تسريع الابتكار

إليزابيث جاي. ألتمان، فرانك ناغل

ربما لا تبدو وكالة من وكالات الأمم المتحدة ذات رسالة شاملة وحضوراً عالمياً واسعاً المكان الأكثر احتمالاً لتعليم الشركات تقنيات جديدة لتسريع الابتكار، لكن المظاهر قد تكون مخادعة. إذ يركز برنامج الأمم المتحدة الإنمائي United Nations Development Program (UNDP)، وهو منظمة تضم 17 ألف موظف موزعين في 170 بلداً، على حل المشكلات الأكثر تعقيداً في العالم — أي إنهاء الفقر، وضمان الحياة الصحية والرفاه، وتوفير الطاقة ميسورة التكلفة، وأكثر من ذلك — من خلال مبادرات محلية وإقليمية وعالمية وميزانية سنوية تساوي خمسة بلايين دولار.¹“Sustainable Development Goals,” UNDP, accessed Dec. 21, 2019, www.undp.org, and “UNDP Strategic Plan, 2018-2021,” United Nations, Oct. 17, 2017, https://undocs.org. وفي أبحاثنا الاستكشافية Exploratory research،²We have met with leaders of UNDP, participated in a UNDP networked-learning workshop, and reviewed UNDP and third-party reports, articles, and blog posts to understand the agency’s recent efforts. وجدنا أن هذه المنظمة تنظر في تحركات ابتكارية تدريجية في كل من مقرها الرئيسي وفي الميدان من خلال بناء إحدى أكبر شبكات مختبرات التسريع في العالم والحفاظ عليها Networks of accelerator labs — وتشمل 60 مختبراً تخدم 78 بلداً.³“Accelerator Labs,” UNDP,  https://acceleratorlabs .undp.org, and “UNDP Accelerator Labs,” Medium, accessed Dec. 21, 2019, https://medium.com.

ولهذا السبب توفر الوكالة مثالاً تعليمياً للشركات. وفي العادة يفكر المديرون في بناء منظومة إيكولوجية للابتكار، ويركز أغلب ‹النصح المستند إلى الأبحاث› Research-based advice على التحديات Challenges والفرص Opportunities التي تبرز في ذلك الإطار.⁴See, for example, this classic article: R. Adner and R. Kapoor, “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence  Affects Firm Performance in New Technology Generations,” Strategic Management Journal 31, no. 3 (March 2010): 306-333. For a more recent review of the subject, see R. Kapoor, “Ecosystems: Broadening the Locus of Value Creation,” Journal of Organization Design 7, no. 1 (2018): 1-16. لكن برنامج الأمم المتحدة الإنمائي UNDP مضى إلى أبعد، منشئاً شبكة من المنظومات الإيكولوجية Network of ecosystems واسعة الحجم تدور حول مختبراته، وبانياً روابط مع شركاء محليين في حين يساعد أيضاً المختبرات على التنسيق مع بعضها بعضا. وباختصار، يحل البرنامج مشكلة التسريع باستثمار ذهنية المحَافظ Portfolio mindset، إذ يستخدم قوة المجموع Power of collective، وهو يقوم بذلك على نطاق غير مسبوق.

بـإمكان قادة الأعمال اتخاذ نهج مماثل لمواجهة تحديات الابتكار في الفرق والوحدات والمناطق – وللتعامل مع المشروعات التي قد تستفيد من كل من الخبرة المحلية والعالمية. وعلى سبيل الإلهام، سنستعرض بعض الأمثلة من الشركات العالمية التي نشرت أخيراً شبكاتها الخاصة من المنظومات الإيكولوجية. ولكن، فلننظر أولاً في كيفية تطور نموذج برنامج الأمم المتحدة الإنمائي إلى ما هو عليه حاليا وماذا استطاع أن ينجز إلى الآن. ويميل الناس إلى النظر إلى المنظمات الكبيرة ذات الصلات الحكومية كلها على أنها شديدة المركزية، وتفتقر إلى الموارد، وثقيلة الحركة، ولاسيما حين يتعلق الأمر بتجربة أي شيء جديد. وخلال السنوات القليلة الماضية، وفي ظل قيادة جديدة، يتعلم برنامج الأمم المتحدة الإنمائي من الأخطاء السابقة وينشئ هيكلاً مؤسسياً جديداً بهدف تعزيز جهوده في مجال التنمية المستدامة بطريقة أكثر فاعلية وكفاءة.

والقصة قصة تغيير كبير بالتأكيد. ولكن تحقيق نتائج مماثلة هو في متناول الشركات ذات العراقيل البيروقراطية التي تحاول التغلب عليها لبناء شبكاتها من المنظومات الإيكولوجية لتسريع الابتكار.

تطور نموذج المحافظ

لتكوين رؤية إدارية مستخلصة من نموذج برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، من المفيد النظر في كيفية تطوره، وكيف بدت الجهود الابتكارية الأولية، والدروس المستفادة منها، وتحول المنظمة إلى نهج المحافظ.

جهود مَحلِّية مبكرة مجزأة Early, fragmented local efforts. على الرغم من الميول المبكرة للوكالة إلى تجنب المخاطرة وإلى البيروقراطية، كانت هناك جيوب ابتكارية في برنامج الأمم المتحدة الإنمائي قبل أن تُطلق مبادرة مختبرات التسريع الخاصة بها. وأُطلق على بعض الجيوب رسمياً مختبرات الابتكار Innovation labs، في حين كان غيرها عبارة عن فرق صغيرة ومستقلة تعمل وحدها.

وعموماً لم يكن الأعضاء في هذه المجموعات قد وُظِّفوا كمبتكرين بحد ذاتهم. بل تعاملوا مع المشروعات الابتكارية على هامش أعمالهم الأخرى. وأنجزوا في الأغلب أشياء جيدة محلياً، لكن جهودهم افتقرت إلى الأثر الأوسع لأنهم كانوا معزولين، وهكذا لم ينجحوا في نظر قادة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي. مثلاً:

● في دولة جورجيا كانت الدولة تستخدم الاتصالات الهاتفية الصوتية لتنبيه المواطنين خلال الكوارث، ما حرم الصم من الاستفادة. لذلك جمع مختبر ابتكار -يُديره برنامج الأمم المتحدة الإنمائي والحكومة إدارة مشتركة- بين الفريق الحكومي لإدارة الكوارث وذوي الإعاقات ليتشاركوا في تطوير حلول. ونُمذِجت فكرتان من أفكارهم ونُشِرتا: وهما خدمة تستند إلى الرسائل النصية واتصال بالفيديو لتمكين التواصل بلغة الإشارة. وعلى الرغم من أن المشروع عالج مشكلة مهمة بطرق عملية، إلا أنه لم ينظر إلى احتمالات التطبيق خارج نطاق جورجيا.

● في مصر نظم مختبر مخيما للابتكار الاجتماعي لخمسة أيام لحشد الشباب لتطوير أفكار لتحسين الوضع الاقتصادي لصيادي الأسماك بطرق مستدامة. وعمل شبان وشابات مع مجموعات ابتكارية محلية ووزارة التنمية المحلية لتطوير حلول مثل تكنولوجيات تعزز الثروة السمكية، وتصاميم جديدة لإعادة تدوير النفايات السمكية، وأدوات فعالة لتقشير الروبيان (القريدس). ولأن هذه الحلول بقيت محلية، لم يعتبر قادة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي عمل المختبر مؤثرا لدرجة تثير اهتمام وزراء العمل أو المالية.

● في كرواتيا سعى الموظفون في المكتب المحلي لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي إلى تمويل تركيب ألواح شمسية لتوليد الطاقة لمدارس الأطفال. وعمل الفريق مع القادة المحليين لتبني نموذج جديد للتمويل الجماعي. ونجح النموذج، لكن الجهد للترويج للتمويل الجماعي لمشروعات في مناطق أخرى أصابها جمود لأنها كانت تدار من خارج عمليات التمويل الرئيسية لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي.

● لخدمة مرضى السل في مولدوفا، أطلق فريقٌ تجربةً عشوائية لسنتين استهدفت تحسين الالتزام بتوفير الدواء. وعمل الفريق مع مزوّد خدمات الاتصالات ليتمكن الأطباء من استخدام تطبيق سكايب Skype ليتابعوا المرضى وهم يتناولون العقاقير. وحقق المشروع أهدافه، بل تلقى الفريق دعماً خارجياً. ولكن برنامج الأمم المتحدة الإنمائي لم يتبنَ المنهجيات على نطاق واسع لأن الفريق لم يكن متوائماً مع أولويات المكتب ولم تكن جهوده مرئية Visible للإدارة.

في هذا المناطق شرع موظفو برنامج الأمم المتحدة الإنمائي المتميزون بروح ريادة الأعمال بمشروعات معقولة من خلال تحديد مشكلات واضحة، وتطوير حلول ابتكارية (في الأغلب بمشاركة شركاء محليين)، وتطبيق هذه الحلول. لكنهم لم يحققوا تغييراً دائماً في أمكنة أخرى، ولم يعالجوا المشكلات المتعددة الجوانب الواسعة النطاق التي تحتل موقعاً أساسياً في رسالة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي.

الدروس المستقاة من هذه المشروعات الأولية. مع تصميم قادة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي شبكتهم الجديدة لمختبرات التسريع، ضمّنوا الدروس الأربعة التالية المستقاة من هذه الجهود المبكرة:

وائم خيارات المشروعات مع الأهداف والأنشطة الأعم Align project choice with broader goals and activities. في بعض الحالات شرعت الفرق المبكرة في تجارب لا علاقة لها بأي شيء آخر يجري في مكاتبها المحلية أو في المنظمة. واستثمرت في مشروعات ابتكارية، وطورت مهارات جديدة، وتعاونت مع وكالات حكومية، حتى أنها وجدت تمويلاً جديداً. لكن بما أنها لم تبنَ على أولويات مؤسسية موجودة، لم تغير طريقة عمل برنامج الأمم المتحدة الإنمائي. واعتُبِرت مشروعاتها مشروعات لمرة واحدة أو متخصصة.

كن مرئيا من قبل الإدارة Stay visible to management. في البداية آمنت المختبرات والفرق الابتكارية بأن من المفيد البقاء بعيداً عن الأنظار، في كل من مكاتبها المحلية وفي المنظمة الأوسع لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي، لتختبر نُهُجاً جديدة من دون مواجهة عقبات سياسية. واتبعت النصيحة القديمة القائلة إن المبتكرين المقترحين يجب أن يفصلوا أنفسهم عن التيار السائد أثناء عملهم بالتجريب.⁵C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business School Press, 1997). ولكن هذه الاستراتيجية أتت بنتائج عكسية لأن المبتكرين لم يكونوا قريبين بما يكفي من مراكز القوة في مؤسساتهم. وكان من الأفضل لهم كثيراً لو بقوا مرئيين من الإدارة المحلية أو المقر الرئيسي (ويُفضَّل الاثنان معاً).

تواصل مع الخبراء الداخليين Connect with internal experts. شعرت المختبرات والفرق الابتكارية بأن تفويضها Mandate تمثل بجلب أفكار ومعارف جديدة إلى المنظمة. وهكذا تشاورت مع اختصاصيين خارجيين لكنها أهملت في الأغلب الخبراء داخل المنظمة. وعلى الرغم من مكاتب الأمم المتحدة ضمت خبرة ذات صلة بمخاطر الكوارث، والحوكمة، والتنمية، ومجالات أخرى، إلا أن المبتكرين أهملوها خوفاً من أن تعوقهم الملاحظات الداخلية. ولكن، في شكل غير مفاجئ، أعاق التكامل الضعيف بين العمليات الجديدة والموجودة لدى الأمم المتحدة تبني الجهود الجديدة. وقاوم الخبراء في مكاتب الأمم المتحدة الحلول الجديدة لأنهم لم يُعطَوا فرصة لفحصها، أو المساهمة بأفكار، أو المشاركة في تطبيقها.

نسّق بين المواقع الجغرافية Coordinate across geographies. كانت المختبرات والفرق الابتكارية الأصلية معزولة جغرافياً. ولم تكن جزءاً من شبكة أكبر استطاعت دعم المشاركة والإنشاء المشترك والتعلم. وهذا أدى إلى تكامل ضعيف أو عد تكامل بين المدن والبلدان والمناطق. وفي الأساس، وعلى الرغم من أن برنامج الأمم المتحدة الإنمائي كان منظمة عالمية، تنبه القادة لأنهم لم يكونوا يحصدون منافع كبيرة وواسعة المدى.

الدروس المطبقة: الانتقال إلى شبكة من المنظومات البيئية. في عام 2018 وصولاً إلى عام 2019، لاحظ قادة جدد في برنامج الأمم المتحدة الإنمائي أنهم كانوا بحاجة إلى نهج أفضل نحو الابتكار والتعلم المؤسسي لتسريع تأثيرهم في التنمية المستدامة. لذلك قرروا بناء شبكة من المسرعات حول العالم. وتتفاعل مختبرات التسريع مع الشركات، والحكومات المحلية، والمواطنين، والمدارس، والجامعات، والمنظمات غير الحكومية الأخرى، والمكاتب المحلية لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي لإنجاز مهمتها المتمثلة بتسريع التعلم والتنفيذ مع البحث عن حلول جديدة، وإنشائها، ومشاركتها مع الآخرين. وإضافة إلى ذلك، تستفيد المختبرات من ذكائها الجماعي لدعم تعلمها الخاص.

واستنادا إلى فهمها لكيفية فشل الجهود المعزولة المبكرة (الدروس الأربعة المذكورة أعلاه)، تقوم مختبرات التسريع الآن (1) بالتحقيق فيما هو موجود بالفعل في محفظة المكاتب المحلية، و(2) العمل مع الإدارة لتحديد المكان الذي يمكنها المساهمة فيه، و(3) الاستفادة من الخبراء الداخليين التابعين لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي المقيمين خارج مختبرات التسريع، و(4) التعاون مع المنظمات الشريكة داخل المواقع الجغرافية وبينها — مع تبادل التبصّرات مع مختبرات تسريع أخرى في كل أنحاء العالم.

في مختبر زمبابوي، مثلاً، نشهد الآن مشروعات تتزامن مع أنشطة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي وأهدافه الأخرى. ويعمل مكتب برنامج الأمم المتحدة الإنمائي في زمبابوي على تعزيز القدرة على الصمود في المناطق الريفية من خلال العمل مع برنامج الأغذية العالمي World Food Program لتحسين ظروف الأشخاص الذين لا يمتلكون الموارد اللازمة للعيش. واختار مختبر التسريع في البلاد توسيع نطاق تركيز هذا العمل لتعزيز القدرة على الصمود والحد من المخاطر أيضاً في المناطق الحضرية التي تشكل تحديات لا تقل حدة لكنها مختلفة عما هو في الريف. ويتماشى هذا الجهد مع أولويات مدير برنامج الأمم المتحدة الإنمائي وحكومة زمبابوي، في حين يُمكَّن المختبر من إنشاء منظومة إيكولوجية جديدة واستخدامها لحل مشكلة تكميلية. فمثلاً، في نوفمبر 2019، عمل برنامج الأمم المتحدة الإنمائي مع برنامج المرونة الحضرية Urban Resilience Program، واليونيسيف UNICEF، ووزارة الأشغال العامة والإسكان الوطني في الحكومة المحلية، على تنظيم هاكثون Hackathon للابتكار التكنولوجي بهدف وضع حلول لمعالجة التحديات الاقتصادية والبيئية التي يواجهها سكان المناطق الحضرية في زمبابوي. والأكثر من ذلك، وللاستفادة من شبكة مختبرات التسريع (وزيادة فاعليتها)، نسق مختبر زمبابوي أخيراً اجتماعاً، يُسمَّى أيام هراري للابتكار Harare Innovation Days، مع ممثلي 35 مكتباً آخر لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي في القارة الإفريقية لمناقشة المشكلات ومشاركة أفضل الممارسات.

ويقدم المختبر في صربيا مثالاً جيداً على الحفاظ على المرئية أمام الإدارة. لما كان تناقص أعداد السكان مشكلة هائلة في البلاد، فقد انخفض عدد السكان بنسبة 5% في العقد الماضي ومن المتوقع أن ينخفض بنسبة 19% أخرى بحلول عام 2050،⁶G. Filipovic, “Serbia Tackles the Plunging Population Plaguing the Balkans,” Bloomberg, Feb. 26, 2019, www.bloomberg.com; and A. Kiersz, “The 20 Countries Facing Population Collapse,” Business Insider, Jan. 17, 2020, www.businessinsider.com. أنشأت الحكومة الصربية فريق عمل لحالات الطوارئ لمعالجتها، والتزم المدير الإقليمي الجديد لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي بالعمل مع المجموعة.⁷F. Pickup, “How to Address a Shrinking Population,” UNDP, Oct. 22, 2019, www.undp.org; and I. Cerovic, “Depopulation: What’s It All About?” UNDP Serbia, Dec. 31, 2019, www.rs.undp.org. وهذه مشكلة متعددة الأوجه وتمثل أولوية عليا للأمة — وهي نوع من المشكلات كان مختبر الابتكار التابع لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي قد يتجنبها في السابق بسبب التعقيد والوضوح. ولكن مختبر التسريع الجديد يعمل بنشاط على التعامل معها، باستخدام نهج المنظومة الإيكولوجية والعمل مع الأطراف المحلية المعنية. أولاً، يحلل الفريق مجموعة بيانات نشرتها أخيرا مجموعة البنك الدولي من الشبكة المهنية التابعة للينكد إن LinkedIn. والهدف هو دراسة ديناميكيات العمل بين البلدان والصناعات والمهارات، والحصول على منظور أوضح حول المشكلة، ومشاركة التبصّرات الناتجة مع وزارات الحكومة المحلية.⁸D. Draskovic, “A Glimpse Into LinkedIn Data to Understand Serbian Labour Out-Migration,” UNDP Serbia, Oct. 8, 2019, www.rs.undp.org. ولما كان فريق برنامج الأمم المتحدة الإنمائي في البوسنة قد سبق وأن تعامل مع مشكلة مماثلة واستفاد من شبكة مختبرات التسريع، فقد بدأ العمل مع الفريق الصربي للتعلم من جهوده.

مع استمرار ارتفاع تكاليف الابتكار الداخلي، يتزايد بحث الشركات عن مصادر خارجية للابتكار.

وفي فيتنام يحتضن فريق مختبر التسريع المفهوم القائل باكتساب مزيد من التكامل مع المنظمة المحلية الموجودة لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي، ويعمل مع خبراء داخليين، ويتماشى مع أولويات المكتب — مثلاً، اهتمامه بالمشروعات الجديدة المتعلقة بالنفايات البلاستيكية الطبية.⁹“Mitigation of Medical Plastic Waste in Health Sector in Viet Nam,” UNDP Viet Nam, Aug. 16, 2019, www.vn.undp.org. ويتعاون مختبر التسريع أيضاً مع المكتب المحلي لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي لتحديد المنظومة الإيكولوجية الخارجية للأطراف الفاعلة المشاركة في هذه الجهود، بما في ذلك المجموعات والجهات التي لا يعمل فيها برنامج الأمم المتحدة الإنمائي في شكل تقليدي، مثل جامعي النفايات غير الرسميين، والشركات الناشئة المحلية، وكليات الهندسة المحلية، والأشخاص ذوي الاهتمامات ذات الصلة، مثل راكبي الدراجات الهوائية الذين يهتمون بالحصول على بيئة أنظف. وسيتواصل فريق المختبر مع أولئك الذين يقدمون أدوات مالية Financial tools جديدة ويفكرون في شكل مختلف في كيفية معالجة مسألة معقدة ومتعددة الأوجه مثل إدارة النفايات.

وكمثال على الجهود المبذولة لتحقيق التكامل الجغرافي والتواصل عبر شبكة مختبر التسريع، يقوم مختبر التسريع اللبناني بمشاركة أفضل الممارسات مع مختبر التسريع في كولومبيا. فقد غيّر مختبر لبنان طريقته في توظيف الموظفين، وهو يستخدم تقنيات أكثر حداثة في المقابلات الجماعية. وسمع مختبر كولومبيا عن عملية التوظيف اللبنانية وسعى إلى اعتماد تقنيات مماثلة.¹⁰For a sample Accelerator Labs job posting, see https://uncareer.net/vacancy/head-exploration-211130, accessed Jan. 2, 2020.
وفي حين أن مختبر كولومبيا لم يكن لديه الوقت أو الموارد لتطبيق العملية نفسها، فقد تمكن من استخدام تكنولوجيا المؤتمرات عبر الفيديو لتعديل النظام ليعمل ضمن القيود المحلية.

وعبر برنامج الأمم المتحدة الإنمائي تواصل مختبرات التسريع بناء منظومات إيكولوجية لحل المشكلات المحلية، مع العمل بنشاط مع بعضها بعضا عبر شبكتها العالمية. ويختلف هذا الجهد عما نراه أحياناً في وحدات البحث والتطوير R&D الموزعة بثلاثة اختلافات أساسية. أولاً، المختبرات قليلة الموظفين، بثلاثة موظفين فقط لكل واحد (انظر: عدد أقل من الخبراء في مواقع أكثر)، لذلك تضطر إلى التشارك مع من هم خارجها. ثانياً، ولأسباب منها شح مواردها، تعمل المختبرات مع بعضها بعضاً وتتعلم من بعضها البعض لتوسيع نفوذها. ثالثاً، تسعى مختبرات التسريع في الأغلب إلى تسريع جهود الابتكار الجارية بالفعل بدلاً من العثور على مشكلات وحلول جديدة تماماً. وفي حين أن هذا تحول دقيق عن التفويضات الابتكارية التقليدية، إلا أنه تحول عميق إذ يوائم جهود المختبرات مع الأهداف المؤسسية السائدة.

خلاصات من التجارب مع الشركات

في أبحاثنا وجدنا عدداً من الشركات التي تتبع نموذج شبكة المنظومات الإيكولوجية. وما هو جذاب في ذلك واضح تماما: مع استمرار ارتفاع تكاليف الابتكار الداخلي، يتزايد بحث الشركات عن مصادر خارجية للابتكار.¹¹See, for example, C. Baldwin and E. von Hippel, “Modeling a Paradigm Shift: From Producer Innovation to User and Open Collaborative Innovation,” Organization Science 22, no. 6 (November-December 2011): 1399-1417; M. Bogers, H. Chesbrough, and C. Moedas, “Open Innovation: Research, Practices, and Policies,” California Management Review 60, no. 2 (winter 2018): 5-16; and E.J. Altman, F. Nagle, and M.L. Tushman, “Innovating Without Information Constraints: Organizations, Communities, and Innovation When Information Costs Approach Zero,” in “Oxford Handbook of Creativity, Innovation, and Entrepreneurship,” eds. C. Shalley, M. Hitt, and J. Zhou (Oxford: Oxford University Press, 2015). ويدرك البعض أن شبكة من المنظومات الإيكولوجية قد تساعد على تسخير الابتكار الموزع Distributed innovation، لكن الشركات التي اتخذت خطوات نحو التبني لا تزال في معظمها في أيامها الأولى. ويمكنها أن تتعلم كثيراً ليس فقط من جهود برنامج الأمم المتحدة الإنمائي بل أيضاً من الشركات التي تجرب تقنيات مماثلة.

وأنشأت بعض الشركات مكاتب كاملة في مراكز الابتكار مثل وادي السيليكون أو بالقرب من مراكز الأبحاث الجامعية مثل مثلث الأبحاث في ولاية كارولينا الشمالية. ومن المؤكد أن هذا النهج قد يعود بمنافع مثل انتشار المعرفة المحلية وسهولة توظيف الموظفين المؤهلين. ولكن النموذج الأكفأ لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي هو أكثر فاعلية بكثير. فالشركة التي تنشئ منظومات إيكولوجية وتقودها وتنضم إليها في مناطق متعددة تكون جزءاً لا يتجزأ من حل المشكلات المحلية في الوقت الذي تحد فيه من الحاجة إلى استثمارات أوسع نطاقاً. وعندما تكون مكاتب الابتكار منسقة للمنظومات الإيكولوجية في مناطقها، تعمل كموصلات، وتُحرِّض المشروعات وتُسرِّعها. وفي الوقت نفسه، تُبقي المقر الرئيسي على علم بما يحدث محلياً حتى يتمكن المكتب الرئيسي من تسهيل الاتصالات المهمة مع المكاتب الفرعية الأخرى مع تمكين المكاتب الفرعية أيضاً من التواصل والتعلم والتعاون مباشرة، والاستفادة القصوى من الشبكة.

ومجازاً، وعلى غرار مختبرات التسريع الخاصة ببرنامج الأمم المتحدة الإنمائي، تكون المكاتب التابعة هذه بمثابة شموس للمنظومات الإيكولوجية التابعة لها، لكنها أيضاً جزء من كون أكبر بكثير، وليس مجرد امتدادات لتنظيم البحث والتطوير التابعة للشركة. وهذا الكون يمكّنها من حل المشكلات المعقدة المدفوعة بعوامل خارجية، واستثمار الدروس المحلية لتطبيق الابتكارات أو تخصيصها في أماكن أخرى، ونشر الحلول الجديدة.

اعتماد نهج شبكي لحل المشكلات المعقدة والمدفوعة بعوامل خارجية. نظراً لأن العديد من المشكلات التي تواجهها البلدان لها مصادر خارج مناطقها، وجد برنامج الأمم المتحدة الإنمائي أن من المنطقي حلها بنهج شبكي، يستفيد في الأغلب من الدروس المستخلصة من خارج الحدود الإقليمية. ومحافظ الجهود Portfolios of efforts في مختلف البلدان التي ترتبط بمواضيع مماثلة ودوافع خارجية تجعل المنظمةَ ككل أكثر ذكاء.

ومن الأمثلة على الشركة التي تطبق المنطق نفسه لحل المشكلات المعقدة والمدفوعة بعوامل خارجية شركة سينجنتا Syngenta، وهي شركة سويسرية للأعمال الزراعية. فقد طورت سينجنتا شبكة من مختبرات الابتكار الرقمي في الولايات المتحدة، والمملكة المتحدة، والهند، وسنغافورة للاستفادة من الجهود المحلية لتحويل الزراعة رقمياً. وعلى غرار مختبرات التسريع لدى برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، يتميز أحدث مختبر لسينجنتا في سنغافورة بأنه قليل الموظفين؛ فهو يوظف ستة أشخاص فقط. ويشجع هذا العدد المحدود من الموظفين المختبر على الشراكة مع المبتكرين المحليين، ما يعزز ثقافة التجريب مع السماح للشركة بتوسيع ابتكاراتها.¹²A. Soh, “Syngenta Opens Digital Innovation Lab in Singapore,” The Business Times, April 18, 2018, www.businesstimes.com.sg. وطور أحد مختبرات الابتكار الرقمي تطبيقاً متنقلاً يتيح للمزارعين التقاط صورة لحشرة أو مرض غير معروف يؤثر في محاصيلهم، ثم يحددها ويقدم معلومات عن الحلول المحتملة، بما في ذلك منتجات سينجنتا. وهذا التطبيق لم يكن ليُطوَّر لو لم يكن لدى سينجنتا موظفون في المناطق المحلية يتفاعلون مع العملاء، ومنذ ذلك الحين وُسِّع نطاقه في كل أنحاء المؤسسة للتعامل مع أمراض المحاصيل في كل أنحاء العالم.

التفكير في شكل توسعي، واستخدام الدروس المحلية لتطبيق الابتكارات أو تصميمها في مكان آخر. لعل أحد أصعب جوانب تنفيذ نهج شبكة المنظومات الإيكولوجية هو التعلم من الحلول المحلية وتعميمها ثم (عند الاقتضاء) إعادة توطينها في مناطق جغرافية أخرى. وقد تكون عملية الابتكار من الأطراف هذه معقدة، فحتى ولو واجه موقعان المشكلة نفسها، قد تحد العوامل الجغرافية والثقافية والتنظيمية المحلية وغيرها من المعايير من القدرة على تنفيذ الحل نفسه في كلا المكانين. ولذلك، من أجل تعميم الدروس المستفادة وإعادة توطينها، يجب أن تكون المكاتب التابعة على اتصال وثيق بكل من الأطراف المعنية المحلية (لفهم مطالبها واحتياجاتها) والمؤسسة الأم (لفهم أوجه القصور في الحلول والتكنولوجيات الموجودة).

ومن الأمثلة الجيدة على الأعمال التجارية الشبكة العالمية لمراكز الابتكار التي طورتها شركة الأدوية والزراعة كارغيل Cargill. فعلى الرغم من أن مراكز كارغيل أكبر من مختبرات التسريع الخاصة ببرنامج الأمم المتحدة الإنمائي (تمتلك مراكز كارغيل تفويضاً واسعاً جداً، ويضم كل منها مراكز لدعم العملاء)، إلا أن المراكز لا تزال مرتبطة في شكل وثيق ببعضها البعض، ما يمكنها من مشاركة الاتجاهات والمتطلبات الإقليمية التي حددتها محلياً. وتسمح هذه المعرفة المشتركة لكارغيل بتطوير إصدارات من الحلول المبتكرة التي ستعمل في مناطق متعددة أو حتى إصدار واحد من شأنه أن يعمل في المناطق.¹³“Research & Development Facilities,” Cargill, accessed Dec. 27, 2019, www.cargill.com. مثلاً، عندما طورت كارغيل مادة مُحلّية جديدة منخفضة السعرات الحرارية من أوراق نبات الستيفيا Stevia، واجهت الشركة مجموعة واسعة من التنظيمات التشريعية في بلدان مختلفة. وبدلاً من تطوير مواد مُحلّية مختلفة تماماً لكل سوق، استغلت مراكز الابتكار المحلية التابعة لها لفهم القيود التي تفرضها التنظيمات التشريعية الخاصة بكل بلد، ثم بدأت بإجراء الأبحاث واختبار المنتجات لتلبية كل التنظيمات التشريعية بمنتج واحد. وبهذه الطريقة، تجنبت كارغيل تكاليف ابتكار منتجات مختلفة لكل سوق.¹⁴“Substantiating the Safety of a New Sweetener: Regulatory & Scientific Affairs Case Study,” Cargill, accessed Jan. 17, 2019, www.cargill.com.

نشر الابتكارات في كل أنحاء الشبكة وخارجها. حتى عندما تحدث الابتكارات القيمة، فإنها لا تنتشر في الأغلب إلا بعد فترة طويلة من إنشائها. وهذه مشكلة طويلة الأمد.¹⁵For example, it took nearly 50 years after the discovery that citrus fruits helped prevent scurvy for the solution to start diffusing widely. See M. White, “James Lind: The Man Who Helped to Cure Scurvy With Lemons,” BBC News, Oct. 4, 2016, www.bbc.com. وسواء كانت الابتكارات منتجات أم عمليات، وسواء نشأت داخل الشركة أم خارجها، يمكن استخدام شبكة من المنظومات الإيكولوجية لتسريع الانتشار من موقع إلى آخر. مثلاً، يربط المسبك Foundry لدى شركة الاتصالات إيه تي أند تي AT&T الشركة بأكثر من 500 شركة ناشئة حول العالم عبر مكاتب محلية لتحديد الابتكارات التي قد تفيد عملاء الشركة AT&T، وتعزز ابتكارات الشركة الخاصة، وتساعد على جلب التقنيات الجديدة إلى السوق في شكل أسرع.¹⁶“Who We Are,” AT&T Foundry, accessed Dec. 27, 2019, https://foundry.att.com. ومن خلال تبسيط عملية المشاركة والشركات الناشئة الشريكة في المنظومة الإيكولوجية، تمكن الشركةُ AT&T روادَ الأعمال في كل أنحاء العالم من الوصول السريع إلى موارد الشركة وخبراتها للمشاركة في تطوير التكنولوجيا وإعدادها للتوزيع. مثلاً، لدى مسبك الشركة AT&T فريق يبحث باستمرار عن الابتكارات المحلية التي قد يساعد على تطويرها، ومن ثم نشرها لشركائه في كل أنحاء العالم. وهذه هي الطريقة التي صادفتها فوربال Vorpal، وهي شركة مكونة من 12 شخصاً تطور طريقة للكشف عن الطائرات من دون طيار وتحديد موقعها ومتابعتها للمساعدة على حماية المطارات والأصول الحيوية الأخرى. وتعاونت فوربال مع الشركة AT&T، ما سمح لها بالوصول إلى بيئة الحوسبة الطرفية لدى الشركة AT&T حتى تمكنت فوربال من النمو بسرعة أكبر، ثم ساعدت الشركة AT&T على نشر هذه التكنولوجيا في المطارات في كل أنحاء العالم.¹⁷“Startup Nation: Accelerating Innovation,” AT&T Foundry, accessed Feb. 7, 2020, https://foundry.att.com.

وعلى الرغم من أن قادة الأعمال ربما لا يعتقدون أن شركتهم لديها كثير من القواسم المشتركة مع الأمم المتحدة، فإن العديد من القيود السابقة لبرنامج الأمم المتحدة الإنمائي (منظمة عالمية كبيرة بطيئة، مع قدر كبير من السلطة الرسمية في دمها) ستبدو مألوفة للمديرين في الشركات، حيث تكون عمليات تحديد الابتكارات وتسريعها ونشرها بطيئة. ونعتقد أن منظمات كهذه قد تحذو حذو برنامج الأمم المتحدة الإنمائي وتبني شبكة من المنظومات الإيكولوجية الفاعلة في شكل فردي لكن الأكثر قوة في شكل جماعي للتصدي للتحديات الواسعة النطاق باستخدام التبصّرات المكتسبة من الابتكار والخبرة المحليين.

وعلى الرغم من الفوائد العديدة لاستخدام شبكة من المنظومات الإيكولوجية لتسخير الابتكار المتفرق، هناك العديد من التحديات. وعلى وجه الخصوص، قد يكون من الصعب على المنظمات أن توظف موظفين ملائمين لأغراض تطوير المنظومة الإيكولوجية وإدارتها، وأن تحول القيادة والثقافة المؤسسيين إلى نهج أكثر انفتاحاً للتعاون، وأن تحقق التوازن الصحيح بين الإدارة من الأعلى إلى الأسفل Top-down direction في مقابل التكيف من الأسفل إلى الأعلى Bottom-up adaptation. ومع ذلك، إذا كانت فرق المنظومة الإيكولوجية المحلية، التي تعمل لدعم أهداف مؤسسية أكبر، قادرة على مواءمة خيارات المشروعات، والبقاء مرئية للإدارة، والتواصل مع الخبراء الداخليين، والتنسيق بين المناطق الجغرافية، فيمكنها تسخير قوة هذا النموذج لحل المشكلات المعقدة، وتطبيق الابتكارات أو تصميمها، ونشر الحلول في مؤسساتها وعلى نطاق أوسع.

إليزابيث جاي. ألتمان Elizabeth J. Altman (@lizaltman)

أستاذة مساعدة في الإدارة من كلية مانينغ للأعمال Manning School of Business في جامعة ماساتشوستس لويل University of Massachusetts Lowell.

فرانك ناغل Frank Nagle (@frank_nagle)

أستاذ مساعد في إدارة الأعمال في وحدة الاستراتيجية في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School في بوسطن. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61408.