الحفاظ على شبكات الموظفين في مواقع العمل الافتراضية

دانيال زد. ليفين، تيري آر. كورتزبرغ

دفعت جائحة كورونا إلى قفزة في العمل الافتراضي لدى الشركات، إذ يعمل الكثير من الموظفين، أو معظمهم، من المنزل لفترات مطولة من الزمن. ومن التداعيات الأساسية غير المقصودة لهذا التحول الواسع النطاق إلى خيار العمل الافتراضي هو التأثير في العلاقات والشبكات الشخصية داخل المؤسسات. ومن خلال فهم كيف يمكن للعمل عن بعد أن يضر بالروابط والثقة والتعاون، يمكن للمديرين العمل للتخفيف من هذه الآثار.

والقرب المادي هو من الدوافع الكبيرة التي تحدد من يتفاعل مع من في مؤسسة — وهي ظاهرة لُوحِظ انتشارها من مجلس الشيوخ الأمريكي¹C.C. Liu and S.B. Srivastava, “Pulling Closer and Moving Apart: Interaction, Identity, and Influence in the U.S. Senate, 1973 to 2009,” American Sociological Review 80, no. 1 (February 2015): 192-217. إلى المقر الرئيسي لغوغل Google²B. Cowgill, J. Wolfers, and E. Zitzewitz, “Using Prediction Markets to Track Information Flows: Evidence From Google,” in “Auctions, Market Mechanisms, and Their Applications,” eds. S. Das, M. Ostrovsky, D. Pennock, et al. (New York: Springer, 2009).. والمدهش أن مسافة متر أو مترين حتى يمكن أن تشكل فرقاً كبيراً. لكن حين يعتمد الجميع خيار العمل الافتراضي، لا يعود الموظفون يلتقون صدفة ببعضهم بعضاً في الممر أو في المكتب المجاور. وإن كان يواصلون التواصل مع الأشخاص الذين يعتبرونهم الأقرب إليهم، ومع زملاء العمل المطلوب منهم العمل معهم في مهام معينة، لكن مستوى التفاعل مع الآخرين جميعاً يتقلص تقلصا كبيرا. وحين تحصل التفاعلات بالفعل، تكون لقاءات مقصودة وليس مصادفة. ولا مفر من أن خيار العمل الافتراضي يعني اضمحلال كثير من التفاعلات، وتراخي العلاقات، وتقلص شبكات العمل، وتصبح المؤسسة أقل ترابطا.

على الصعيد اليومي، تصبح المشاركة الفعالة في تفاعلات العمل وعلاقاته التي تستمر بالفعل — ولاسيما حين تكون هذه الروابط غير قوية منذ البداية — أصعب فأصعب حين يجري العمل كله افتراضياً. ومن المفارقات أن الحاجة إلى حل مبدع للمشكلات (مثل إعادة تصميم العمليات الأساسية بتنفيذها عبر الإنترنت) أصبحت أكبر من أي وقت مضى، لكن الأزمة الحالية تزيد من صعوبة تحقيق ذلك. فالتواصل الافتراضي Virtual communication، ناهيك عن تجربة الحياة في وضع متأزم، يجعل الناس أكثر سلبية، وأكثر تشتتاً، وأقل استعداداً للتعاون مع الآخرين، وأقل ميلاً لمشاركة المعلومات المفيدة، وأقل ثقة بالآخر، وأقل استعداداً للإصغاء إلى أفكار جديدة.

وتشمل الآثار الإشكالية في العلاقات بسبب العمل افتراضياً، سواء عبر البريد الإلكتروني أو الرسائل النصية أو الهاتف أو الفيديو، ما يلي:

شبكة علاقات موظفين أقل ترابطا ببعضهم تُقلِّل من الشعور بالالتزام ببعضهم بعضاً وبالمؤسسة. إن تحقيق الثقة والتعاون أصعب بكثير عندما لا يتحدث الناس الذين تتحدثون إليهم مع بعضها بعضاً.³J.S. Coleman, “Social Capital in the Creation of Human Capital,” American Journal of Sociology 94, supplement (1988): S95-S120. ومع تضاؤل الشبكات — وتضاؤل ترابطات كهذه — خلال فترات العمل الافتراضي فقط، قد يضعف هذا الشعور بالارتباط بالموظفين الزملاء وبالمؤسسة. لكن تحديداً في الأوقات التي يعمل فيها الموظفون والمؤسسات في ظروف صعبة لدرجة استثنائية يكون الشعور بالالتزام مطلوباً أكثر من أي وقت آخر.

التواصل عبر الإنترنت قد يشجع أسلوباً أكثر سلبية، إلى جانب سلوك أكثر خدمة للذات، بل وعدم أمانة مهنية. يبدو أن الناس لا يقدمون أفضل ما عندهم في التفاعلات عبر الإنترنت. فقد أشارت الدراسات المبكرة حتى للأثر ”الملتهب“ Flaming في التواصل عبر البريد الإلكتروني⁴L. Sproull and S. Kiesler, “Reducing Social Context Cues: Electronic Mail in Organizational Communication,” Management Science 32, no. 11 (November 1986): 1492-1512. إلى أن الناس يشعرون على ما يبدو بأنهم يمتلكون حرية للتعامل بسلبية أكبر مع الآخرين عبر الإنترنت. ومنذئذ بينت دراسات تالية كثيرة أن الناس يميلون إلى التعبير عن أحكام أقسى بحق الآخرين عبر الإنترنت (كما في التقييمات المهنية⁵T.R. Kurtzberg, C.E. Naquin, and L.Y. Belkin, “Electronic Performance Appraisals: The Effects of E-mail Communication on Peer Ratings in Actual and Simulated Environments,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 98, no. 2 (November 2005): 216-226.). ويقل أيضاً التعاون حين تتفاعل المجموعات عبر الإنترنت بدلاً من وجهاً لوجه.⁶C.E. Naquin, T.R. Kurtzberg, and L.Y. Belkin, “E-mail Communication and Group Cooperation in Mixed Motive Contexts,” Social Justice Research 21, no. 4 (December 2008): 470-489. وفي دراسات حظي فيها الناس بفرصة للكذب حول قيمة البضائع موضع النقاش عبر الرسائل الإلكترونية، كان السلوك الخادم للذات أكثر انتشاراً عبر الإنترنت، حتى مقارنة باستخدام النماذج الورقية (وليس فقط مقارنة بالتعامل وجهاً لوجه).⁷C.E. Naquin, T.R. Kurtzberg, and L.Y. Belkin, “The Finer Points of Lying Online: E-mail Versus Pen and Paper,” Journal of Applied Psychology 95, no. 2 (March 2010): 387-394.

أما الازدياد الواضح في احتمال المُلهيات فقد يدمر جودة التواصل. إذ أصبح الانتباه واحدا من السلع الأكثر ندرة في العصر الحديث. ومع مجيء الأجهزة المحمولة باليد، تكاثرت من دون هوادة الأشياء التي تتطلب انتباهنا. فمن الصعب بما فيه الكفاية تجاهل التنبيهات الرنانة على الهاتف المحمول والحفاظ على التركيز على الآخرين حين يكونون أمامنا، وإغراء الإلتهاء عن المحادثة الجارية إلى قنوات أخرى (التحقق من الرسائل، مثلاً) يتضخم حين تكون التفاعلات افتراضية. والإلهاء حقيقة من حقائق الحياة اليومية، لكن ما لا يُقدَّر حق قدره هو الضريبة التي يفرضها الإلتهاء على العلاقات المهنية. وصحيح أن الناس يلاحظون حين تتأخر قليلاً في الرد خلال محادثة في الوقت الفعلي Real time، أو أسوأ من ذلك حين يستطيعون أن يروك تنظر إلى شيء مختلف تماماً. ونعم، إنهم ليزدرؤون ذلك، فيعتبرونك أقل مدعاة إلى الثقة ولا يرغبون في العمل معك مجدداً.⁸A. Krishnan, T.R. Kurtzberg, and C.E. Naquin, “The Curse of the Smartphone: Electronic Multitasking in Negotiations,” Negotiation Journal 30, no. 2 (April 2014): 191-208.

كما إنه يتبادل قدر أقل من المعلومات في التواصل عبر الإنترنت، مما يزيد من احتمال اتخاذ قرارات ركيكة. فحين يطبع الناس الكلمات بدلاً من أن ينطقوا بها، ينتهي بهم المطاف بالتعبير عن أشياء أقل. ففي المفاوضات، مثلاً، يعني ذلك أن الناس يميلون إلى طرح عدد أقل من الأسئلة التشخيصية على الطرف الآخر، ويكونون أقل ميلاً للانفتاح والكشف عن معلومات حول وضعهم قد تساعد على إبرام صفقات أكثر منفعة.⁹M. Morris, J. Nadler, T.R. Kurtzberg, et al., “Schmooze or Lose: Social Friction and Lubrication in E-mail Negotiations,” Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 6, no. 1 (March 2002): 89-100. ويشعر الناس أيضاً بوجود ما يفصلهم عن الآخرين الذين يلتقون بهم عبر الإنترنت (الأمر الذي قد يتحول إلى عدم ثقة بالفعل¹⁰C.E. Naquin and G.D. Paulson, “Online Bargaining and Interpersonal Trust,” Journal of Applied Psychology 88, no. 1 (March 2003): 113-120.)، وهذا يحد من كمية المعلومات التي يقررون -تلقائياً- مشاركتها. وأخيراً، يفقد الناس إيقاعَ المحادثة المنطوقة الطبيعية حين يتواصلون مع الآخرين بالطباعة ولو كان الحوار متزامنا. وهذا التراجع في ”تبادل الأدوار“ Turn taking الطبيعي يقلل الشعور بالثقة ويضعف التحاور مع الآخرين. وحتى مجرد الشعور بعدم التناغم مع مزاج شخص آخر — وهو ما يكون حصوله مرجحاً أكثر عبر الإنترنت — قد يجعل الناس أقل استعداداً للإصغاء إلى ما يريد ذلك الشخص قوله.¹¹D.Z. Levin, T.R. Kurtzberg, K.W. Phillips, et al., “The Role of Affect in Knowledge Transfer,” Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 14, no. 2 (June 2010): 123-142. وهذا كله يدي إلى انهيار في القيمة التي يرغب الناس في توليدها وجودة القرارات التي يتخذونها حين يتواصلون عبر الإنترنت.¹²T. McGuire, S. Kiesler, and J. Siegel, “Group and Computer-Mediated Discussion Effects in Risk Decision-Making,” Journal of Personality and Social Psychology 52, no. 5 (May 1987): 917-930.

على المديرين البحث عن طرق لتعزيز الشعور بالفريق ككل واحد في مواجهة هذه الأزمة، والحفاظ على روح الفريق في غياب ترابطات حقيقية.

كيف يمكن للمديرين تعزيز الثقة والشعور بالارتباط

في ضوء الفخاخ الكثيرة المدمرة للعلاقات التي يمكن أن تقوض قدرة الناس على العمل معاً افتراضياً، ماذا يستطيع القادة أن يفعلوا للتخفيف Mitigate من هذه الآثار السلبية؟ مع فهم أفضل للمطبات المحتملة، قد يتنبه المديرون للإشارات التي تدل على وجود خلل، فيعملون على الحفاظ على سلامة الشبكات والعلاقات. وإليكم بعض المقترحات:

1. بفاعلية رسِّخ مشاعر التضامن والرسالة المشتركة Actively cultivate feelings of solidarity and shared mission. تبين الأبحاث أنه حتى روابط العمل الخامدة لسنوات يمكن إعادة تنشيطها بسرعة كبيرة، من دون أي خسران في الثقة أو أي مشاعر الانغلاق، أو بالقليل من ذلك فقط.¹³D.Z. Levin, J. Walter, and J.K. Murnighan, “The Power of Reconnection: How Dormant Ties Can Surprise You,” MIT Sloan Management Review 52, no. 3 (spring 2011): 45-50. لذلك فإن ترك الروابط تخمد خلال أزمة ما لا يشكل بالضرورة مشكلة لاستمرار هذه الروابط في الأجل البعيد؛ فهي قابلة لإعادة الوصل حين تعود الظروف إلى طبيعتها. لكن في هذه الأثناء، على المديرين البحث عن طرق لتعزيز الشعور بالفريق ككل واحد في مواجهة هذه الأزمة، حتى في غياب ترابطات حقيقية. مثلاً، فإن تأكيد التزام المؤسسة بالتعامل المنصف مع الموظفين جميعاً حتى في ظروف صعبة، والتزام الشفافية حول كيفية حصول أي تغيير وموعد حصوله (حتى قبل اتخاذ القرار)، والإقرار الصريح بالظروف الصعبة التي يعمل الموظفين، كلها أمور قد تساعد على تعزيز ولاء. وحتى في غياب تفاعلات حقيقية (افتراضية أو غير ذلك)، تستطيع الشركات -بل ويجب عليها- أن تستبق الأحداث وتحافظ على روح الفريق لدى الموظفين في أثناء ذلك.

2. كن وسيطا مساعدا على دعم الشبكات Be a useful and helpful network broker. في الأوقات العادية، يمكن للشبكات الضعيفة أن تقدم ميزات Advantages لـلوسطاء Brokers — أي الأشخاص الذين يعملون كجسور صغيرة تربط بين مجموعات لا يربطها رابط بخلاف ذلك. ويتيح لك دور الوسيط في الشبكات وصولاً أكبر إلى معلومات جديدة ومفيدة وتحكماً أكبر بالموارد.¹⁴S.W. Kwon, E. Rondi, D.Z. Levin, et al., “Network Brokerage: An Integrative Review and Future Research Agenda,” Journal of Management, forthcoming. وحتى حين تضعف الشبكة مؤقتاً فقط، قد تتوفر فرص أكثر للعمل كوسيط بين الأفراد الذين لا يتواصلون حالياً. وعليك أن تتواصل استراتيجيا مع الآخرين الذين هم ليسوا في دائرتك القريبة. واربط بين الأفراد حين يمكنهم هم (أو مجموعاتهم) الاستفادة من هذا الرابط. فهذه إجراءات يجب أن تقوم بها في أي ظرف، لكنها تصبح أكثر منفعة حتى لك — وللشركة — حين يُثبَّط مستوى الترابط بين الآخرين جميعاً لأي فترة كانت بسبب عوامل غير اعتيادية.

3. استخدم قنوات تواصل متنوعة Use a variety of communication channels. تكون الكتابة في الأغلب ضرورية (مثلاً، بغرض الكفاءة أو المرونة أو من أجل تنظيم معلومات معقدة)، لكن الثقة تزداد حين يستطيع الموظفون سماع صوتك بدلاً من مجرد قراءة كلماتك. وعلى الرغم من أن المؤتمرات عبر الفيديو مفيدة لتبادل المعلومات المرئية والحصول على لحظات قصيرة من الارتباط، لا تزداد الثقة أكثر بالضرورة حين ينتقل الأفراد من التواصل الصوتي فقط (الاتصالات الهاتفية) إلى المؤتمرات عبر الفيديو (التي يمكنها في الواقع الحد من الثقة إذا لم ينظر المتحدثون مباشرة في الكاميرا، مثلاً).¹⁵E. Bekkering and J.P. Shim, “Trust in Videoconferencing,” Communications of the ACM 49, no. 7 (July 2006): 103-107. ويمكن استخدام القنوات كلها، حتى الرسائل النصية، لتوفير لحظات من الارتباط البشري (مثلا مشاركة قصة أو موضوع طريف¹⁶T.R. Kurtzberg, C.E. Naquin, and L.Y. Belkin, “Humor as a Relationship-Building Tool in Online Negotiations,” International Journal of Conflict Management 20, no. 4 (2009): 377-397.)، مما يزيد احتمالات الحصول على تفاعل إيجابي ومنتج. وهكذا فإن استخدام مزيج من القنوات — والانتباه إلى مخاطر كل منها على العلاقات — أفضل يوفر فرصة ليؤدي هذا الانتباه وذلك الاستخدام دورا فاعلا ويعززا العلاقات.

4. حافظ على الفرق ذات علاقات العمل الطويلة Preserve teams with long working relationships. كلما تحسنت معرفتنا ببعضنا بعضاً وطال أمد عملنا معاً، ازدادت قدرتنا على صد الآثار الناجمة من تفاعل معين، والتي يمكن أن تؤدي إلى مشاعر سلبية. فالزملاء والأعضاء في الفريق نفسه الذين عملوا معاً لفترات أطول يطورون فهماً بديهياً أكبر لبعضهم بعضاً، ولما يعنونه حين يتحدثون، وكيف يعملون كأفراد، وكيف يعملون معاً بطريقة أكثر فاعلية، مما يؤدي إلى أداء أفضل.¹⁷J.R. Hackman, “Why Teams Don’t Work,” in “Theory and Research on Small Groups,” eds. R.S. Tindale, L. Heath, J. Edwards, et al. (New York: Springer, 2002); and P.S. Goodman and D.P. Leyden, “Familiarity and Group Productivity,” Journal of Applied Psychology 76, no. 4 (August 1991): 578-586. لكن أيضاً تميب المؤسسات إلى تشكيل فرق جديدة لكل مشروع جديد، فتختار كأعضاء الموظفين الذين يمتلكون المهارات المناسبة للوظيفة. وعلى الرغم من أن لهذا النهج مزاياه، قد يكون من الأفضل النظر في العلاقات الحالية عند تشكيل فرق مخصصة ستتفاعل افتراضياً.

5. تبنى معايير للتواصل تقدّر الحاجة إلى انتباه مركز Foster communication norms that value the need for focused attention. توقعات الحاجة إلى مراقبة قنوات متعددة للتواصل والاستجابة لها باستمرار تتعارض مع الحاجة إلى التنبه والحضور الكاملين لدى المشاركة في تفاعلات مع الآخرين — ومع مهامنا الوظيفية المهمة. وبالنسبة للغالبية، يتطلب التركيز المستمر على أمر واحد فقط إطفاء تنبيهات الرسائل الجديدة: فمجرد رؤية التنبيه يشتت الانتباه بالقدر نفسه الحاصل بسبب التحقق الفعلي من الرسالة، فالعقل يسرح لتخيل المعلومات التي تحتويها الرسالة الجديدة. شجع الموظفين على إطفاء الإشعارات خلال الاتصالات والمؤتمرات عبر الفيديو، وكرس -حيث يكون بالإمكان- معياراً ينص على قبول برمجة فترات انهماك في العمل لا يكون متوقعاً من الموظفين فيها الاستجابة فوراً. وتذكر أن انتباهك غير الموزع عبارة عن هدية للآخرين وسيعزز العلاقات حين لا تتمكن من التواصل شخصياً.

حين تعمل شركة افتراضياً تماماً، فإن كثيرا من علاقات العمل وشبكاته -إن لم يكن كلها- ستميل إلى أن تصبح محدودة ومثبَّطة. لكن لن يمثل ذلك مشكلة على الأرجح إذا ما اهتم المديرين بمعالجة الصعوبات المرتبطة بالعمل الافتراضي والآثار التي تؤثر في العلاقات. ويمكن للحفاظ على إيجابية علاقاتك وعلاقات مؤسستك وإنتاجيتها خلال مراحل من العمل الافتراضي المستمر أن يسمح لهذه الشبكات الشخصية القيمة أن تستمر وحتى أن تزدهر.

د. دانيال زد. ليفين، ود. تيري آر كورتزبرغ

أستاذا الإدارة والأعمال العالمية في كلية روتجرز للأعمال Newark and New Brunswick بنيوارك ونيو برونزويك في جامعة روتجرز Newark and New Brunswick بنيو جرسي. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61416.