافتك سمات أساسية للقادة الآخرين قد يُعتبَر غير ذي صلة أو غير مرغوب فيه. مثلاً، فإن السمة الأنغلوساكسونية الذكورية المتعلقة بـ“الحسم” تحول دون اتخاذ القرار بالقدر نفسه من التداول الذي يمارسه آخرون. 2 اكتسب معرفة واسعة بسرعة Quickly Acquire Broad Knowledge عبر جزء كبير من القرن الماضي، وسع المسؤولون التنفيذيون النطاقات الضيقة لخبراتهم تدريجياً أثناء تسلق العديد من الدرجات باتجاه القمة. وخفضت التكنولوجيات الجيدة عدد الدرجات، لكن الفرق العاملة متعددة الوظائف Cross-functional teams أنشأت فرصاً بديلة للتعلم. وسواء كان التقدم رأسياً أم متشابكاً وصعبا جداً، وعادة ما يكون من قبيل المصادفة، حولت التحديات — “بوتقات القيادة” — بعض المسؤولين التنفيذيين إلى قادة.((W. Bennis and R.J. Thomas, “Crucibles of Leadership,” Harvard Business Review 80, no. 9 (September 2002).)) ومن خلال تعزيز مهارات الأشخاص وتوزيع العمل، تنشئ التكنولوجيات الرقمية العديد من البوتقات الصغيرة، مما يختصر الوقت اللازم لمثل هذا التطوير. وكشفت أبحاثي أن المسؤولين التنفيذيين الذين لديهم تجربة أقل بكثير من أسلافهم يتخذون الآن قرارات ذات تداعيات Consequential decisions. وقد يمتد أثر هذه القرارات في العالم على الفور، وليس خلال أيام أو أسابيع. وتعلمت الجيوش الأكثر تدريباً أن الخبرة المحدودة لا تساعد في ظروف كهذه، إذ إن ”للمشكلة حلولاً تختلف باختلاف الأيام“، وفق رأي الجنرال الأمريكي المتقاعد ستانلي ماكريستال Stanley McChrystal.((S. McChrystal, T. Collins, D. Silverman, et al., “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World” (New York: Portfolio/Penguin, 2015).)) وبدلاً من ذلك، وكما قال لي أحد كبار المسؤولين التنفيذيين، يجب على القادة “عبور المساحات الفاصلة بين الفضاءات والتي يتجنبها الخبراء”. وأضاف آخر أن القادة، ليسودوا في البوتقات الصغيرة ذات المخاطر العالية، حيث تكون “الضوضاء والعوامل الدخيلة أكثر أهمية بكثير من التغيير الذي يمكن التحكم فيه”، يجب أن يتعلموا بسرعة. أما التعليم التقليدي والوظائف التقليدية التي لا تزال موجهة بمنطق العصور التكنولوجية السابقة؛ فلا تُعِدّ القادة الطموحين للعمل بكل ذلك. لذلك اسعَ جاهدا إلى الحصول على أفكار توسع وجهات نظرك بخصوص العالم أو حتى تتحداها. تطوع في مشروعات غير محددة تحديدا جيدا وذات قيود كبيرة، وبمخرجات Deliverables غير واضحة، وحوافز شخصية مبهمة. فقد يؤدي ذلك إلى توسيع خياراتك في حالات غير مألوفة في المستقبل. 3 تعاون في شكل أكثر كثافة Collaborate More Intensively من الناحية التقليدية، هناك اعتباران مستقلان نسبياً يدفعان بالتعاون داخل المؤسسات وفيما بينها. فالمسؤولون التنفيذيون حددوا أولاً الشركاء الخارجيين أو الداخليين للأعمال من الذين يمتلكون قدرات لدعم استراتيجية محددة. وبعد ذلك، فقد استخدموا ما هو واضح من غايات Goals، والمواثيق Charters، والعملياتProcesses، وثقافات العمل Work cultures، والتفاعلات الشخصية لدفع التعاون عند مستوى الفريق بين الشركات أو الوحدات. وخلطت التكنولوجيات الرقمية هذا المنطق: فالتعاون عند مستوى الفريق ينشئ الآن ملكية فكرية Intellectual property جديدة قد تفتح خيارات استراتيجية غير متوقعة. ويتمثل التحدي الجديد، كما لاحظ أحد المسؤولين الرئيسيين عن تجارب العملاء ممن قابلتُهم، بالعثور على ”ألماس (ات) في الخام. فالتكنولوجيا جيدة بما فيه الكفاية، وليست بالضرورة رائعة، لكن مطوريها لديهم الإرادة لمواصلة صقلها إلى حد الكمال“. وباختصار، صار التعاون الفاعل عملاً شاقاً ومستمراً. ومما يزيد الأمور تعقيداً أن المجموعات المتعاونة تنتشر في الأغلب حول العالم. وبات يجب على غرباء نسبياً التغلب على تواصل غير متزامن، وثقافات متباينة، وإجراءات عملية متضاربة، وغيرها من العقبات، وذلك عادة من دون الأثر المفيد للاتصال الشخصي العادي. وفي الواقع، فإن معظم المسؤولين التنفيذيين الذين شاركوا في استطلاعي ينتمون إلى فرق لا تعمل في الموقع نفسه، وتتألف من أعضاء يعملون في وحدات أعمال Business units أخرى، أو في شركات أخرى، أو في بلد آخر. وفي ظل هذه الظروف لا يتعاونون كما يجب. ولذلك يجب على المسؤولين التنفيذيين تبني التحدي الصعب المتمثل بالبناء والتعزيز المستمرَّين لثقة المتعاونين في بعضهم البعض، وفي فرق القيادة بشركاتهم. اسأل نفسك لماذا يجب على الغرباء أن يثقوا بك وبرؤيتك. ماذا تفعل قبل الشروع بالجهود التعاونية، وفي بدايتها، وخلالها لكسب ثقتهم؟ ما الذي تحكيه آثار مساراتك الرقمية عنك قبل أن تربطك التكنولوجيات الرقمية مباشرة بالآخرين؟ فكونك أهلا للثقة له أثر في نجاح التعاون أكبر بكثير من تقديم التزامات متكررة -وغير دقيقة- بالسعي إلى حلول مربحة للجانبين. 4 ادفع إلى ما وراء الإنتاجية ورعاية الإبداع Push Beyond Productivity and Nurture Creativity فيما قبل العصر الرقمي، ركز القادة إلى حد كبير على زيادة الإيرادات Revenues، وخفض التكاليفCosts، وزيادة العائد على الاستثمار Return on investment. ولا تزال هذه الأمور مهمة، لكن هنا أيضاً تمكّن التكنولوجياتُ الرقمية التغييرَ. وتتزايد أهمية التفكير الإبداعي؛ فتلبية الاحتياجات غير المتوقعة للسوق تولد قيمة غير متناسبة Disproportionate value. وفي عام 2010 أشارت دراسة استقصائية أجرتها آي بي إم IBM إلى أن الرؤساء التنفيذيين فهموا ذلك: لقد صنفوا الإبداع على أنه المتطلب الأعلى للقادة.((“IBM 2010 Global CEO Study: Creativity Selected as Most Crucial Factor for Future Success,” press release, May 18, 2010, www-03.ibm.com.)) وفي الواقع، يأخذ ”العمل الجيد“ Good work الآن شكل أفكار ومفاهيم ونماذج جديدة. ومع ذلك، كشف استطلاعي أن المسؤولين التنفيذيين يولون اهتماماً غير متسق لزيادة المحتوى الفكري Increased thought content لعملهم. كذلك لا يعززون الإبداع والتعلم لدى الآخرين تعزيزا كافيا. وربما يدفعهم واقعهم المعاش: فالأبحاث تظهر أن المبدعين لا يزالون أقل احتمالاً لأن يكونوا قادة.((J. Mueller, J.A. Goncalo, and D. Kamdar, “Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential?” Journal of Experimental Social Psychology 47, no. 2 (March 2011): 494-498.)) وعلى الرغم من أن الأشخاص يتبنون الإبداع، إلا أن تفضيل التطبيق العملي يُقلِّل من القدرة على إدراك الأفكار الإبداعية.((J. Mueller, S. Melwani, and J.A. Goncalo, “The Bias Against Creativity: Why People Desire but Reject Creative Ideas,” Psychological Science 23, no. 1 (January 2012): 13-17.)) إذا لم تبدؤوا بريادة الإبداع، فسيقع اللوم عن حق عليكم عاجلاً أم آجلاً. ولا يمكنكم أن تقودوا الإبداع من خلال السعي إلى الاتساق مع السائد Uniformity. لذلك، توقف عن فعل ذلك ما لم يكن ضرورياً من دون شك. وعبر عن آرائك لتشجيع الآخرين على التعبير عن رأيهم. وأخيراً ولأن الإبداع الحديث يتطلب مدخلات متعددة، أنشِئ ثقافة طلب المساعدة وتوفيرها بحرية.((A.B. Hargadon and B.A. Bechky, “When Collections of Creatives Become Creative Collectives: A Field Study of Problem Solving at Work,” Organization Science 17, no. 4 (July-August 2006): 484-500.)) 5 تحول إلى حامٍ لقوة رائعة Become a Guardian of an Awesome Power تعاني الشركات وباءَ الأزمات المدفوعَة بالتكنولوجيا.((“Welcome to the Crisis Era: Are You Ready?” CEO Pulse on Crisis, PwC, 2017, www.pwc.com.)) وعلى الرغم من أن كل أزمة قد يكون لها سببها الخاص، إلا أن النظر إليها ككل يكشف أن معظمها من صنع الذات، ومن ثم يمكن الوقاية منها. وفي حين أن بعضاً من أفضل وألمع المسؤولين التنفيذيين يتصرفون بخبث من دون شك، يكون معظمهم أفرادا محترمين يرتكبون نوعين من الأخطاء. أولاً، مع التركيز الشديد على الزعزعة Disruption من قبل المنافسين، يتجاهلون في الأغلب التغييرات المدفوعة رقمياً في العمل والتنظيم الموصوفة هنا. ثانياً، هم يفترضون واحداً أو أكثر من الافتراضات الخاطئة التالية: أن التكنولوجيات الرقمية جيدة دائماً، وأنها لا تخطئ، وأنها لا تخدم سوى المصالح التي يحددها مبدعوها، وأنها تعطي البشر السلطة على البيئات، وأنها ينبغي أن تحل محل العمل البشري عندما يكون ذلك ممكناً. وعندما يرتكب القادة أيّا من هذين الخطأين، فإهم يحرضون أو يفاقمون الأزمات من خلال السعي إلى تحقيق أهداف لا يمكن تحقيقها، ويخفقون في توفير الحمايات الأساسية. ولا يفهم كارهو التكنولوجيا Technophobes أن لا إنسان في التاريخ تمكن من في أي وقت من إيقاف أي تكنولوجيا تحويلية. ويلاحق محبو التكنولوجيا Technophiles كل حيلة لامعة جديدة (أكثر من نصف المشاركين في استطلاعي قالوا إن شركاتهم تركز في المقام الأول على التكنولوجيا عند السعي للابتكار). وليس أي من النهجين مثمر. بعد تبني القوة الهائلة للتكنولوجيا الرقمية، يجب على القادة تقييمها بموضوعية عند الإجابة عن ثلاثة أسئلة رئيسية: هل هي قابلة للتنفيذ؟ هل هي ذات قيمة مؤسسية؟ هل هي قابلة للاستخدام إنسانياً واجتماعياً؟ وقد يكون من الصعب العثور على الخبراء الذين يمكنهم مناقشة هذا السؤال الأخير. انتقلوا إلى الخيال العلمي في المستقبل القريب بدلاً من ذلك؛ فهو يقدم في الأغلب إمكانيات واقعية قد تساعد. بعد تبني القوة الهائلة للتكنولوجيا الرقمية، يجب على القادة تقييمها بموضوعية عند الإجابة عن ثلاثة أسئلة رئيسية: هل هي قابلة للتنفيذ؟ هل هي ذات قيمة مؤسسية؟ هل هي قابلة للاستخدام إنسانياً واجتماعياً؟ لقد بدأت الشركات بالفعل بإعادة صياغة معايير قيادتها. ولكن هذا العمل سيستغرق وقتاً، لأن الضرورات الجديدة ليست مهمة على نحو فردي فحسب، بل تعزز بعضها البعض أيضاً. ويمكّن التعاون المؤسسات من الاستفادة من الشمول واتساع نطاق الخبرة. وتعزز العناصر الثلاثة الإبداع، في حين أن الوصاية تساعد على تشكيل أهداف قابلة للتطبيق. ولحسن الحظ، لا يحتاج القادة الطموحون إلى عدم التصرف في حين ينتظرون تغيير روح العصر الخاص بالقيادة. ويمكن لاعتماد هذه الضرورات حاليا أن يساعد على إعدادكم للغد.
