كيف تستطيع الشركات القديمة المنافسة في اقتصاد تشاركي

موهان سوبرامانيام، ميكولاي يان بيسكورسكي

يرتبط مصطلح منصة Platform عادةً بالمنظومات الإيكولوجية Ecosystems النابضة بالحياة التي تربط بين مجموعات مختلفة من المستخدمين — السائقين بالركاب (أوبر Uber)، أو مالكي العقارات بالمستأجرين (إير بي إن بي Airbnb)، أو الباحثين بالمعلنين (غوغل Google)، أو البائعين بالمشترين (علي بابا Alibaba)، أو المجموعات الاجتماعية بمطوري التطبيقات (فيسبوك Facebook). فقد ولّدت هذه المنصات الرقمية قيمة غير مسبوقة، مما ألقى بظلاله على العديد من الشركات المؤسَسة Established companies التي هيمنت على صناعاتها من خلال سلاسل قيمة الإنتاج والبيع Produce-and-sell value chains.¹M.E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (New York: Free Press, 1985). وحتى وقت قريب، لم تتمكن معظم الشركات التقليدية من تكييف النماذج المؤسسة لأعمالهما Established business models للمشاركة فيما يُسمَّى اقتصاد المشاركة Sharing economy. ولكن أدوات الاستشعار Sensors والتكنولوجيات ذات الصلة تغير هذا الواقع.

فكروا في سيارات فورد Ford تكون مجهزة بتكنولوجيا تعمل بالصوت يمكن أن تطلب لكم القهوة من خلال نظام ألكسا Alexa التابع لأمازون Amazon. فباستخدام بيانات عن الطقس وحركة المرور وموقع المركبة، يمكن للسيارة طلب القهوة لتكون جاهزة فور وصول السائق إلى أقرب فرع لستاربكس Starbucks. ويمكن للسائق استلام قهوته من دون الانتظار في طابور. وفي مقدور تطبيق فورد باس FordPass الذي يحتوي على معلومات الدفع عبر الهاتف المحمول استكمال المعاملة تلقائياً.

وهذا النوع من التكامل يسلط الضوء على اثنين من التحولات البارزة من الممارسات التقليدية.²T. Soper, “Starbucks Teams Up With Ford and Amazon to Allow In-Car Orders via Alexa,” GeekWire, March 22, 2017, www.geekwire.com. أولاً، تنشّط الشركة المُؤسَّسة (فورد) منظومة إيكولوجية جديدة تتكون من المستهلكين وأطراف خارجية خارج سلسلة القيمة (ستاربكس، أمازون، البنوك، ومطوري التطبيقات). وتظهر منظومات إيكولوجية استهلاكية كهذه بعد بيع المنتجات من خلال روابط تتيحها بيانات أدوات الاستشعار التي تتولد عند استخدام المنتجات.³M. Subramaniam, B. Iyer, and V. Venkatraman, “Competing in Digital Ecosystems,” Business Horizons 62, no. 1 (January-February 2019): 83-94. وهي تختلف عن المنظومات الإيكولوجية الإنتاجية التي تستند إلى روابط داخل سلاسل القيمة — مثل تلك الموجودة بين الموردين، والبحث والتطوير R&D، والتصنيع، والتجميع، وقنوات التوزيع — التي تربط بين الأطراف المشارِكة في الإنتاج والبيع. وتَعْرِف الشركات المؤسَسة منظوماتها الإيكولوجية الإنتاجية، ويستخدم العديد منها منتجات ذكية متصلة ضمن سلاسل القيمة الخاصة بها لتحسين عمليات التجميع، والعلاقات بالعملاء، وخدمة ما بعد البيع لديها.⁴M.E. Porter and J.E. Heppelmann, “How Smart, Connected Products Are Transforming Companies,” Harvard Business Review 93, no. 10 (October 2015): 96-114. ولكن المنظومات الإيكولوجية الاستهلاكية التي تنطوي على متابعة المنتجات بعد بيعها ومشاركة بيانات أدوات الاستشعار مع أطراف خارج سلسلة القيمة، هي أنظمة جديدة. فهي تتطلب قدرات جديدة.

ويحدث التحول الثاني داخل المنظومات الإيكولوجية الاستهلاكية الجديدة في الشركة المُؤسَّسة. ففي مثال القهوة، يجب على فورد إدارة منصات التبادل بين السائقين والمزودين الخارجيين للخدمات لعرض خدمة. وفي حال العمل بذلك، تتجاوز فورد دورها في الإنتاج والبيع لتكون مُنشِئة لمنصة ومُنسِقة لها.

ويُعَد تشغيلُ منصةٍ أمراً جديداً بالنسبة إلى العديد من شركات الإنتاج والبيع، لكن من الصعب تجاهل الفرصة التي يمثلها. ومن المتوقع أن تصل أدوات الاستشعار وإنترنت الأشياء (IoT) ما بين 20 بليون إلى 50 بليون جهاز ومنتج ذكي في السنوات المقبلة،⁵See, for example, McKinsey’s estimates highlighted in these articles: H. Bauer, M. Patel, and J. Veira, “The Internet of Things: Sizing Up the Opportunity,” McKinsey & Co., December 2014, www.mckinsey.com; and J. Manyika, M. Chui, P. Bisson, et al., “Unlocking the Potential of the Internet of Things,” McKinsey Digital, June 2015, www.mckinsey.com. مما ينشئ منظومات إيكولوجية استهلاكية جديدة وسبلاً جديدة للمنافسة من خلال المنصات.

ونسمي المنصات التي يولّد فيها المنتجُ تبادلاتٍ (مدفوعة رقميا) بين المستخدمين وطرف ثالث Third party مزود للخدمة، منصات رقمية مترابطة Tethered digital platforms: وهي مترابطة لأن نطاقها Scope وتنافسيتها Competitiveness ترتبط بالمنتج، وهي رقمية Digital لأن القيمة المولدة تنبع من بيانات أدوات للاستشعار، وهي منصات Platforms بسبب التبادلات بين مستخدمي المنتج والطرف الثالث. (المنتج في هذا الموضوع يشير إلى كل من المنتجات Products والخدمات services).

وقد تسأل الشركات التقليدية، ”هل منتجاتنا مناسبة للمنصات؟ كيف يمكننا أن نجعلها مناسبة؟ وماذا يجب أن تكون استراتيجية منصتنا؟“ يُقدِّم هذا الموضوع إطاراً للمديرين لمعالجة أسئلة كهذه. فرضيتنا: يمكن للشركات المؤسسة أن تتنافس ليس فقط من خلال منتجاتها، لكن من خلال البيانات التي تولدها منتجاتها. وفيما يلي نوضح بإيجاز المكونات الرئيسية للمنصات الرقمية المترابطة، ونشرح كيف يمكن للمديرين تقييم قيمة بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بهم، ونَصِف العديد من الطرق التي يمكن للشركات من خلالها المنافسة في عالَم المنصات، ونوفر إرشادات حول كيفية صياغة استراتيجية فاعلة للمنصات.

مكونات المنصة الرقمية المترابطة

للمنصة الرقمية المترابطة أربعة مكونات أساسية: أداة الاستشعار Sensor مرتبطة بالمنتج؛ وبيانات أداة الاستشعار Sensor data المولدة عند استخدام المنتج؛ ومستخدمو المنصة Platform users، الذين تُنسَّق التبادلات من أجلهم؛ وخدمة المنصة Platform service التي تتولد من خلال تلك التبادلات.

قد تكون لمصباح كهربائي أداة للاستشعار تكشف الحركة. فهي تولد البيانات، مثلاً، عندما يدخل شخص ما في مدى أداة الاستشعار. ويمكن تبادل بيانات أداة الاستشعار هذه مع أشياء أو أنظمة ذكية تكميلية في الغرفة المتصلة من خلال إنترنت الأشياء IoT، مثل الستائر أو الساعات أو أنظمة الموسيقى. وإضافة إلى ذلك، يمكن تنسيق هذه المنصات التبادلية لتقديم خدمات محددة (فتح الستائر أو تشغيل نظام الموسيقى عندما يدخل شخص ما غرفة، مثلاً). والشخص والأشياء والأنظمة المشارِكة في المنصات التبادلية كلها ”مستخدمون“ للمنصة يجتمعون لتشكيل المنظومة الإيكولوجية الاستهلاكية للمصباح. وتنمو هذا المنظومة الإيكولوجية عندما يزداد مستخدمو المنصة، أو يُضَاف مزيد من الأشياء التكميلية، أو ينضم مطورون إضافيون لتقديم تطبيقات تُثري الخدمات المقدمة. ومن خلال تجميع هذه المكونات، فإن شركة منتجة للمصابيح توسع أعمال منتجاتها إلى منصة رقمية مترابطة توفر خدمة جديدة.

أما في شركات الخدمات Service businesses مثل البنوك؛ فيختلف المسار إلى منصة مترابطة. فالبنك يمكنه استخدام الإنترنت وتطبيق للهاتف الذكي كأداتين للاستشعار. ويمكن تحليل بيانات التطبيق لجمع معلومات حول أنماط الإنفاق لدى العميل، وجدارته الائتمانية، ومشترياته المرغوب فيها لتسهيل التبادلات بين هذا العميل والتجار. ويمكن للتجار استخدام المنصة للتنافس على إنفاق هذا العميل.⁶For a discussion on how Alibaba and Tencent hold a sensor data advantage over Chinese banks, see M. Subramaniam and R. Rajgopal, “Learning From China’s Digital Disrupters,” MIT Sloan Management Review, Jan. 16, 2019, https://sloanreview.mit.edu. ومن ثم، فإن المنصة ستزيد من مدى الخدمات التقليدية التي يقدمها البنك وتحولها إلى تجارب شراء أوسع للعملاء.

قيمة بيانات أدوات الاستشعار

ستحدد بيانات أدوات الاستشعار الميزات الأساسية Core features التي تقدمها خدمة المنصة، وذلك من خلال تحديد تفاعلات المستخدمين وتشكيلها. وهذه التفاعلات، سواء كانت تنشأ مع حفارة التربة أم فرشاة الأسنان، حاسمة في جذب المشاركين في المنصة.

ولتنجح منصة رقمية مترابطة، ينبغي أن تكون لخدمات منصتها إمكانات سوقية قوية مع عدد قليل من المنصات المنافسة، ويجب أن توفر هذه الخدمات تبادلات سلسة للبيانات بين المستخدمين لضمان سهولة التنفيذ. وتساعد ثلاثُ سمات من بيانات أدوات الاستشعار الشركاتِ التقليدية في تقييم هذه التوقعات: النطاق، والتفرد، وإمكان التحكم فيها.

النطاق Scope. النطاق هو القيمة المقدَرة Estimated value للخدمات التي قد توفرها بيانات أدوات للاستشعار لمنصة رقمية مترابطة. ويتوقف ذلك على الطبيعة الأساسية للخدمات التي تيسرها تبادلاتها. خذ بعين الاعتبار قيمة تزامن خدمات أنشطة البناء لحفارة كاتربيلر Caterpillar مجهزة بأدوات للاستشعار تنسق الأعمال مع أجهزة أخرى متصلة ببعضها البعض في موقع للبناء. وتشير التقديرات إلى أن مشروعات البناء تهدر بلايين الدولارات سنوياً بسبب اضطرارها إلى إعادة تكرار الأعمال.⁷B.G. Hwang, S.R. Thomas, C.T. Haas, et al., “Measuring the Impact of Rework on Construction Cost Performance,” Journal of Construction Engineering and Management 135, no. 3 (March 2009): 187-198. وإذا تمكنت حفارة كاتربيلر من متابعة أين ومتى تبدأ المعدات المختلفة كل مهمة وتنهيها؛ فيمكنها تنسيق أنشطة المشروع تنسيقا أفضل للحد من هذا الهدر؛ مما قد يوفر أموالاً لشركات البناء حتى ولو تقاضت الحفارة كاتربيلر جزءاً صغيراً من تلك الأموال الموفرة.

ويتسع نطاق بيانات أدوات الاستشعار بفضل الآثار الشبكية المباشرة Direct network effects مع ارتفاع أعداد المشاركات من المستخدمين الآخرين.⁸D.P. McIntyre and A. Srinivasan, “Networks, Platforms and Strategy: Emerging Views and Next Steps,” Strategic Management Journal 38, no. 1 (January 2017): 141-160. مثلاً، يمكن لعملاء نايكي Nike، من مستخدمي أحذية عدو مجهزة بأدوات للاستشعار، الاستفادة من الآثار الشبكية المباشرة عبر المجتمعات الصغيرة للعدائين التي تولد محتوى مرغوبا فيه: مثل مسارات جري مثيرة للاهتمام، ونصائح في مجالي التدريب والسلامة. ومع انضمام مزيد من العدائين، يستمد كل واحد منهم قيمة أكبر من الشبكة. كذلك يمكن لبيانات أدوات الاستشعار أن تولد آثاراً شبكية غير مباشرة عند انضمام مستخدمين مكمّلين إلى المنصة.⁹A. Hagiu, “Merchant or Two-Sided Platform?” Review of Network Economics 6, no. 2 (June 2007): 115-133. فعملاء نايكي، مثلاً، يستطيعون الاستفادة من التكنولوجيات المرتبطة بأحذيتهم، مثل فيتبيت Fitbit أو أبل ووتش Apple Watch، ومن تطبيقات Apps أنشأها مطورون آخرون مهتمون بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بهؤلاء العدائين.¹⁰M. Iansiti and K.R. Lakhani, “Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data Are Revolutionizing Business,” Harvard Business Review 92, no. 11 (November 2014): 90-99.

التفرد Uniqueness. عندما نتحدث عن التفرد؛ فنحن نشير إلى مدى عدم توفر بيانات أدوات الاستشعار التي يقدمها منتج معين من منتجات أخرى. وتعكس هذه السمة مدى تنافسية السوق الخاصة بخدمة المنصة. ففي فرشاة الأسنان، تكون بيانات أداة الاستشعار الخاصة بها فريدة من نوعها في مجال التفاعلات بين فرشاة الأسنان والأسنان. فمن المرجح أن يكون هذا النوع من البيانات متاحاً فقط لفراشي الأسنان المنافسة المجهزة بأدوات للاستشعار. وعلى النقيض من ذلك، فإن بيانات الحركة التي تجمعها أدوات الاستشعار على مصباح كهربائي لا تقتصر على مصنعي المصابيح الذكية الأخرى، بل تتوفر للمنتجات الذكية الأخرى في الغرفة نفسها أو المبنى نفسه، مثل أدوات تنظيم درجة الحرارة أو أدوات الإنذار من الحريق أو الكاميرات الأمنية. واعتماداً على طبيعة التفاعلات بين المُنتَج والمستخدم، فإن منافسين مزوَّدِين ببيانات من أدوات منافسة للاستشعار جدد قد يبرزون من خارج الصناعة التقليدية للمنتج.

ويمكن لمنافسين كهؤلاء أيضا أن يتنافسوا على فرصة لتحديث أدوات الاستشعار الخاصة بالمنتجات الحالية لشركة ما. وهذا تماماً ما تفعله تريمبل Trimble، وهي شركة برمجيات متخصصة بمجال النظام العالمي لتحديد المواقع GPS: فهي تركب أدوات للاستشعار على معدات البناء لتحديد مواقع مواد البناء ومتابعتها في الميدان. وكما تنطبق مخاطر مماثلة على شركات الخدمات (مثل البنوك) التي تتطلع إلى توليد بيانات فريدة من نوعها من أدوات للاستشعار من خلال تطبيقات الهواتف الذكية. فالشركات التي تمتلك منصات وتطبيقات شاملة، مثل علي بابا Alibaba وتنسنت Tencent، تجمع بيانات شديدة التفصيل حول عادات الإنفاق وتاريخ الائتمان ومتطلبات القروض لدى للمستهلك الصيني العادي مقارنة بما يمكن للبنوك الصينية أن تتوقع الحصول عليه من أدوات الاستشعار الخاصة بها المستندة إلى تطبيقاتها.¹¹For a discussion on how traditional banking services are being affected by platform-based business models, see M. Subramaniam et al., “China’s Digital Disrupters.”

القدرة على التحكم فيها. القدرة على التحكم في بيانات أدوات الاستشعار هي عبارة عن مدى إمكانية استخدامها لتيسير التبادلات بين المستخدمين والجهات التكميلية من دون قيود. وهذه التفاعلات ضرورية لتقديم خدمات المنصة. وعندما تتطلب التفاعلات وسطاء آخرين، قد تواجه الشركة قيوداً في مشاركة بيانات أدوات الاستشعار بين الجهات التكميلية. ويمكن استخدام بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بجنرال إلكتريك للنقل GE Transportation من قاطراتها، مثل الوقت المتوقع لوصولها، لتوليد التبادلات بين الشاحنين Shippers والمستقبلين Receivers للبضائع. غير أن الشاحنين والمتلقين للبضائع ليسوا عملاءها المباشرين. بل عملاءها المباشرين هم شركات سكك الحديد، والتي قد تمنع جنرال إلكتريك للنقل من استخدام بيانات أدوات الاستشعار لدفع تبادلات كهذه.

وقد تكون هناك أيضاً تشريعات تنظيمية أو ممارسات لحفظ خصوصية المستهلك تحد من مشاركة بيانات أدوات الاستشعار. مثلاً، قد يقيد عملاء منتج مختبرات أبوت Abbott Laboratories، للعناية بمرضى داء السكري المجهز بأدوات للاستشعار والمعروف بــ فري ستايل ليبر FreeStyle Libre، مشاركة مستويات السكر في عينات الدم في الوقت الفعلي مع شركات أخرى.

اختر استراتيجية منصتك

لتحقيق أقصى قدر من النجاح لخدمات المنصة، يجب على الشركة صياغة استراتيجية تعمل على تحسين نطاق بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بمنتجاتها وتفردها والقدرة على التحكم فيها. والإطار Framework التالي يعرض أربع استراتيجيات محتملة للمنصة الرقمية المترابطة: الكاملة، والمُمكَّنة، والتعاونية، والهجينة. ناهيك عن أنه يمكن للشركات عرض بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بها – من منتجات وبيانات أدوات الاستشعار التي لن تدعم أي منصة- كمكونات لخدمات أخرى. (انظر: ”تحديد نوع المنصة الأفضل“ و”دليل إلى المنصات الرقمية المترابطة“).

المنصة الرقمية المترابطة الكاملة Full tethered digital platform. هذه هي المنصة الأنسب للمنتجات ذات البيانات الفريدة للمستخلصة من أدوات الاستشعار والمُقيَّدة بقيود محدودة من حيث المشاركة في منصة. ويمكن لشركة المُنتج تشغيل منصتها وتنسيق تبادلات البيانات باستقلالية كاملة.

مثال: رقمنت شركة النشر العلمية والتقنية والطبية إلسيفير Elsevier الآلاف من منشوراتها البحثية ثم بدأت بجمع بيانات أدوات الاستشعار من خلال تفاعلات المستخدمين عبر الإنترنت أو التطبيقات Apps. وتستخدم إلسيفير هذه البيانات لتمكين التبادلات بين الباحثين ذوي الاهتمامات المشتركة، وإنشاء المجتمعات الصغيرة، وتسهيل التعاون. ومن خلال خدمات الاشتراك الممتازPremium subscription service، تحقق الشركة إيرادات جديدة من باحثين ومؤسسات يأملون بتحسين الإنتاجية.

المنصة الرقمية المترابطة المُمكَّنة Enabled tethered digital platform. أفضل تطبيق لهذه الاستراتيجية هو عندما يُتاح لشركة المُنتج إمكانية الوصول إلى البيانات الفريدة لأدوات الاستشعار لكنها تفتقر إلى التحكم الكافي لمشاركتها بحرية مع المستخدمين والجهات التكميلية الأخرى. ويمكن للشركة أن تكون بمثابة المشغل البرمجي للمنصة Back-end operator، في حين يمتلك عملاؤها -ويديرون- الخدمات التشغيلية ذات القيمة المضافة Front-end value-added services.

مثال: تعرض إنتويت Intuit برمجيات محاسبة للشركات الصغيرة التي يمكنها جمع بيانات أدوات الاستشعار، مثلاً، عند مستويي المخزون Inventory ورأس المال العامل Working-capital. ولكن العملاء يمتلكون البيانات. تمكن إنتويت عملاءها من تبادل بياناتهم مع البنوك أو المقرضين أو الموردين للمساعدة على تنسيق قروضهم القريبة الأجل أو احتياجاتهم من الإمدادات المادية. ويختار العملاء الجهات التي يمكنها الوصول إلى بياناتهم، بينما تسهل إنتويت الخدمات. وتعزز منصة إنتويت إيراداتها من خلال الاشتراكات الممتازة.

المنصة الرقمية المترابطة التعاونية Collaborative tethered digital platform. وهذه هي المنصة الأكثر فاعلية بالنسبة إلى المنتجات التي تحتوي على بيانات أدوات للاستشعار ليست فريدة من نوعها لكنها ذات نطاق واعد وقيود قليلة على المشاركة.

مثال: لنتأمل هنا ثلاجات ويرلبول Whirlpool المجهزة بأدوات للاستشعار تلتقط البيانات عن مستويات المخزون من بنود مثل الحليب والبيض. وباستخدام هذه البيانات يمكن أن تنسق ويرلبول التبادلات بين أصحاب الثلاجات ومحلات البقالة وخدمات التوصيل لتجديد البضائع. ولكن ويرلبول ليست وحدها في وصولها إلى البيانات. مثلاً، قد تكون لدى أمازون إمكانية الوصول إلى المعلومات من خلال خدمة داش Dash للطلب والتوصيل أو عندما يطلب مستخدم الثلاجة من ألكسا Alexa إعادة ملء البنود منخفضة المخزون. وقد اعتمدت ويرلبول أحد الخيارات: التعاون مع ألكسا. وتنسق ويرلبول التبادلات من خلال منصتها الخاصة، لكنها تعرض أيضاً خدماتها كجزء من المنصة الأوسع لألكسا. وهكذا تتجنب ويرلبول المنافسة المباشرة مع أمازون. أما أمازون، وفي الوقت نفسه؛ فقد تجد المنصة الفرعية لويرلبول جذابة كميزة إضافية لألكسا. وتسلك الخدمات الموسيقية من سبوتيفاي Spotify، المعروضة على منصة فيسبوك، نهجاً مماثلاً.

المنصة الهجينة Hybrid platform. تكون الاستراتيجية الهجينة استراتيجية منطقية في حالة منتجات ذات بيانات، من أدوات الاستشعار الخاصة بها، تمتاز بنقاط قوة وضعف. فهي طريقة لتنويع النُهُج واختبار أي نهج هو الأكثر ربحية.

أمثلة: قد تختار ويرلبول عرض منصة كاملة مترابطة لبعض عملائها وتوفر أيضاً منصة فرعية تعاونية على منصة ألكسا التابعة لأمازون. ويمكن لجنرال إلكتريك للنقل تشغيل منصتها المترابطة بالكامل مع العملاء الذين يقبلون مشاركة بيانات أدوات الاستشعار مجانا، مع عرض منصات مُمكَّنة للعملاء الآخرين الذين يفرضون قيوداً على تلك البيانات.

المُزوِّدة لمنصات رقمية للمنتجات Supplier to digital product platforms. هذه الاستراتيجية هي الأنسب للمنتجات التي لديها أداة للاستشعار؛ لكنها تفتقر إلى طرق لتوليد تبادلات للبيانات بين المستخدمين. وقد تكون هذه المنتجات بمثابة مُزوِّد للبيانات إلى منصات رقمية أخرى.

مثال: قدمت الشركة المصنعة للصنابير دلتا Delta منتجات تعمل بالصوت وتأخذ الأوامر من ألكسا وغوغل هوم Google Home لتشغيلها. ولا ينسق الصنبور أي تبادل من تلقاء نفسه لكنه جزء في منصتي أمازون وغوغل.

أسئلة توجيهية للشركات الرائدة

تمكَن التكنولوجياتُ الرقمية الحديثة الشركاتِ من توليد قيمة ليس فقط من خلال منتجاتها لكن أيضاً من البيانات التي تولدها منتجاتها. أما بالنسبة إلى الشركات التقليدية التي اعتمدت على سلاسل القيمة الخاصة بها للتنافس من خلال تصميم المنتجات، وجودة المنتجات، وحجم العمليات، والعلامات التجارية، وقنوات التوزيع؛ فإن هذا يتطلب تحولاً استراتيجياً كبيراً.¹²M.E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, no. 6 (November-December 1996): 61-78. ومع تقييم الشركات للفرص الجديدة التي توفرها بيانات أدوات الاستشعار، فقد تساعد ثلاثة أسئلة استراتيجية في تسليط الضوء عليها.

ما هي استراتيجية أدوات الاستشعار لدينا؟ نظراً لأن بيانات أدوات الاستشعار تنشأ في المقام الأول عن كيفية تفاعل المُنتَج مع مستخدميه، فإن التعزيز الأقصى لإمكانات الواجهات المستخدم-المنتج Product-user interfaces أمر أساسي لاستراتيجية الشركة في مجال أدوات الاستشعار. وللعمل بذلك، قد تحتاج الشركة إلى إيجاد طرق لاستخدام واجهات المستخدم -المنتج خارج الوظيفة الأساسية لمنتجاتها.

مثلاً، إن الوظيفة الأساسية للمكنسة الكهربائية رومبا Roomba من آي روبوت iRobot، هي التنظيف. وهي مصممة لاستشعار العقبات التي يجب تجنبها عند تنظيف الأرضيات. تخيل إذاً لو أمكن، مع بعض التعديلات، لأدوات الاستشعار الخاصة برومبا الكشف عن مشكلات مثل فضلات الفئران، أو النمل الأبيض، أو العفن حين يمسح الروبوت الأرضيات. بعد ذلك، يمكن لآي روبوت اتباع استراتيجية لأدوات الاستشعار للتوسع في خدمات جديدة من خلال دعوة بائعي أدوات مكافحة الآفات والمقاولين المنزليين إلى منصتها الرقمية المترابطة.

وتتبع الشركة الناشئة سيمكون لايتينغ Cimcon Lighting استراتيجية مماثلة. فمع إضافة أدوات استشعار في مصابيح أضواء الشوارع التي تكشف عن الطلقات النارية، أطلقت سيمكون منصة مترابطة لتنسيق التبادلات بين الاتصالات برقم الطوارئ 911، وتغذيات الكاميرات، ودوائر الشرطة، وغرف الطوارئ، وسيارات الإسعاف من أجل خدمات السلامة في الشوارع المصممة للمدن الذكية.¹³J. Joseph, “Cimcon Lighting Launches the NearSky Connect Program to Accelerate Smart City Transformations,” Cimcon Lighting, Oct. 3, 2018, www.cimconlighting.com.

ولتحديد استراتيجية أدوات الاستشعار، تمعن في هذه الأسئلة واطرحها باستمرار:

● ما هي إمكانات توليد البيانات من واجهاتنا للمستخدم-المنتج وأدوات الاستشعار الخاصة بنا؟ كيف يمكننا التوسع في ذلك؟

● كيف يمكننا استخدام تصميم منتجاتنا وقدرات الابتكار لدينا لتحديد أنواع جديدة من أدوات الاستشعار وبناء واجهات جديدة للمستخدم-المنتج؟

ما هي استراتيجيتنا لجذب مستخدمي المنصة؟ تُعَد بيانات أدوات الاستشعار أساس المنصة، ويمثل المستخدمون السقالات والطوب والملاط وغيرها من مواد ”البناء“. وتولد المنصة الرقمية المترابطة خدمات توليد القيمة من خلال تسهيل تبادلات البيانات الخاصة بأدوات الاستشعار. ولجذب مستخدمين للمنصة، يمكن للشركات البدء بتسويق المنتجات المجهزة بأدوات الاستشعار لعملائها الحاليين. كما يمكنها أيضاً أن تشارك جهات تعرض قيمة تكميلية.

مثلاً، إن شركة مصنعة للمراتب مثل تيمبور سيلي Tempur Sealy التي قدمت مجموعة من المراتب مع أدوات للاستشعار للكشف عن معدلات ضربات القلب وأنماط التنفس والشخير أثناء النوم قد ترغب أولاً في استخدام قنواتها القائمة لتسويق هذه المنتجات للعملاء الحاليين.¹⁴A. Pardes, “To Compete With Startups, Old-School Mattress Makers Plug Into Data,” Wired, July 29, 2019, www.wired.com. ويمكن للشركة أن تعرض أيضاً تحديث أدوات الاستشعار في المراتب التي بِيعَت بالفعل. بعد ذلك، يمكن تحديد الخدمات التكميلية التي من شأنها أن تساعد على تحسين النوم من خلال الاستجابة لبيانات أدوات الاستشعار، مثل الإضاءة القابلة للتعديل أو الموسيقى المهدئة، وجمع مزودين خارجيين لخدمات ذات صلة — وربما حتى اختصاصيي توقف التنفس أثناء النوم Sleep apnea specialists — على منصة مترابطة. ومن شأن هؤلاء المستخدمين توسيع الخدمات الموفرة إلى العملاء الحاليين واجتذاب عملاء جدد تماماً.

لقد أتقنت الشركات الرقمية الخالصة Digital natives منذ زمن استراتيجيات لجذب مستخدمي المنصات،¹⁵B. Edelman, “How to Launch Your Digital Platform,” Harvard Business Review 93, no. 4 (April 2015): 90-97. ولاسيما من خلال استخدام واجهات لبرمجة التطبيقات (APIs) التي تمكن برامج البرمجيات من تبادل بيانات أدوات الاستشعار وتسهيل الخدمات المستندة إلى المنصات.¹⁶For a discussion on how product companies can learn from digital natives about the use of APIs, see B. Iyer and M. Subramaniam, “The Strategic Value of APIs,” Harvard Business Review, Jan. 7, 2015, https://hbr.org; and B. Iyer and M. Subramaniam, “Are You Using APIs to Gain Competitive Advantage?” Harvard Business Review, April 13, 2015, https://hbr.org.  وتجذب واجهات برمجة تطبيقات المنصات مطوري التطبيقات وتدفعهم لإيجاد طرق للتكامل مع بعضهم البعض ولخدمة العملاء.¹⁷See, for example, B. Iyer and M. Subramaniam, “Corporate Alliances Matter Less Thanks to APIs,” Harvard Business Review, June 8, 2015, https://hbr.org.  وكانت الشركات الرقمية الخالصة رائدة لاستراتيجيات التسعير Pricing strategies المصممة لجذب مستخدمي المنصات والاستفادة منهم. ويدعم فيسبوك مستخدميه الأساسيين من خلال الوصول المجاني، ويجني أرباحاً من المعلنين ومطوري التطبيقات. ويمكن للشركات التقليدية أن تسعى إلى إيجاد طرق مماثلة لدعم بعض المستخدمين وتوليد إيرادات من غيرهم. غير أن هذه الخيارات تنطوي على تكاليف أولية كبيرة وتتطلب المثابرة لتحقيق النجاح.

ولتحديد استراتيجيتك لجذب المستخدمين، اطرح الأسئلة التالية:

● من هم العملاء الأكثر احتمالاً لمنتجاتنا المجهزة بأدوات للاستشعار؟

● ما نوع خدمات المنصات التي تجذبهم؟ كيف نصل إليهم؟

● ما هي الجهات التي يمكنها استخدام بيانات أدوات الاستشعار لدينا لاستكمال عرضنا؟

● ماذا يجب أن تكون استراتيجية واجهة برمجة التطبيقات لدينا؟

● كيف ينبغي لنا أن نحدد الأسعار؟ من الذي يجب أن ندعمه؟

ما هي استراتيجية المنصة المترابطة المثلى لدينا؟ وأخيراً، يجب على الشركة تحديد أفضل السبل للاستفادة من بيانات أدوات الاستشعار ومستخدمي المنصات لعرض خدمات جديدة تولد ميزة تنافسية Competitive advantage. وهذه عملية تتكون من خطوتين.

أولاً، قيّم فئة المنتج وقيّم بيانات أدوات الاستشعار المتوفرة — نطاقها وتفردها والقدرة على التحكم فيها. ثانياً، تفحص قوة الكفاءات التقليدية للشركة، مثل حجم عملياتها أو علامتها التجارية: كيف يمكنها أن تعزز قيمة بيانات أدوات الاستشعار، وتتفوق على منافسيها ذوي البيانات المماثلة، وتتحكم في كيفية مشاركة البيانات مع جهات خارجية؟ ويجب أن تساعد الخطوتان على اتخاذ القرارات حول المنصة الرقمية المترابطة المثلى، أو ما إذا كانت المنصة مزودة لمنصة أكبر هو الخيار الأفضل.

خذ بعين الاعتبار هاتين الخطوتين لصالح حذاء رياضي. يمكن لشركة مصنعة للأحذية تقدير قيمة بيانات أدوات الاستشعار الخاصة بها لتوليد التبادلات بين مستخدمي الأحذية والخدمات التكميلية المتعلقة باللياقة البدنية بالطريقة نفسها التي تقدر بها القيمة السوقية لأي منتج جديد. وقد يكشف تقييم تفرد بيانات أدوات الاستشعار عن منافسين محتملين أقوياء مثل Apple أو غارمين Garmin أو فيتبيت Fitbit. وربما لا تكون القدرة على التحكم في بيانات أدوات الاستشعار عقبة كبيرة إذا افترضنا أن معظم مستخدمي الأحذية الرياضية سيكونون على استعداد لمشاركة بياناتهم للحصول على خدمات ذات قيمة مضافة.

وانظر الآن في موقع الشركة. يمكن لشركة رائدة في السوق مثل نايكي تنظيم علامتها التجارية الضخمة وحجمها التشغيلي في عمل ينطوي على خدمات اللياقة البدنية. وهذا يجعل المنصة المترابطة الكاملة تبدو الخيار الأمثل. وقد تجد شركة من الدرجة الثانية برأس مال أقل أن تهديد المنافسين المحتملين أكثر خطرا. فتقرر أن المنصة التعاونية أفضل، أو قد تجرب نهجاً هجيناً. وقد تختار شركة أصغر أن تكون مزودة لمنصة مهيمنة لخدمات اللياقة البدنية ما لم تجد طرقاً مبتكرة لتطوير خدمات لمنصة تنافسية من دون الأسس التي يمكن لشركة أكبر الاستفادة منها.

للتركيز على نوع المنصة الواعدة لأعمالك، اطرح الأسئلة التالية:

● ما هو نطاق بيانات أدوات الاستشعار لدينا وتفردها والقدرة على التحكم فيها؟

● كيف يمكننا الاستفادة من نقاط القوة التقليدية لسلسلة القيمة والمنتجات لدينا للتنافس كمنصة رقمية مترابطة؟

● ماذا نخسر إذا لم ننافس كمنصة رقمية مترابطة؟

على مدى عقود، أتاحت التكنولوجيات الرقمية — من برمجيات تخطيط موارد المؤسسات إلى أنظمة إدارة العلاقات مع العملاء — للشركات توسيع منظوماتها الإيكولوجية الإنتاجية. وتوفر المنتجات الذكية المتصلة مزيداً من الفرص لإثراء هذه المنظومات الإيكولوجية الإنتاجية وتعزيز قدرات الشركة التقليدية في مجال الإنتاج والبيع.

ولكن هناك وعدا مختلفا يكمن في الدور الذي قد تؤديه تكنولوجيات أدوات الاستشعار بعد بيع المنتجات. فبيانات أدوات الاستشعار تفتح منظومات إيكولوجية استهلاكية جديدة يمكن للشركات أن تضيف فيها قيمة إلى منتجاتها عند استخدامها. ويمكن للأعمال أيضاً دعوة الجهات التكميلية إلى الانضمام إلى مستخدمي منتجاتها على منصة للمشاركة في إنشاء القيمة من خلال خدمات لمنصة جديدة.

وهكذا، توفر المنظومات الإيكولوجية الاستهلاكية سبلاً جديدة للأعمال التقليدية لتوليد قيمة من خلال المنصات. وإذا فشلت في التصرف، فإن الشركات الرقمية الخالصة ستستغل هذه الفرص. وقد تكون التحركات الأخيرة من قبل غوغل وأبل وفيسبوك في الصناعات التقليدية مثل الترفيه والرعاية الصحية والتأمين والسيارات نذيراً بهجمات تنافسية من خلال المنظومات الإيكولوجية الاستهلاكية. ويجب على الشركات التقليدية أن تجد سبلاً لاغتنام الفرص الجديدة في شكل استباقي وعزل نفسها عن هجمات مزعزعة كهذه. وتمثل المنصات الرقمية المترابطة إطاراً واعداً لتقييم أفضل الاستراتيجيات التي ينبغي اتباعها.

موهان سوبرامانيام (@emsub57)

أستاذ مشارك في الإدارة والتنظيم في كلية كارول للإدارة Carroll School of Management في كلية بوسطن Boston College.

ميكولاي يان بيسكورسكي

أستاذ الاستراتيجية والابتكار في آي إم دي IMD. للتعليق على هذا الموضوع في http://sloanreview.mit.edu/x/61406.