إصلاح مشكلة الحمل الزائد في العمل

إرين إل. كيلي، فيليس موين

لا تعمل الطريقة التي تتوقع الشركات أن يعمل الموظفون وفقها. فعلى الرغم من الوعي المتزايد للحمل الزائد الواسع النطاق والمزمن وآثاره السيئة، تتوقع الشركات في كثير من الأحيان أن يبقى المهنيون Professionals والمديرون ”مستعدين“ خلال ما بعد ساعات العمل التقليدية — مثل حضور الاجتماعات في الليل، والاستجابة للطلبات في عطلات نهاية الأسبوع وخلال العطلات، ومراقبة هواتفهم والرسائل النصية ورسائل البريد الإلكتروني ما دام هم مستيقظون.¹L.A. Perlow, “Sleeping With Your Smartphone: How to Break the 24-7 Habit and Change the Way You Work” (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing, 2012); and E. Reid and L. Ramarajan, “Managing the High-Intensity Workplace,” Harvard Business Review 94, no. 6 (June 2016): 84-90. ويُصَاب كثر من الأشخاص بالإرهاق والإنهاك وهم يعانون لتلبية هذه التوقعات. وتكون النتيجة شعوراً ساحقاً ومحبطاً بأن متطلبات العمل غير واقعية ولا يمكن تلبيتها بالموارد المتاحة.

ولكن، فإن الحمل الزائد لا يقتصر على العاملين ذوي الياقات البيضاء وذوي الرواتب المنتظمة.²The 2018 General Social Survey conducted by NORC at the University of Chicago reveals that 35% of employed Americans agree or strongly agree that there is “too much work to do it well” in their current jobs, up from 27% in 2002 and 2006. This data was retrieved by using “overwork” as the search variable at https://gssdataexplorer.norc.org. لكننا وجدنا أنهم معرضون للخطر بشدة. وفي استطلاعنا لأكثر من ألف من هؤلاء العاملين وذلك في قسم تكنولوجيا المعلومات في تومو TOMO، وهو الاسم المستعار الذي أطلقناه على شركة مدرجة في قائمة فورتشن 500 تُعتبَر عموماً صاحب عمل جيد وشركة تلتزم بواجباتها المدنية، وافق 41% من المهنيين في القسم و61% من مديريه أو وافقوا بشدة على البيان التالي: ”لا وقت كافياً لإنجاز عملك“.³For confidentiality and privacy, we have disguised the names of the company and its employees.

وظهرت المطالب المهنية المتصاعدة والإرهاق الذي تنتجه مراراً وتكراراً في المقابلات الـ400 التي أجريناها مع موظفي تومو بين عامي 2010 و2014. مثلاً، قالت لنا فانيسا، وهي مديرة في الشركة، إنها تتوقع أن يكون مرؤوسوها المباشرون ”متاحون 24 ساعة في اليوم وسبعة أيام في الأسبوع و365 يوماً في السنة“. وقالت إنهم إذا لم يكونوا متاحين خارج ساعات العمل، ”عليهم أن يعلموني“.

وشاطرنا جوناثون، وهو مدير يتبع إدارياً لفانيسا، قصصاً متعددة عن العمل الذي يتعدى على حياته المنزلية وأنشطته التطوعية. وقال إنه في الأغلب يرد على مكالمات العمل في وقت متأخر من الليل، وبعضها يوقظ زوجته. وعلى الرغم من النجاح الذي حققه في العمل، قال جوناثون إنه يوجه أطفاله بعيداً عن مهن مثل مهنته المعرضة إلى الحِمْل الزائد Overload. وهو يعتقد أن طريقته طريقة غير صحية وغير مستدامة لكسب العيش.

وتشير الأدلة التي جُمِعت في تومو وفي مجموعة متنوعة من أماكن العمل الأخرى، بما في ذلك الشركات الاستشارية والمرافق الطبية، إلى أن جوناثون على حق. فقد سمعنا قصة بعد قصة من المخاوف الصحية المرتبطة بالحمل الزائد من مهنيين ومديرين في مجال تكنولوجيا المعلومات في تومو. وأخبرونا عن نوبات قلبية وسكتات دماغية، واضطرابات النوم وكثرة النسيان المرتبط بذلك، وطفح جلدي غير مبرر، وغيرها من العلل. كذلك وصفوا عدم قدرة على استجماع الطاقة لممارسة الرياضة وإعداد وجبات صحية، وضغوط العمل التي دفعتهم إلى التدخين والشرب بوتيرة أكثر مما اعتبروه وتيرة حكيمة. وفي الواقع، ذكر الموظفون في دراستنا الذين عملوا لساعات طويلة مستويات أعلى بكثير من الإنهاك Burnout والتوتر والضيق النفسي Psychological distress (الشعور بالحزن، والعصبية، والقلق، واليأس، وانعدام القيمة، وأن كل شيء يتطلب جهداً) مقارنة بالموظفين الذين عملوا لساعات أقل.

كذلك تساهم الجداول غير المتوقعة وتوفر الموظفين دائماً في زيادة الحمل الزائد للموظفين وتدهور رفاههم Well-being. وعلى وجه التحديد، يُبلغ الموظفون الذين لديهم جداول متغيرة لا يتحكمون بها عن مستويات أعلى بكثير من الإنهاك والتوتر والضيق النفسي، فضلاً عن مستويات أقل من الرضا الوظيفي، مقارنة بالموظفين الذين لديهم جداول ثابتة أو يشعرون بأنهم أكثر تحكم في ساعات عملهم.⁴A. Kaduk, K. Genadek, E.L. Kelly, et al., “Involuntary vs. Voluntary Flexible Work: Insights for Scholars and Stakeholders,” Community, Work & Family 22, no. 4 (2019): 412-442. الآن، توثق الدراسات المتعلقة بكل أنواع المهن الآثار الصحية السلبية لساعات طويلة جداً من وقت العمل والتحكم المحدود في عدد الساعات.⁵J. Pfeffer, “Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance — and What We Can Do about It” (New York: HarperCollins, 2018); and D. Schneider and K. Harknett, “Consequences of Routine Work-Schedule Instability for Worker Health and Well-Being,” American Sociological Review 84, no. 1 (February 2019): 82-114.

وتؤذي الشركات التي تدفع الموظفين بقوة كما تفعل تومو نفسها أيضاً. ويستقيل الأشخاص الموهوبون عندما يصبحون مسحوقين بالعمل
أو مستائين من مطالب غير واقعية — فيغادرون بعدما كان من المتوقع أن يفعلوا أكثر مما ينبغي لأطول مما ينبغي.⁶In our TOMO surveys, overload was a stronger predictor of intention to quit than the number of hours an employee worked.  وعند خروجهم يخسر أصحاب عملهم خبرة ومعرفة، وأحياناً علاقات قيمة بالعملاء.

وعندما يبقى العاملون والمديرون العارفون الغارقون تحت الحمل الزائد، يكونون أقل عرضة للتوصل إلى حلول فاعلة أو إبداعية أو مبتكرة لتحديات الأعمال والتحديات التقنية. وتعاني جودة العمل عندما يحاول الموظفون الإنجاز بأكثر مما هو قابل للتنفيذ، بوتيرة سريعة وبفرق هزيلة.⁷As Hazhir Rahmandad and Nelson Repenning found in their study of software developers, unrealistic workloads and fast-paced work lead to stress, distractions, shortcuts, and lower-quality work. This creates a cycle of “destructive firefighting,” with the company falling further behind and producing worse results. See H. Rahmandad and N.Repenning, “Capability Erosion Dynamics,” Strategic Management Journal 37, no. 4 (April 2016): 649-72.  وفي تومو كان المطورون الذين قابلناهم حزينين بسبب الكود المتواضع الذي أنتجوه في مواجهة مواعيد نهائية غير واقعية، وأعربوا عن الخوف من المشكلات التي من المرجح أن تنشأ بسبب اختصار بعض خطوات وتأجيل الصيانة. وكما قال أحدهم: ”نحن تحت حصار ونبذل أفضل ما في وسعنا، قدر الإمكان، في تحقيق اختصارات في الخطوات الضرورية“.

ومن أجل فهم أفضل لأسباب الحمل الزائد وآثاره، واختبار الحلول لها، عقدنا شراكة مع تومو على مدى فترة خمس سنوات. ومن ضمن شبكة العمل والعائلة والصحة، جمعنا البيانات من مجموعة متنوعة من المصادر، بمن في ذلك الشركة والموظفين وعائلاتهم. بعد ذلك، أجرينا تجربة ميدانية عشوائية تشمل قسم تكنولوجيا المعلومات بكامله (ما مجموعه 56 فريقاً) لاختبار فاعلية مبادرة إعادة تصميم العمل المسماة ستار STAR — اختصاراً لـSupport, Transform, Achieve Results (الدعم والتحويل وتحقيق النتائج).⁸STAR was codesigned by our team; colleagues in the Work, Family & Health Network (www.workfamilyhealthnetwork.org); and Cali Ressler and Jody Thompson, who pioneered the Results-Only Work Environment (www.gorowe.com).

واخترنا عشوائيا (بقلب عملة نقدية) أي الوحدات ستشارك في مبادرة ستار وأيها ستكون بمثابة المجموعة التحكم (المقارنة/ الضبط) Control group فتستمر باتباع سياسات الشركة الحالية. بعد ذلك، قسنا نتائج الأعمال والموظفين في كل مجموعة وقارنناها. ويعرض هذا الموضوع ما اكتشفناه: إن الحمل الزائد مشكلة خبيثة عادة ما تسببها المطالب المؤسسية، لكن أصحاب العمل يمكنهم معالجتها عن طريق إجراء تغييرات معقولة وقابلة للتنفيذ في كيفية إنجاز العمل.

إنها ليست مشكلة ”توازن“

عندما يشعر الأشخاص بأنهم مسحوقون في العمل، كثيراً ما تحدد مؤسساتهم المشكلة وتعاملها على أنها نقص في التوازن بين العمل والعائلة. ولكن هذا التأطير محفوف بالمخاطر لمجموعة متنوعة من الأسباب.

فنظراً للرابط الثقافي العميق بين العائلة والأنوثة، يكون المديرون والموظفون على السواء معدّين لربط موضوع العائلة بالمرأة. ولذا من المرجح التعامل مع ما هو في الواقع مشكلة الحمل الزائد على أنه مسألة نسائية، أو مسألة تؤثر في المقام الأول في الأمهات العاملات، إلى جانب بعض الآباء والموظفين المعنيين برعاية أقارب مسنين.

ويعزز هذا الإطار أيضاً التصور بأن الأمهات موظفات أقل التزاماً وأقل كفاءة، في حين يُنظَر إلى الآباء على أنهم عاملون شديدو الالتزام بالعمل، ويرجع ذلك جزئياً إلى أن أعباء العمل المنزلي الملقاة على عاتق الرجال تميل إلى أن تكون أخف وزناً. (يُفترَض أنهم سيتمكنون من إنجاز كل ما يطلبه إليهم مديروهم وزملاؤهم). وهذا التحيز عميق ويكمن وراء عدم تفضيل توظيف الأمهات.⁹S.J. Correll, S. Benard, and I. Paik, “Getting a Job: Is There a Motherhood Penalty?” American Journal of Sociology 112, no. 5 (March 2007): 1297-1338. ولكن الحمل الزائد يؤثر في الرجال والنساء على حد سواء، في الأعمار ومراحل الحياة كلها. في تومو، مثلاً، يشعر العاملون الأصغر سناً، والعازبون، والأشخاص الذين يتحملون مسؤوليات عائلية قليلة أو ليست لديهم مثل هذه المسؤوليات بأنهم مسحوقون ومحملون بحمل فائض في العمل.

وعند تأطير الحمل الزائد على صعيد عدم التوازن بين العمل والعائلة أو حتى عدم التوازن بين العمل والحياة، يعتمد الباحثون والمناصرون والمديرون الداعمون في الأغلب حلاً يتمثل بترتيبات مرنة للعمل، مثل جدول المواقيت المرنة أو العمل المنتظم عن بعد. ولكن الشركات عادة ما تعد هذه الترتيبات باعتبارها ”تسويات“ Accommodations.¹⁰E.L. Kelly, S.K. Ammons, K. Chermack, et al., “Gendered Challenge, Gendered Response: Confronting the Ideal Worker Norm in a White-Collar Organization,” Gender & Society 24, no. 3 (June 2010): 281-303; and L.A. Perlow and E.L. Kelly, “Toward a Model of Work Redesign for Better Work and Better Life,” Work and Occupations 41, no. 1 (February 2014): 111-134. ويمكن للأفراد طلب ترتيب مرن للعمل، لكن المديرين لديهم عادة السلطة التقديرية للموافقة على الطلب أو رفضه. وهذا يولّد ديناميكية غير مرغوب فيها للتفاوض تتطلب طلب أذون وتضع الاحتياجات الشخصية للعامل باعتباره مغرداً خارج السرب.

وفي الممارسة العملية، يمتلك العديد من الموظفين، حتى أولئك الذين يمكن بوضوح أن يعملوا في أوقات ومواقع مختلفة، وصولاً محدوداً إلى هذه الخيارات لمجرد أنهم يتبعون إدارياً لمديرين يريدون حضوراً مادياً للموظفين. وفي الوقت نفسه، يتعرض المديرون الذين يمنحون المرونة لخطر الوصم بـوصمة عار المرونة Flexibility stigma. وتبين قاعدة متزايدة النمو من الأبحاث أن الأشخاص الذين يسعون إلى المرونة قد يُعتبَرون غير ملتزمين بعملهم وغير مناسبين للتقدم. وعندما يحدث ذلك، يمكن أن ينتهي الأمر بمبادلة فرص الترقية أو زيادة الأجور بالمرونة.¹¹C.L. Munsch, “Flexible Work, Flexible Penalties: The Effect of Gender, Childcare, and Type of Request on the Flexibility Bias,” Social Forces 94, no. 4 (June 2016): 1567-1591; and C. Goldin, “A Grand Gender Convergence: Its Last Chapter,” American Economic Review 104, no. 4 (April 2014): 1091-1119.

ومن المفارقات أن المخاطر المهنية المرتبطة بسياسات المرونة قد تعزز عدم المساواة بين الجنسين. (وهذا من المفارقات لأن الشركات الأمريكية تبنت سياسات كهذه جزئياً استجابة لانتقال النساء، ولاسيما للأمهات من الطبقة المتوسطة، إلى وظائف مهنية وإدارية في الثمانينات والتسعينات من القرن العشرين). ووجدت دراسة أجراها استشاريون رفيعو المستوى في مجال الإدارة أن النساء أكثر عرضة من الرجال للبحث عن خيارات عمل مرنة، والشعور بالتهميش أو العقاب بسبب فعل ذلك، ومغادرة شركاتهن بسبب الإحباط. وفي تلك الدراسة، قلل نحو ثلث الرجال من ساعات عملهم وتنقلهم، مقارنة بأقرانهم الذين عملوا لساعات طويلة جداً، من دون استخدام السياسات المعتمدة للشركة الخاصة بالمرونة. وكان هؤلاء الرجال الذين اختاروا ”الظهور“ كعاملين مثاليين يمتلكون تصنيفات أداء ”أفضل بكثير من أولئك الذين كشفوا عن انحرافهم“ من خلال البحث عن ترتيبات عمل مرنة غير معتمدة أو معتمدة.¹²E. Reid, “Embracing, Passing, Revealing, and the Ideal Worker Image: How People Navigate Expected and Experienced Professional Identities,” Organization Science 26, no. 4 (August 2015): 997-1017. وكان من المفهوم أن هذه الترتيبات هي في الأغلب للأمهات، على الرغم من أن ذلك غير مذكور في السياسات.

وأخيراً، تسمح ترتيبات العمل المرنة بتحويل ساعات العمل أو مكان العمل، لكنها لا تغير في كثير من الأحيان التوقع بأن الموظفين سيعملون، أو يردون على مكالمة، أو يصعدون على متن طائرة كلما دعت الحاجة. وتتمثل المشكلة الجذرية بمقدار العمل غير المعقول وتوقع توفره باستمرار؛ وقد تصبح سياسات المرونة التي لا تعالج هذه المشكلات سبباً للحمل الزائد، بدلاً من حل له.

المشكلة الجذرية تتمثل بمقدار العمل غير المعقول وتوقع توفر الموظف باستمرار؛ وقد تكون سياسات المرونة التي لا تعالج هذه المشكلات سبباً للحمل الزائد، بدلاً من حل له.

إنشاء وضع طبيعي جديد للعمل

كيف يمكن للشركات معالجة الحمل الزائد وعواقبه مع تجنب العيوب الكامنة في المرونة كتسوية؟ استناداً إلى الأبحاث الموجودة، حدد فريقنا ثلاثة شروط رئيسية ينبغي على المؤسسات تعزيزها.¹³L.B. Hammer, E.E. Kossek, W.K. Anger, et al., “Clarifying Work-Family Intervention Processes: The Roles of Work-Family Conflict and Family-Supportive Supervisor Behaviors,” Journal of Applied Psychology 96, no. 1 (January 2011): 134-150; R.A. Karasek and T. Theorell, “Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life” (New York: Basic Books, 1990); E.L. Kelly, P. Moen, and E. Tranby, “Changing Workplaces to Reduce Work-Family Conflict: Schedule Control in a White-Collar Organization,” American Sociological Review 76, no. 2 (April 2011): 265-290; E.E. Kossek, S. Pichler, T. Bodner, et al., “Workplace Social Support and Work-Family Conflict: A Meta-Analysis Clarifying the Influence of General and Work-Family-Specific Supervisor and Organizational Support,” Personnel Psychology 64, no. 2 (summer 2011): 289-313; and P. Moen, E.L. Kelly, E. Tranby, et al., “Changing Work, Changing Health: Can Real Work-Time Flexibility Promote Health Behaviors and Well-Being?” Journal of Health and Social Behavior 52, no. 4 (December 2011): 404-429.

أولاً، عندما يكون لدى الموظفين تحكم أكبر في الوقت الذي يؤدون به عملهم ومكانه وكيفيته، يكونون أقل توتراً، ويذكرون أوضاعاً صحية أفضل، ويكونون أكثر انخراطاً في عملهم وملتزمين بوظائفهم. ثانياً، عندما يظهر المديرون أنهم يهتمون بالحياة الشخصية والأولويات الخاصة بموظفيهم ويدعمونها، فضلاً عن التطور المهني لهؤلاء، يشعر العاملون بأنهم أفضل بكثير في العمل ويمكنهم التركيز على تقديم أفضل ما لديهم. ثالثاً، عندما يكون العمل متطلباً، فمن الضروري أن يعطي المديرون الموظفين توجيهاً واضحاً في شأن أدائهم وأهدافهم وأولوياتهم؛ وإلا يبرز خطر الحكم على الموظفين استناداً إلى عدد ساعات عملهم، ومدى مرئيتهم أمام رؤسائهم، ومدى سرعة استجابتهم في بيئة فوضوية — وليس على ما يساهمون به.

ووُضِعت مبادرة ستار ذات الأجندة المزدوجة لإعادة تصميم العمل STAR dual-agenda work redesign initiative لتلبية هذه الشروط الثلاثة. وتشير الأجندة المزدوجة إلى كل من العمل في شكل فاعل والعمل بطرق مستدامة وحكيمة تعكس الأولويات الشخصية والعائلية للموظفين مع حماية صحتهم. وتشير إعادة تصميم العمل إلى بناء ”وضع طبيعي جديد“ New normal من خلال إعادة النظر فيما هو متوقع من الموظفين — وما يفعلونه. وعلى النقيض من السياسات المرنة التي لا يكون فيها الوضع الراهن موضع شك، تتضمن المبادرات ذات الأجندة المزدوجة لإعادة تصميم العمل فريقاً أو إدارة بكاملها وتوفر الوقت والمكان والدعم الثقافي اللازم لتغيير جماعي للكيفية التي ينبغي بها العمل وسيجري بها العمل.

وبناءً على ذلك، تقرن ستار التغييرات التصاعدية المتصورة والمنفذة من قبل الموظفين ذوي التدريب النظامي Structured training: على مدار عدة جلسات تشاركية، تحدد وحدات العمل الممارسات والعمليات التي من شأنها زيادة تحكم الموظفين في وقتهم الخاص وتساعد على تقليل المهام “المنخفضة القيمة” Low value. وفي الوقت نفسه، يتلقى المديرون تعليمات حول كيفية إظهار الدعم لكل من الحياة الشخصية للموظفين وأدائهم الفاعل في العمل. وفي تومو بلغ مجموع الدورات التشاركية ثماني ساعات، وهي أُجرِيت على مدى ثلاثة أشهر حتى تتمكن المجموعات من الاختلاط وتجربة الأفكار الجديدة بين الدورات. واستغرقت التعليمات الإدارية أربع ساعات موزعة على دورتين. كذلك مُنِح المديرون تطبيقاً App شجعهم على الأخذ بعين الاعتبار التفاعلات الداعمة جزءاً أساسياً من دورهم وولّد عادات جديدة من خلال دفعهم إلى العمل بطرق أكثر دعماً في شكل أكثر وضوحاً.

وفي عملية إعادة التصميم تحدد الفرق كيفية تطبيق جداول أكثر مرونة وفرص للعمل من المنزل — كقاعدة عامة، وليس كتسوية — على وظائف مختلفة. واختار بعض من العاملين في الموقع نفسه الأعضاء في فرق تابعة لوحدات ستار في تومو يوماً أو يومين أسبوعياً للعمل معاً في المكتب أو حددوا معاً أنواع القرارات أو الاجتماعات التي تنجح أكثر عندما تُجرَى شخصياً. ولم يُضغط على أحد للعمل من المنزل أو تغيير جدوله؛ فتلك القرارات تُرِكت للموظفين واستنارت بمناقشات الفريق.

كذلك قررت وحدات ستار في تومو كيفية التواصل والتنسيق بفاعلية بعدد أقل من الاجتماعات، ومن ثم توليد مزيد من الوقت للعمل المركز خلال النهار. واستبدلت بعض الفرق الاجتماعات حول حالة العمل الدائمة بلوحة معلومات للمتابعة. وسعت فرق أخرى إلى عقد اجتماعات أكثر كفاءة، وذلك بطلبها مقدماً تقديم مدخلات في شأن بنود الأجندة ودعوة المشاركين الذين لهم مصلحة مباشرة في المسائل والقرارات قيد النظر. وأنشأت بعض الفرق بروتوكولات للاتصال ببعضها البعض في الحالات العاجلة، حتى يتمكن أعضاء الفريق من تجاهل الدردشة ورسائل البريد الإلكتروني لعدة ساعات كل يوم.¹⁴Work redesign strategies have also been tested in other settings. See Kelly et al., “Gendered Challenge, Gendered Response,” 281-303; Perlow, “Sleeping With Your Smartphone”; and L.A. Perlow, C.N. Hadley, and E. Eun, “Stop the Meeting Madness,” Harvard Business Review 95, no. 4 (July-August 2017): 62-69.

وبدأ العديد من الأشخاص بهذه المجموعات العمل من المنازل في كثير من الأحيان، وحوّلوا ساعاتهم بما يتلاءم أفضل مع حياتهم الشخصية. والأهم من ذلك، أنهم غيروا افتراضاتهم حول من يقرر متى وأين وكيف يجري العمل. مثلاً، لم يعد المديرون يتوقعون من الموظفين طلب الإذن للعمل من المنزل في أي يوم من الأيام، ولم يكن مطلوباً بالضرورة من الأشخاص إخبار أي شخص بمكان عملهم. وكان الموظفون في مجموعات ستار أقل قلقاً في شأن العمل لساعات طويلة والاستجابة الفورية للمكالمات ورسائل البريد الإلكتروني وركزوا أكثر على إنجاز العمل. ومن جانبهم، فقد أيد المديرون هذا التركيز بتحديد توقعاتهم من الأفراد والمجموعات والتعبير عنها، وتقييم الأداء استنادا إلى تلك التوقعات. وكان المديرون يعرفون أن هذا الوضوح مفيد قبل ستار، لكنهم في الأغلب كانوا عالقين في الوتيرة المحمومة للعمل هم أنفسهم وتغيبوا عن تلك المناقشات.

باختصار، كان ستار أكثر بكثير من مجرد تغيير في السياسات وافق عليه كبار المسؤولين التنفيذيين ثم طُرِح على المرؤوسين. وأتاح هذا التدريب للمهنيين والمديرين الفرصة لإعادة تصميم ممارسات العمل اليومية لتعكس واقع حياتهم، وتكنولوجيات اليوم، ومطالب العمل. وضمنت ستار أن التغييرات في وقت العمل ومكانه ترافقت بجهود متعمدة للنظر في كيفية عمل الفرق.

المردود للشركات والموظفين

دعا قادة تومو فريق الأبحاث لدينا إلى المؤسسة بسبب المخاوف من أن الموظفين صاروا منهكين ومرهقين ويتطلعون إلى مغادرة الشركة في أول فرصة لهم. وأدرك المسؤولون التنفيذيون في مجال تكنولوجيا المعلومات والمهنيون في مجال الموارد البشرية بالشركة الحمل الزائد الذي نشأ عن التقليص المتكرر للقوة العاملة، والحاجة إلى التنسيق مع نظراء في الخارج، والتكنولوجيات العاملة في شكل مستمر. وأعربوا عن أملهم بأن تؤدي إعادة تصميم العمل ذات الأجندة المزدوجة إلى الحد من الإنهاك، وزيادة الرضا الوظيفي، ومساعدة الشركة على الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة العالية. وكما اتضح، نجحت ستار في كل هذه التدابير.

وقيمنا الآثار بطريقتين. فقد أتاحت لنا بيانات التجربة الميدانية مقارنة التغييرات التي حدثت بين المشاركين في ستار بتجارب المجموعة المرجعية في الفترة نفسها. ولأن وحدات العمل اختيرت عشوائياً للمشاركة، كان الموظفون والمديرون في ستار والمجموعات المرجعية متشابهين جداً في نظر المبادرة، ما أعطانا درجة عالية من الثقة بأن هذه الآثار آثار حقيقية بسبب ستار. وكشفت بيانات المقابلات والبيانات الإثنوغرافية كيف اختُبِر الابتكار في إعادة تصميم العمل، مما وفر لنا قصصاً وتأملات حول كيفية شعور الموظفين بالتغييرات وكيفية اكتشاف الفرق ما يمكن أن ينجح في حالات محددة.

وبعد مرور سنة على المبادرة، ومن دون أي تغيير في واجباتهم الوظيفية، أفاد الموظفون والمديرون في فرق ستار بمستويات أقل بكثير من الإنهاك ومستويات أعلى من الرضا الوظيفي مقارنة بنظرائهم في المجموعة المرجعية. وكانت هذه التحسينات كبيرة بصورة خاصة بين الموظفين الذين لا يمتلكون مواقع إشرافية على غيرهم. مثلا شيروين، وهو مصمم ومطور للبرمجيات في الخمسينات من عمره تعرض لنوبة قلبية في العام السابق للشروع في المبادرة. وقال: ”أنا مشغول باستمرار. وأبقى مشغولاً. ولكنني لا أشعر بالإرهاق. وهذا أمر مهم“. ووصف شيروين ستار بأنها تنتج “توتراً أقل بنسبة %100”، وأكدت النتائج الأوسع لاستطلاعاتنا في تومو أن مستويات التوتر والضيق النفسي للمشاركين الآخرين (وهو مقياس يسبق المقياس السريري لسوء الصحة العقلية) كانت أقل بكثير منها في مجموعة التحكم.

بعد مرور سنة على المبادرة أفاد الموظفون والمديرون في فرق ستار بمستويات أقل بكثير من الإنهاك ومستويات أعلى من الرضا الوظيفي.

كذلك شعر المشاركون في ستار بأن لديهم مزيداً من التحكم في وقت العمل ومكانه، وأفادوا بأن المشرفين المباشرين كانوا أكثر دعماً لحياتهم الشخصية والعائلية، مقارنة بتجاربهم السابقة وبالوضع الراهن لمجموعة التحكم. ومن المثير للاهتمام حصول قفزة كبيرة في شكل خاص في الدرجة التي صنف بها الآباء في مجموعة ستار الدعم الإداري، ما يشير إلى أن إعادة تصميم العمل ذات الأجندة المزدوجة كشفت عن الرجال الذين كانت مسؤولياتهم العائلية إما مخفية أو يُفترَض من قبل أن تكون ضئيلة. وعموما، أفاد المشاركون في ستار بعدد أقل من النزاعات بين العمل والحياة، وكانوا أكثر عرضة إلى القول إن لديهم ما يكفي من الوقت للعائلة بعد إطلاق المبادرة.

وكشفت مقابلاتنا بعد ستار أن الأشخاص كانوا يهتمون في شكل أفضل بأنفسهم من خلال إيجاد الوقت لمزيد من التمارين الرياضية، والنوم لوقت أطول خلال أيام العمل من المنزل، وإيجاد الوقت للتواصل مع الجيران والأصدقاء. وباستخدام ساعات لقياس الحركة Actigraphy تقيس النوم بموضوعية، وجدنا أن المشاركين في ستار ينامون لفترة أطول قليلاً وكانوا أكثر شعورا بالراحة عند الاستيقاظ مقارنة بالسابق. وكان متوسط النوم الإضافي لدى الأشخاص نحو ثماني إلى 13 دقيقة يومياً، اعتماداً على موجة بيانات المتابعة التي ننظر فيها. وهذه مكاسب صغيرة على صعيد المدة، في المتوسط، لكن من الجدير بالذكر أن النوم تحسن على الرغم من أن تدريب ستار لم يتناول صراحة النوم الصحي. والأكثر من ذلك، استمرت هذه التغييرات طوال فترة التقييم.

وأخيراً، وباستخدام سجلات الموارد البشرية لتومو، وجدنا أن المشاركين كانوا أقل ميلاً بكثير إلى مغادرة الشركة طواعية من نظرائهم في مجموعة التحكم. وعلى مدى السنوات الثلاث التالية، فقد كانت المغادرات الطوعية أقل بنسبة 40% بالنسبة إلى المديرين والموظفين في ستار — وهو فرق في الدوران الوظيفي Turnover دفع إلى تحقيق عائد إيجابي على الاستثمار بلغ نحو 1.6.

باختصار، وجدنا أدلة مثيرة على أن النهج المستند إلى الفرق لإعادة تصميم العمل بطرق صغيرة وقابلة للتنفيذ نسبياً جلبت منافع إلى تومو، وكذلك للأفراد المحملين حملاً فائضاَ. ومع ذلك، نشأت مضاعفات غير متوقعة عند الإعلان عن اندماج خلال دراستنا. وكانت التغييرات الإيجابية في الرضا الوظيفي والتخفيضات في الإنهاك والتوتر والضيق النفسي أكبر بكثير وأكثر وضوحاً بين الموظفين الذين دخلوا ستار قبل الإعلان عن الاندماج. وبعد الإعلان؛ تضاءلت المنافع، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى قلق الموظفين من أن النهج الجديد للعمل لن يبقى بعد الاندماج. وبالفعل، بدلاً من توسيع نطاق استخدام إعادة تصميم العمل ذات الأجندة المزدوجة، تخلى عنه فريق القيادة الجديد المسؤول في تومو.

وعلى الرغم من القرار المؤسف بالعودة إلى السياسات القديمة، تثبت تجربة تومو مع ستار أن الشركات يمكنها التعامل مع العمل المهني والإداري بطرق أكثر فاعلية واستدامة. ونعتقد أن إعادة تصميم العمل ذات الأجندة المزدوجة ستكون أكثر وأكثر جاذبية مع اعتراف المسؤولين التنفيذيين والمديرين والموظفين على نحو متزايد بتكاليف الحمل الزائد. فالأشخاص يُنهكون ويغادرون — أو يبقون لكنهم يكافحون من أجل توليد قيمة لأنهم منهكون.

ومن الواضح أن الوقت قد حان لجعل الطريقة التي نعمل بها أفضل لأصحاب العمل والموظفين على حد سواء.

إرين إل. كيلي (@_elkelly)

الأستاذة المتميزة لكرسي سلون لدراسات العمل والتنظيم في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا MIT Sloan School of Management.

فيليس موين

أستاذة وأستاذة كرسي ماكنايت الرئاسي في علم الاجتماع بجامعة مينيسوتا University of Minnesota. وهما مؤلفتا الحمل الزائد: كيف ساءت وظائف جيدة وماذا يمكننا أن نفعل حيال ذلك (مطبوعات: Princeton University Press, 2020)، الذي اقتُبِس هذا الموضوع منه. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61404.