هل آن الأوان لإعادة التفكير في سلاسل التوريد المعولمة؟
يجب أن تكون جائحة كوفيد-19 بمثابة نداء إيقاظ للمديرين، فتدفعهم إلى النظر في إجراءاتٍ تحسِّن مرونتهم في التعامل مع الصدمات بالمستقبل.
بيلي شيه
أثرت جائحة كوفيد-19 تأثيرا كبيرا في إنتاج المصنعين الصينيين، وبسبب الدور المركزي الذي تؤديه شركات صينية كثيرة في سلاسل التوريد (الإمداد) Supply chains الخاصة بشركات أخرى، سرعان ما امتد الأثر إلى العالم أجمع. وكان الاضطراب Disruption حاداً، على الخصوص، في صناعتي الإلكترونيات والسيارات، لكنه أثر أيضاً في صناعات المستحضرات الصيدلانية والمعادن ومجموعة واسعة من المنتجات الاستهلاكية والصناعية.
فكيف انتهى بنا المطاف في ترابط معقد كهذا في سلاسل إمدادنا — وكيف يفكر المديرون في وقت نسعى فيه إلى تعزيز المرونة Resilience المستقبلية؟
خلال العقود الثلاثة الماضية من الزمن، صارت سلاسل التوريد معولمة Global. في شكل متزايد. ودفعت الزيادة الكبيرة في أعداد البضائع والخدمات القابلة للاتجار نحو ذلك. إذ تتحدد قابلية الاتجار بمدى القدرة على إنتاج البنود Items بعيداً من السوق المعدة للاستهلاك فيها. والعاملان الرئيسيان في قابلية الاتجار هما: تكاليف النقل، ومدى قابلية المنتجات للتلف Product perishability. وهكذا بالنسبة إلى البضائع ذات القيمة العالية نسبة إلى حجمها وتكاليف شحنها، فمن المنطقي في الأغلب تصنيعها في منطقة تمتاز بتكاليف إنتاج منخفضة وشحنها من هناك. والمعدل الثابت لتناقص هذه التكاليف (إضافة إلى تزايد الكفاءة في النقل الدولي) يشجع كثيراً من الشركات على التحول إلى نموذج عالمي للتعهيد Global sourcing model، مما يسمح لها باستغلال التكلفة الأدنى للعمالة والمواد والأرض وعدد من العوامل الأخرى.
ويتمثل عامل آخر لنمو سلاسل التوريد العالمية بازدياد استخدام التعاقد من الباطن Subcontracting. هذا، وقد ازداد انتشار التعاقد من الباطن لعدد من الأسباب، بما في ذلك ازدياد تعقيد المكونات Components، وعمليات التصنيع التي تتطلب عمالة متخصصة، ورغبة المنتجين في امتلاك قدرة إنتاجية أكثر مرونة Flexible يمكن تشغيلها ووقفها وفق الطلب. وتكون النتيجة ترتيب سلاسل التوريد في طبقات كثيرة يعتمد فيها الموردون على مورديهم الذين يعتمدون بدورهم على شبكاتهم الخاصة من الموردين في شبكات إنتاج متعددة المراحل. وفي الواقع، ليس من غير الشائع وجود أربع طبقات أو أكثر من الموردين؛ وهذا التشعب المعقد يعني أنه من الصعب جداً على الشركات أن تعرف بوضوح من هم جميع مورديها في الواقع. وهذا أحد الأسباب التي تجعلنا نواجه باستمرار مفاجآت كلما كان هناك اضطراب رئيسي في أمر ما.
تغيرت سلاسل التوريد وتحولت إلى شبكات إنتاج متعددة المراحل في بيئة حميدة هوت فيها الحواجز التجارية وبرز فيها استعداد ضمني لقبول ترابطات إضافية مع ما يرافقها من مخاطر. ولكن خلال العقد الماضي من الزمن، حصل عدد من الحوادث غير المتوقعة. وعلى الرغم من أن حوادث كهذه من المفترض أن تكون نادرة جداً، حصل كثير منها في العقد الماضي من الزمن: فرض الصين حصص تصدير على المعادن (العناصر) الأرضية النادرة Rare earth elements في عام 2010؛ والزلزال والتسونامي الذي ضرب منطقة توهوكو اليابانية في عام 2011؛ والفيضان في تايلاند في وقت لاحق من ذلك العام؛ والحرب التجارية الأمريكية الصينية؛ وجائحة كورونا الآن. وبعد أحداث عام 2011، أجرى بعض الشركات عددا من تعديلات وأعد مصادر ثانية، ولاسيما لأشباه الموصلات Semiconductors التي يجري الحصول عليها من مقاطعة ناكا اليابانية. ولكن شركات كثيرة ما لبثت أن رضيت بالواقع. وحتى صبيحة الحرب التجارية الأخيرة عادت شركات كثيرة إلى الوضع الراهن، معتقدة أن من شبه المستحيل استبدال موردين آخرين بمورديها الأساسيين في الصين.
ويختلف الانقطاع Disruption الذي سببته الكورونا في أنه وضّح المخاطر القُطرية على مستوى غير مسبوق. ولم يكن في مقدور أحد أن يتوقع ما سيحصل حين توقف ثاني أكبر اقتصاد في العالم عن العمل وعطّل تماماً الروابط اللوجستية الخارجية. وبسبب ترتيب سلاسل التوريد في طبقات والتأخيرات المتأصلة في شحن الحاويات عبر المحيطات، لم تستوعب شركات كثيرة إلا أخيراً عمق أوجه ترابطاتها.
إعادة تقييم مخاطر سلاسل التوريد
ما يكشفه الوضع الحالي هو أن المخاطر المرتبطة بتجزئة سلاسل الإنتاج وعولمتها لم تُقدَّر حق قدرها بل أُهمِلت إلى حد كبير. وبالنسبة إلى شركات كثيرة، يؤدي الجمع بين الإنتاج الكفؤ وشبكات التوريد المتعددة الاستخدام إلى أزمات. ويجب أن يمثل ذلك نداء إيقاظ للمديرين الذين يحتاجون إلى أن يفهموا نقاط الضعف الاستراتيجية لسلاسل التوريد التي يعتمدون عليها. ويخطر في البال عدد من الإجراءات المحتملة:
انظر في الخيارات الإقليمية Consider regionalization. أعادت الحرب التجارية الأمريكية الصينية بالفعل أهمية النظر الخيارات الإقليمية للتصنيع كاحتمال. وفي حين بدأ نقل الإنتاج في حالات كثيرة، فإن النظر في الخيارات الإقليمية للموردين تستحق أن تؤخذ بعين الاعتبار. فحين تولت تويوتا Toyota ريادة الإنتاج الكفؤ باليابان في سبعينات القرن العشرين، سهل موردوها الأمر عليها لأن مواقعهم كانت قريبة من مصانعها. وفعل المصنعون الصينيون الشيء نفسه حين طوروا عملياتهم خلال تسعينات القرن العشرين والعقد الأول من القرن الحادي والعشرين. ولكن شركات كثيرة، مطمئنة إلى الخدمات اللوجستية والنقل غير الباهظة نسبياً، تطبق طرق إنتاج كفؤة وفي الوقت المطلوب Just-in-time production عبر شبكات عالمية. وكشفت أزمة الكورونا نقاط ضعف هذا النهج. فمن اللافت للنظر أن تويوتا لا تعتمد على الموارد المحلية اعتمادا كبيرا مقارنة بكثير من منافساتها. وفي الواقع، فإن مصنعها في جورجتاون بولاية كنتاكي تعتمد على أكثر من 350 من مورديها ممن تقع مقراتهم في الولايات المتحدة، بما في ذلك 100 في الولاية نفسها.
أعدّ مصادر ثانية أو مخزونات احتياطية إضافية Develop second sources or additional safety stocks. على الرغم من التكاليف المترتبة على إضافة مصادر توريد بديلة وزيادة المخزونات الاحتياطية، إلا أن المنفعة البعيدة الأجل تعتمد على سلسلة توريد أكثر مرونة. ولكن الصعوبة تكمن في أن تركيز الموارد Supply concentration يكون في الأغلب مدفوعا من قبل اقتصادات الحجم (وفورات الحجم) Scale economies في التصنيع، أو القدرات الفريدة للمورد، أو موقع الموارد المحددة. واعتماداً على الظروف، فمن المهم إعادة تقييم حجم المخزونات الاحتياطية اللازمة. وإذا كان تطوير بديل لا يحتاج إلى وقتٍ أطول مما ينبغي (على الرغم من تكلفته الأعلى)، يمكنكم تدبر أموركم بكميات أقل؛ وإذا كنتم تنظرون في عملية تصنيع معقدة تحتاج إلى شهادات اعتماد Certification، ستحتاجون إلى حجم أكبر بكثير. (تضرب نوفو نورديسك Novo Nordisk، والتي تصنع نصف إمدادات العالم من الإنسولين في منشأتها الواقعة في كلوندبورغ بالدانمارك، مثالاً جيداً على الحالة الأخيرة: فنظراً إلى الدور الأساسي الذي يؤديه الإنسولين في إدارة داء السكري، تحتفظ الشركة باحتياطي يكفي لخمس سنوات).
جرى التقليل من شأن المخاطر المرتبطة بتجزئة سلاسل الإنتاج وعولمتها بل أُهملت إلى حد كبير. بالنسبة إلى شركات كثيرة، يؤدي الجمع بين الإنتاج الكفؤ وشبكات التوريد المتعددة الاستخدام إلى أزمات.
أما الاعتماد على موردين ذوي قدرات فريدة؛ فهو يشكّل تحديات جدية. انظروا في أشباه الموصلات. توفر تايوان نحو 22% من القدرة التصنيعية Fabrication capacity لشرائح الدوائر المتكاملة لأشباه الموصلات Semiconductor integrated circuit wafer، وأكثر من نصف قدرة سبك المعادن Foundry capacity. وتمثل شركة واحدة، هي الشركة التايوانية لتصنيع أشباه الموصلات Taiwan Semiconductor Manufacturing Co. (TSMC)، نحو 67% من القدرة الإنتاجية لتايوان ولديها الحصة الأكبر -بأشواط- من السوق العالمية للعمليات الأكثر تقدماً لتصنيع الشرائح. وتعتمد شركات مثل أبل Apple وكوالكوم Qualcomm اعتمادا كاملا على هذه الشركة للحصول على شرائح أكثر تقدماً. ومما يُحسَب للشركة التايوانية أنها نوعت جغرافياً قدرتها الإنتاجية في ثلاثة مجمعات علمية Science parks بالجزيرة، لكن الشركة ككل لا تزال معتمدة على شركة موردة هولندية واحدة لأنظمتها المتقدمة للطباعة الليثوغرافية (الحجرية) Lithography. وهذه الشركة الموردة، وهي إيه إس إم إل ASML، معتمدة بدورها على مصنع واحد في ألمانيا لمحركها البصري Optical engine. وتطوير مصدر بديل للإمدادات يقع خارج نطاق أعمال شركات تصميم الشرائح. وفي الواقع، فإن معالجة هذا الاعتماد الضروري Critical dependancy ركيزة من ركائز مبادرة ”صُنِع في الصين في عام 2025“ التي أطلقتها الحكومة الصينية (والتي تبرز ضخامة التحدي).
وفي بعض الحالات نتج تركز الإمدادات Supply concentration بفعل تركيز الشركات على السعر على حساب تنويع الموردين. وهذه كانت حال ضمان إمدادات من المنغنيز في صناعة إنتاج الصلب، والمعادن الأرضية النادرة المستخدمة في أشياء مثل البطاريات والمغناطيسات، والعناصر الصيدلانية النشطة Active pharmaceutical ingredients. وأدى عدم استعداد المصنعين للشراء من منتجين أعلى سعرا إلى تركز الإمدادات في الصين. وهذه مشكلة معقدة سيستغرق تصحيحها وقتاً. وقد يكون تقييم مستوى المخزونات الاحتياطية وإيجاد احتياطات استراتيجية هو المسار القريب الأجل الوحيد. وفي الخلاصة، تتلخص الطريقة الوحيدة في تنويع الاستعانة بالمصادر في التزامات الشراء Purchasing commitments: مثلاً، قد يكون من غير الواقعي الطلب إلى مورد جديد أن يطابق السعر المعروض من طرف فاعل كبير وراسخ. ولكن التزامات شراء بعيدة الأجل، تعكس ما تعلمناه حول الإنتاج، ستوفر للموردين البديلين الحافز للاستثمار، وقد تساعد على ضمان سعر تنافسي بمرور الوقت.
أعد النظر مجدداً في مزيج الحجم والمُنتَج Rethink scale and product mix. تستفيد بعض عمليات الإنتاج -مثل تجميع السيارات- من مقياس أدنى كفاءة Minimum efficient scale، فيُفضَّل أن ينتج ربع مليون وحدة من المركبة الأساسية نفسها سنوياً. ولهذا اعتمدت شركات كثيرة على مصانع مركزة تنتج تنويعات على الطراز نفسه من منصة واحدة ثم تشحن المنتجات النهائية إلى سائر البلدان. مثلاً، تبني بي إم دبليو BMW عدداً من سياراتها من طراز إكس سيريز X Series في سبارتنبرغ بولاية كارولاينا الجنوبية وهي مخصصة للعالم بأسره. ويُصدَّر نحو 70% من هذه السيارات إلى أوروبا أو الصين أو وجهات أخرى. (وتوازن طرازات أخرى منتجة في أوروبا وأمكنة أخرى التدفق التجاري Trade flow). ولفترة طويلة من الزمن شاع استخدام نهج المصانع المركزة Focused factory approach هذا في كثير من الصناعات، مثل البضائع الاستهلاكية السريعة التداول أو الأجهزة الكهربائية، لأنه يعزز الكفاءة إلى الحد الأقصى. وفهم طريقة التعامل مع مزيج أوسع من المنتجات في مصانع منفردة — شيء شهدناه في منشأة لبي إم دبليو في ألمانيا — سيُعزّز الإنتاج الإقليمي، أو على الأقل سيعزز مزيداً من القدرة على الاختيار حين وقوع انقطاع في سلاسل التوريد.
كشفت جائحة كوفيد-19 الترابطات المعقدة والروابط الضعيفة في كثير من سلاسل التوريد العالمية. وتفاقم النقص في التوريد بسبب الخوف والتحديات التي تواجه الخدمات اللوجستية، وكانت تكاليف المعالجة الطارئة مرتفعة جدا. ومع سعي المديرين إلى إيجاد الحلول في أعقاب الأزمة، سيكون من السهل عليهم صرف انتباههم للتركيز على إعادة تشغيل أعمالهم. ولكن بدلاً من ذلك يجب عليهم تخصيص وقت لتقييم نقاط الضعف التي انكشفت وتحديد الإجراءات التي ستحسن مرونتهم Resilience في الصدمات المستقبلية.
