من الزعزعة إلى التصادم: الديناميكيات التنافسية الجديدة

ماركو أيانسيتي، كريم آر. لاخاني

تتصادم الشركة إير بي إن بي Airbnb مع الشركات الفندقية التقليدية مثل ماريوت Marriott International وهيلتون Hilton. فخلال ما يزيد قليلاً على عقد، جمعت سوق الإقامة عبر الإنترنت مخزوناً من أكثر من سبعة ملايين غرفة — أكثر بستة أضعاف من سعة الإقامة التي تمكنت ماريوت من جمعها على مدى أكثر من 60 سنة. وفيما يتعلق بالإنفاق الاستهلاكي في الولايات المتحدة، في عام 2018 تجاوزت الشركة Airbnb فندق هيلتون، وهي على الطريق لتجاوز ماريوت.¹R. Molla, “American Consumers Spent More on Airbnb Than on Hilton Last Year,” Vox, March 25, 2019, www.vox.com.

وعلى الرغم من أن الشركة Airbnb تلبي احتياجات استهلاكية مماثلة، فإنها شركة من نوع مختلف تماماً. فماريوت وهيلتون تمتلكان عقارات وتديرانها، مع عشرات الآلاف من الموظفين في مؤسسات منفصلة متفرغين لتمكين Enabling وتقديم Delivering تجارب للعملاء Customer experiences. وفي حين تتألف الشركتان التقليديتان في مجال الإقامة من مجموعات مختلفة من العلامات التجارية، مع وحدات أعمال Business units معزولة ووظائف مجهزة بتكنولوجيا المعلومات والبيانات والهياكل التنظيمية Organizational structures الخاصة بها، تتبع الشركة Airbnb نهجاً مختلفاً جذرياً: فوظيفتها الأساسية تتمثل بالمطابقة بين المستخدمين Users والمضيفين Hosts ممن لديهم منازل أو غرف يريدون تأجيرها في شكل يومي، وذلك من خلال منصتها. وفي هذه العملية تجمع الشركة Airbnb بياناتData العملاء، وتنقب Mining فيها للحصول على تبصرات وإنتاج نماذج توقعية Predictive models تُوجِّه القرارات الرئيسية. وتتمكن أحياناً كثيرة من منح عملائها تجربة متفوقة، مع عدد أقل كثيراً من الموظفين، مقارنة بمنافسيها في صناعة الفنادق.

وتمثل الشركة Airbnb موجة من المؤسسات الجديدة المبنية على أساس رقمي متكامل. وفي كل مرة نبحث في غوغل Google، أو نشتري من علي بابا Alibaba أو أمازون Amazon، أو نركب مركبة من ليفت Lyft، تحدث الظاهرة نفسها. وبدلاً من الاعتماد على عمليات الأعمال التقليدية Traditional business processes التي يديرها العاملون والمديرون ومهندسو العمليات والمشرفون وممثلو خدمة العملاء، تنجز هذه الشركات القيمة من خلال البرمجيات والخوارزميات. وعلى الرغم من تصميم البشر للأنظمة، فإن الحواسيب هي التي تقوم بالعمل: إنتاج نتائج البحث، وتحديد الأسعار، وتحديد المنتجات والتوصية بها، أو اختيار سائق. وهذا الواقع يحدد نوعاً جديداً من الشركات الرقمية، تكون البيانات والذكاء الاصطناعي هي الأساس وتُدفَع العمالة البشرية إلى الحافة.

ويتبلور العديد من هذه التغيرات في أجزاء أخرى من الاقتصاد أيضاً، بما في ذلك قطاعات البيع بالتجزئة ووسائط الترفيه. والواقع أن التصادمات بين المبتكرين والأطراف الفاعلة الراسخة ترغم قادة الشركات الموجودة على إعادة النظر في طريقة قيامهم بأعمال في بيئات تتبع فيها أطراف فاعلة جديدة قواعد مختلفة جذرياً. وفي العديد من الأطر لن يكون إجراء تغييرات صغيرة أو تدريجية كافياً. بل يتعين على الشركات بدلاً من ذلك أن تعمل لتغير جذرياً طريقة جمعها للمعلومات واستجابتها لها وطريقة تفاعلها مع عملائها ومستخدميها. وسيكون لزاماً على المؤسسات أن تعيد النظر في النماذج التشغيلية Operating models من الأعلى إلى الأسفل.

ويتمتع النموذج الرقمي Digital model بمزايا جوهرية مقارنة بالنماذج التقليدية Traditional models. فبفضل البنية التشغيلية لدى الشركة Airbnb، مثلاً، تستطيع الشركة الاستفادة من الآثار الشبكية في منصتها وآثار التعلم من خلال تكامل البيانات وأنظمة الذكاء الاصطناعي AI لديها، من أجل التحسين السريع لحجم التشغيل ونطاقه وتعلُّمه. وفي حين أن قدرة ماريوت على النمو والاستجابة محدودة بقيود تشغيلية تقليدية، تُرقمن Digitizes الشركة Airbnb العمليات الداخلية وتنشئ روابط أبعد من الحدود المؤسسية لبناء منظومة إيكولوجية لخدمات السفر Ecosystem of travel services. وبشكل مستمر، يمكنها أن تنقب في بياناتها لاكتساب عملاء جدد، وتحديد احتياجات المسافرين، وتحسين التجارب، وإجراء التجارب، وتحليل التعرض للمخاطر. وعلى طول الطريق يمكنها جمع مزيدٍ من البيانات حول المضيفين والمسافرين واستخدام الذكاء الاصطناعي AI وتعلم الآلة Machine learning للحصول على تبصرات جديدة. وبعيداً عن الأعمال في مجال السكن، تعمل الشركة Airbnb لتوسيع نطاق عروضها لتشمل أنواعاً أخرى من تجارب السفر، مثل الحفلات الموسيقية، وفصول الطهي، والجولات المحلية؛ فتفتح منظومتها الإيكولوجية أمام مجموعة متنوعة من مزوّدي الخدمات الجدد.

وليست الشركة Airbnb الشركة الوحيدة التي تستفيد من قدراتها الرقمية لدفع عجلة التغيير في السوق العالمية للسفر. كذلك تستخدم علامات تجارية أخرى معروفة للسفر مثل بوكينغ دوت كوم Booking.com، وكاياك Kayak، وبرايس لاين Priceline (وكلها مملوكة لبوكينغ هولدنغز Booking Holdings) نماذج تشغيلية تتمحور حول البرمجيات والبيانات لتعزيز الحجم والنطاق والتعلم من دون مواجهة القيود التشغيلية التقليدية. وفي نوفمبر 2019 بلغ التقييم العام لبوكينغ هولدنغز ضعف التقييم العام لماريوت.

إن الصناعة برمتها تتحول أمام أعيننا. ففي غضون بضع سنوات فقط زادت شركات مثل الشركة Airbnb وبوكينغ عدد ليالي الإقامة المباعة زيادة ضخمة وقفزت إلى مواقع قيادية. كذلك يتزايد تركيز السوق عند النظر إلى مشغلي الفنادق التقليديين الرائدين، فهناك نشاط قوي جداً في مجال الاندماجات والاستحواذات. مثلاً، اندمجت ماريوت مع ستاروود Starwood في عام 2016 لاستغلال أوجه التعاون بين برامج الولاء وأصول البيانات ذات الصلة. وفي سباق مع الزمن تعمل ماريوت جاهدة على إعادة تصميم نموذجها التشغيلي ليظل قادراً على المنافسة ضد آلات النمو الموجهة بالبيانات لدى الشركة Airbnb وبوكينغ. والواقع أن صناعة الإقامة والسفر بالكامل هي في خِضّم اضطرابات كبرى، إذ تخوض شركات مثل ماريوت وهيلتون معركة من أجل البقاء.

الديناميكيات التنافسية للتصادم

يظهر التصادم بين الشركات الرقمية والتقليدية ما يحدث عند تلبية احتياجات المستخدمين من خلال نوع جديد من النماذج التشغيلية التي ترقمن بعض المهام الحاسمة أكثر من غيرها من أجل توليد قيمة Deliver value. وفي صناعة السفر لم تتغير احتياجات العملاء — فالمسافرون لا يزالون في حاجة إلى أماكن إقامة وتجارب. ولكن خلافاً للسلاسل الفندقية، تستطيع أنظمة الشركة Airbnb وبوكينغ تلبية هذه الاحتياجات من دون الاستعانة بجيوش من مديري الفنادق ومندوبي المبيعات أو عمليات تشغيلية مرهقة تتطلب استخداماً مكثفاً للعمالة أو الإدارة.

وعلى أكثر من نحو، بُنِيت الشركة Airbnb وبوكينغ كشركات برمجيات. فهُما توفران طبقة من البرمجيات لصناعة السفر، وتعملان كأنظمة تشغيلية. وإذا كانت ماريوت في القطاع تشبه الشركة IBM في قطاع الحاسبات المركزية، تتنافس الشركة Airbnb وبوكينغ على التحول إلى النظام التشغيلي ويندوز Windows. وهما بذلك تهدفان إلى التخلص من الاختناقات التشغيلية التقليدية خارج جدرانهما التنظيمية وإزالة القيود المفروضة على قدرتهما على التوسع ونطاقهما وإمكانية التعلم لديهما. وهذا من شأنه أن يشكل قدرتهما على توليد قيمة للعملاء تشكيلاً جذرياً. فالشركات التقليدية تستطيع أن تتوسع بسرعة لكنها أحياناً كثيرة تواجه انخفاضاً في العوائد من توليدها للقيمة عند مواجهتها مشكلات بسبب نموها إلى حجم أكبر مما ينبغي. وهي تواجه السلبيات الاقتصادية للحجم Diseconomies of scale في العمليات الإدارية التي تتمحور حول الإنسان والجمود الإداري، ما يؤدي إلى تباطؤ نموها، وإذا لم تكن حذرة، فقد يؤدي إلى نتائج أسوأ.²For an outline of the challenges faced by traditional corporations, see A.D. Chandler, Jr., “Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism” (Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1990).

يتم توسعة Scale النماذج التشغيلية الرقمية الوصول في شكل مختلف. مثلاً، يستطيع محرك البحث Search engine في غوغل وتطبيق الدفع علي باي Alipay الخاص بعلي بابا أن يصلا إلى عدد لا نهائي تقريباً من العملاء، وأن يرتبطا بمجموعة واسعة من الشركات المُكمِّلة Complementary businesses، وأن يتحسنا بتجاربهما وبمزيد من المستخدمين، لأنهما لا يعانيان السلبيات الاقتصادية للحجم. والشركات التي تستخدم نماذج تشغيلية تقليدية ستواجه تناقصاً في عوائدها مع توسعها وزيادة عدد العملاء الذين تخدمهم، لكن الشركات التي تستخدم نماذج تشغيلية رقمية يمكنها تحقيق عوائد حجم متزايدة Returns to scale. ويحدث التصادم عندما تتقاطع منحنيات القيمة Value curves للنماذج التشغيلية التقليدية والرقمية. (انظر: تصادم أثناء العمل). وعلى الرغم من أن شيئاً لا ينمو إلى الأبد، ومن المؤكد أن القيمة المتولّدة عن النماذج التشغيلية الرقمية ستستقر في نهاية المطاف أثناء الفترة التي يحتاج فيها مديرو الشركات ذات المنتجات التقليدية Incumbent ومسؤولوها التنفيذيون إلى القيام بردة فعل، قد تبدو إمكانية التوسع غير محدودة. والواقع أن نمو بعض النماذج التشغيلية الرقمية هذه لن يتباطأ إلا من خلال فشل مأساوي مثل فضيحة ضخمة على صعيد انتهاك الخصوصية Privacy scandal أو انتهاك للأمن السبراني Cybersecurity breach، أو بفعل مخاوف الجهات التنظيمية بخصوص تركيز السوق Market concentration وحماية بيانات المستهلك Consumer data protection.

وتوضح أمثلة صناعة السفر كيف يمكن أن يسير الذكاء الاصطناعي والتعلم والآثار الشبكية جنباً إلى جنب لتطوير عرض قيمة Value proposition سريع النمو في سلسلة من الحلقات الذاتية التعزيز. ومع تطوير النموذج التشغيلي لمزيد من الروابط، فإنه يطور أيضاً فرصاً جديدة لتوليد البيانات ومراكمتها. ومع توفر مزيد من البيانات، تتوفر فرص أكبر لتقديم خدمات أفضل وحوافز أكبر لدخول أطرف خارجية. وهذا بدوره يزيد من إمكانية التعلم ويضخم الآثار الشبكية. وعموما، كلما كانت الشبكة أكبر، ازدادت البيانات التي تولدها، وكانت الخوارزميات أفضل، وكانت القيمة التي يمكن أن تقدمها أعلى.³While the scaling behavior of algorithms will vary with algorithm type and implementation, a basic rule of thumb is that the precision of an algorithm will scale with the square root of the number of data points.

وهذه الحلقات الذاتية التعزيز في الآثار الشبكية وآثار التعلم تحدث فارقاً كبيراً في طبيعة المنافسة. ففي النماذج التشغيلية التقليدية تبدأ القيمة التي يمكن توليدها في الاستقرار مع نمو المؤسسة. وأحياناً كثيرة يعني هذا ضمنياً أن الداخلين إلى السوق من الممكن أن يهددوا الموجودين، لأن المزايا المترتبة على الحجم كبيرةٌ لكن التغلب عليها ليس مستحيلاً. ويمكن للشركات الجديدة أن تجلب حلولاً مبتكرة إلى السوق حتى على نطاق أصغر — فكر في شبكة من الفنادق الريفية الصغيرة التي تقتنص ليالي إقامة من منتجعات ماريوت. وعلى النقيض من ذلك، في النماذج التشغيلية الرقمية، تختفي القيود التقليدية، وستستمر القيمة المولّدة بالارتفاع، وربما بمعدل أسرع فأسرع. ولا تستطيع أي مؤسسة صغيرة الحجم أن تنافس الشركة Airbnb على نحو معقول.

ولهذا تأثير تنافسي أسي Exponential competitive effect. فمع توليد النماذج التشغيلية الرقمية لمزيد من القيمة، يتقلص حيز الاحتفاظ بالقيمة Value-capture space المتاح للأطراف الفاعلة، فيصعب على الشركات التقليدية -على نحو متزايد- الاستمرار بتقديم عروض مربحة. ولا تنافس الشركة Airbnb وبوكينغ ماريوت أو هيلتون مباشرة من خلال فتح سلاسل فندقية خاصة بهما. بل يستخرجان كثيراً من قيمة العميل Consumer value وتسليع Commoditize العلامات التجارية والتجارب التي اكتسبتها الشركات الفندقية بالعمل الجاد. وعلى الرغم من أن الشركات الفندقية ربما لا تختفي أبداً، ستستمر أرباحها بالانتقال إلى «طبقة البرمجيات» Software layer. مثلاً، تبين الأبحاث أن الشركة Airbnb تتدخل في قدرة السلاسل الفندقية على حماية أسعارها خلال الفترات الزمنية المزدحمة (مثلاً، عندما يتعلق الأمر بمناسبة خاصة مثل عقد مؤتمر أو إجراء بطولة سوبر بول Super Bowl في المدينة)؛ ومن خلال زيادة المعروض من الأسرة البديلة، تضع الشركة Airbnb سقفاً للأسعار التي تستطيع الفنادق أن تفرضها، وذلك لصالح المستهلكين وعلى حساب صافي أرباح الفنادق.⁴C. Farronato and A. Fradkin, “The Welfare Effects of Peer Entry in the Accommodation Market: The Case of Airbnb,” working paper 24361, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, February 2018.

نمط متكرر

صارت قصة الشركة Airbnb شائعة — ويتكرر نمطها في صناعات أخرى. فتماماً كما تحل خدمات الحوسبة السحابية التي تقدمها أمازون ومايكروسوفت محل برمجيات تكنولوجيا المعلومات وحلول الأجهزة التقليدية، ويسير مزوّدو الخدمات التكنولوجية المالية مثل ويلث فرونت Wealthfront وكاباج Kabbage تدريجياً في أعقاب المصارف وشركات الاستثمار الراسخة، تتفوق منصات السوق مثل علي بابا وجاي دي دوت كوم JD.com وأمازون على البائعين بالتجزئة التقليديين. والواقع أن التحولات Transformations عميقة، مع ما قد يترتب على ذلك من عواقب خطيرة فيما يتصل بكيفية تصميم الشركات لنماذج أعمالها (أي كيفية توليد القيمة والاحتفاظ بها)، وكيف تنفذ نماذجها التشغيلية (كيف تولد القيمة)، والديناميكيات التنافسية وهياكل السوق في صناعاتها.

وفيما يلي، سنناقش بمزيد من التفصيل ما يحدث في صناعتي البيع بالتجزئة Retail والصناعة الإعلامية Media industries.

البيع بالتجزئة. تأسست أمازون في عام 1994 وكانت من بين أوائل البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت، إذ أنشأت نمطاً للبائعين بالتجزئة الآخرين عبر الإنترنت، بما في ذلك دراغستور دوت كوم Drugstore.com وجي دي دوت كوم JD.com وبتس دوت كوم Pets.com. وبمرور الوقت، أنشأ البائعون بالتجزئة عبر الإنترنت منصات، ووسعت أمازون سوقها وعمقتها مع الآلاف من التجار الخارجيين الذين يعرضون الملايين من المنتجات. وفي جوهر الأمر، تحولت أمازون إلى نسخة موسعة من سيرز Sears وكاي مارت Kmart، لكن من دون الحاجة إلى متاجر مادية أو الاضطرار إلى امتلاك كميات ضخمة من المخزون.

إلى حد كبير تمكن البائعون بالتجزئة التقليديون من منافسة الجيل الأول من البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت؛ ولم تحدث التغيرات الكبرى على الفور.

إلى حد كبير تمكن البائعون بالتجزئة التقليديون من منافسة الجيل الأول من البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت؛ ولم تحدث التغيرات الكبرى على الفور. مثلاً، كانت قدرة البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت على الاستفادة من البيانات والتحليلات لا تزال محدودة للغاية، وعلى غرار غيرهم، كان عليهم أن يعانوا خلال اختناقات سلسلة التوريد Supply chain bottlenecks. وأثبت بعض البائعين بالتجزئة عبر الإنترنت (بتس دوت كوم Pets.com ودراغستور دوت كوم Drugstore.com، على سبيل المثال) عجزهم عن تلبية احتياجات العملاء أفضل من البائعين بالتجزئة التقليديين وتوقفت أعمالهم.

ومع ذلك، وجدت أمازون طريقة لتبني البائعين بالتجزئة التقليديين باستخدام منصة تشغيلية تتمحور حول البيانات لتحويل تجربة البيع بالتجزئة. وتجاوز التحول مجرد دفع المعاملات عبر الإنترنت. فالتحول دعا إلى نهج تشغيلي مختلف اختلافاً أساسياً، يستند إلى تحليل يتمحور حول بيانات العميل والذكاء الاصطناعي من أجل تخصيص تجربة البيع بالتجزئة. وصارت سلاسل توريد البيع بالتجزئة تتمحور حول البرمجيات، فنقلت العمالة من أساس العملية إلى الحافة (مثلاً، في جمع المنتجات من رفوف المستودعات)، مما أزال الاختناقات التقليدية والقيود المفروضة على الحجم. وبحلول أواخر العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين، اتضحت تماماً نقاط الضعف لدى البائعين بالتجزئة التقليديين، وتجلت في زوال العديد من الأطراف الفاعلة المعروفة، بما في ذلك تويز آر أس Toys R Us، وسبورتس أوثوريتي Sports Authority، وسيرز، وناين وست Nine West، وكيمارت Kmart، وبروكستون Brookstone.

واستغرق البائعون بالتجزئة عبر الإنترنت (ولاسيما أمازون في الولايات المتحدة وعلي بابا وجاي دي دوت كوم في الصين) وقتاً لفهم هذا الأمر وتطبيق النموذج التشغيلي الصحيح، لكن بمجرد أن فعلوا ذلك، واجه البائعون بالتجزئة التقليديون تحديات لم يسبق لها مثيل.⁵For an instruction manual on traditional retail businesses that can be dismantled through a digital operating model, see M. Zeng, “Smart Business: What Alibaba’s Success Reveals About the Future of Strategy” (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

الصناعة الإعلامية. كان أول نموذج تشغيلي يتمحور حول البيانات والبرمجيات يتصادم مع الأطراف الفاعلة التقليدية في صناعة الترفيه نموذج نابستر Napster في أواخر تسعينات القرن العشرين، الذي سمح للناس برقمنة موسيقاهم ومشاركتها بعضهم البعض عبر الإنترنت — مُتخطِّيا الدفعات المعتادة للأطراف الفاعلة المختلفة في صناعة الموسيقى وعارضاً الموسيقى كخدمة «مجانية». وعلى الرغم من شعبيته الواسعة، دخل نابستر في مشكلات قانونية حادة أدت إلى إغلاقه في عام 2001. وفي أعقاب زوال نابستر تصادمت أبل ميوزيك Apple Music، وسبوتيفاي Spotify، وغيرهما، مع الشركات التقليدية لتوزيع الموسيقى، مما أدى في نهاية المطاف إلى تحويل نماذج الأعمال والتشغيل في مجال توزيع الموسيقى في الولايات المتحدة وخارجها. أساسا، حولت هذه الشركات نفقات شراء الموسيقى التي يتحملها المستهلكون الأفراد على أساس كل حالة على حدة (مما أسفر عن مكتبة موسيقية منزلية محدودة) إلى خدمات اشتراك شهري، وعرضت موسيقى غير محدودة في أي مكان وفي أي وقت. وصارت سبوتيفاي ويوتيوب YouTube وأبل الآن المحاور الرئيسية لتدفق الموسيقى Music flow في الولايات المتحدة وأوروبا.

ووقعت معركة مماثلة في مجال الفيديو. فعلى الرغم من أن ريل نتووركس RealNetworks أطلقت أول شركة لبث الفيديو عبر الإنترنت في عام 1997⁶RealNetworks, originally known as Progressive Networks, was founded in 1994 by Rob Glaser.، سرعان ما جذبت منافسين أقوى مثل مايكروسوفت وأبل، وفي نهاية المطاف يوتيوب ونتفليكس Netflix. فقد قدمت يوتيوب ونتفليكس عرض قيمة Value proposition أكثر إقناعاً على المستهلكين، إضافة إلى نماذج تشغيلية أكثر قابلية للتوسع استناداً إلى البرمجيات والبيانات والذكاء الاصطناعي. ومع ذلك، تُظهر سوق الفيديو أن الاختلافات الكبيرة في نماذج الأعمال، على الرغم من أوجه التشابه في النماذج التشغيلية، قد تؤدي إلى اختلافات في النتيجة التنافسية.

وتسيطر يوتيوب على مشاركة الفيديوهات بفضل نموذج أعمال يستند إلى تجميع مجتمع ضخم من المزوّدين الصغار من مقدمي خدمات المحتوى. وبالاستفادة من آثار شبكية قوية، صارت مركزاً حقيقياً لمشاركة الفيديوهات. وعلى النقيض من ذلك، تنشأ أنواع الخدمات الممتازة لبث الفيديوهات التي توفرها نتفليكس من مجموعة أكثر تركيزاً من الإستوديوهات الاحترافية لإنتاج المحتوى. وعلى الرغم من أهمية المزايا الخاصة ببيانات نتفليكس وتعلمها، إلا أنها لا تستطيع منافسة المزايا الواسعة النطاق للأثر الشبكي ليوتيوب، والتي تُكتسَب من خلال قدرة الشركة العاملة في مشاركة الفيديوهات على تجميع المحتوى من مجموعة واسعة من المصادر. وسمح هذا الضعف لعدد من الشركات، وأبرزها هولو Hulu وأمازون وأبل، بالتركيز أيضاً على إنتاج المحتوى والتنافس مباشرة مع نتفليكس. فمن دون القدرة على الوصول إلى آثار شبكية قوية، يحاول مزوّدو الخدمات هؤلاء تمييز أنفسهم من خلال الاستفادة من نطاق أكثر تركيزاً من المحتوى الفريد (من خلال علاقات خاصة وتكامل عمودي Vertical integration على صعيد الأستوديو).

وكمجموعة، تتصادم نتفليكس وأبل وأمازون أيضاً مع المزوّدين التقليديين للخدمات التلفزيونية الكابلية والفضائية، فضلاً عن الشركات التقليدية التلفزيونية والترفيهية، فتقدم منصات كثيرة (مستندة إلى الإنترنت) لتوزيع محتويات الفيديو توسعت بسرعة إلى مئات الملايين من المستخدمين حول العالم. وبسبب تهديد منافسين أكثر فاعلية يتمحورون حول البيانات والذكاء الاصطناعي AI لشركات الوسائط التقليدية ووعي هذه الشركات للدمار الذي حدث في صناعات أخرى، تسعى جاهدة إلى الرد، والاندماج مع مزوّدين لخدمات المحتوى والإنترنت لإشعال شرارة التحول، وإعادة تصميم عملياتها حول أساس رقمي. وحققت الجهة المزوّدة للخدمات الكابلية الرقمية كومكاست Comcast تقدماً كبيراً من خلال تقديم منصتها إكسفينيتي إكس وان Xfinity X1 وترقيتها. وتحذو Disney ديزني حذوها مع خدمتيها إي إس بي إن بلاس ESPN+ وديزني بلاس Disney+ للبث. وعلى عكس مشاركة الفيديو، فمن المرجح أن يكون إطار بث المحتوى الممتاز تنافسياً للغاية في المستقبل المنظور.

ويسلط الشكل المتغير لصناعة الترفيه الضوء على بعض المسائل المثيرة للاهتمام. فكما رأينا في سياقات أخرى، لا يعرض تبوء الموقع الأول أي ضمان للنجاح. وينتشر التحول إلى نموذج تشغيلي رقمي في مختلف أنحاء الصناعة بالكامل. ويجب أن يتحول كل من المتنافسين الجدد والقدماء إلى بنية تشغيلية تركز في شكل أكبر على البيانات والذكاء الاصطناعي والشبكات الرقمية. وأخيراً وعلى الرغم من التقارب في النماذج التشغيلية، لا يزال بإمكان الأطراف الفاعلة المختلفة تحقيق أنواع مختلفة من النتائج التنافسية Competitive outcomes (كما رأينا مع مشاركة الفيديو في مقابل إنشاء محتوى ممتاز) بسبب طبيعة كل نموذج من نماذج الأعمال وقوة الآثار الشبكية المتوفرة.

كيف يختلف التصادم عن الزعزعة

لا شك في أن التصادم Collision والزعزعة Disruption مرتبطان في شكل وثيق. وهما مرتبطان تاريخياً من خلال «قانون» مسمى على اسم عالم الحاسوب ميلفين كونواي Melvin Conway، الذي لاحظ أن المؤسسات مقيدة بأداء أنشطة Perform activities (تصميم Design، في المثال الأصلي) تعكس أنماط التواصل السائدة في كل مؤسسة.⁷M.E. Conway, “How Do Committees Invent?” Datamation 14, no. 5 (April 1968): 28-31. ويشرح قانون كونواي لماذا تعكس البنية المادية للمنتجات أو الخدمات التي تطورها الشركات البنية التنظيمية لهذه الشركات. وإذا نظرنا إلى التنظيم الخاص بمشروع لتطوير المنتجات، سنرى مجموعات منفصلة مكرسة لتصميم كل مكوّن أو نظام فرعي. لكن لأن هذه البنية تجعل من السهل على المؤسسات أداء مهام متماثلة مراراً وتكراراً، هي تجعل من الصعب على المؤسسات الاستجابة للتغيير، ما يؤدي إلى جمود تنظيمي.

ففي ورقة بحثية بارزة في عام 1990، زعم الخبيران الاقتصاديان ريبيكا هندرسون Rebecca Henderson وكيم كلارك Kim Clark أن الابتكارات «البنيوية» Architectural — وهي الابتكارات التي تتطلّب تغيير البنية بين المكونات التكنولوجية — تشكل خطراً خاصاً على الشركات الراسخة.⁸R. Henderson and K.B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35, no. 1 (March 1990): 9-30. وأوضحت الورقة الزوال وما تلا ذلك من تقادم أصابا كثيراً من الشركات البارزة التي لم تغير بنيتها التنظيمية لتتناسب مع المتطلّبات الجديدة. وتشمل هذه التطورات: فشلت الشركة آر سي إيه RCA في إعادة تصميم أجهزة الراديو وأجهزة الموسيقى التي تصنعها والتي تُوضَع على الطاولات وتصغير حجمها لمواجهة المنافسة من سوني Sony (التي خفضت سعر التكنولوجيا التي تقدمها الشركة بآر سي إيه!)، وفشل الشركة IBM في الانتقال من الحواسيب المركزية إلى الحواسيب الشخصية.

أما فكرة الجمود البنيوي Architectural inertia، فهي بدورها في مركز نظرية الزعزعة الخاصة بكلايتون كريستنسن Clayton Christensen، والتي وُصِفت للمرة الأولى في عام 1999⁹This is not surprising, given that both Henderson and Clark were on Christensen’s thesis committee at Harvard Business School.. ووفق التأطير الأصلي، فإن الجمود البنيوي الناجم عن ارتباطات الشركة بالعملاء الحاليين منعها من الاستجابة بفاعلية للتغيير «المزعزع».¹⁰C.M. Christensen and R.S. Rosenbloom, “Explaining the Attacker’s Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Network,” Research Policy 24, no. 2 (March 1995): 233-257. وبعد 25 سنة، يظل هذا المبدأ ركيزة أساسية للنظرية: أي أن الشركات الأحدث والأصغر حجماً التي تمتلك موارد أقل تستطيع أن تتحدى الشركات الراسخة من خلال معالجة شريحة مهملة من السوق.¹¹According to Christensen, Raynor, and McDonald, “‘Disruption’ describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others.” See C.M. Christensen, M.E. Raynor, and R. McDonald, “What Is Disruptive Innovation?” Harvard Business Review 93, no. 12 (December 2015): 44-53. ولا تزال الزعزعة في أساسها ثمرة من ثمار الجمود البنيوي. وفي حين يبقي الجمود تركيز الشركة الموجودة على العملاء الحاليين (مواصلة ما فعلته بنجاح في الماضي)، تقفز الشركة الداخلة إلى أمام الشركة الراسخة من خلال التوصل إلى حل جديد.

ومن الواضح أن الابتكار المزعزع يمثل موضوعاً حاسماً — وشعبياً — في الاستراتيجية. ولكن كما أشار كريستنسن وآخرون، يُستشهَد بالابتكار المزعزع أحياناً كثيرة به لوصف المواقف التي لا ينطبق عليها فعلياً. فأوبر Uber، مثلاً، لا تزعزع حقاً الأعمال التقليدية لسيارات الأجرة — بل تتصادم معها. وعلى غرار الشركة Airbnb في صناعة الإقامة، تلبي أوبر الاحتياجات المعترف بها للعملاء بطريقة جديدة تماماً (ومهدِّدة للغاية).

وعلى عكس الزعزعة، ينطوي التصادم على ما يفوق مجرد تقديم ابتكار تكنولوجي أو تجديد نموذج الأعمال أو القيمة المقترحة للعملاء — بل يتعلق بظهور نوع مختلف تماماً من الشركات. ونتيجة لهذا لا يمكن للدفاع عن الذات في مواجهة التصادم أن يتحقق ببساطة من خلال تحويل الأعمال عبر الإنترنت إلى شركة مستقلة، أو إنشاء مختبر في سيليكون فالي، أو إنشاء وحدة أعمال رقمية. هو يستدعي إعادة بناء أساس الأعمال وتغيير طريقة عمل المؤسسة، وجمعها واستخدامها للبيانات، وردها على المعلومات، واتخاذها للقرارات التشغيلية، وتنفيذها للمهام التشغيلية. وفي نهاية المطاف، يتطلّب الأمر إعادة بناء النموذج التشغيلي، مع قيام البرمجيات بعمل ما كان العديد من العاملين ليعملوه في الماضي. ويتجاوز هذا إلى حد كبير تغيير أنماط التواصل البشري التي ركز عليها كونواي.

على غرار الشركة AIRBNB وأمازون ويوتيوب، يبدو أن الشركات التي تدفع التصادمات لا تتصرف مثل الشركات التقليدية. هي تعمل كشركات برمجيات، إلى الأفضل أو إلى الأسوأ، لتلبية احتياجات العملاء بطرق جديدة وأكثر قابلية للتوسع. وإضافة إلى ذلك، لا تقيدها بأي شكل من الأشكال الحدود العرفية للصناعة. وستستخدم قدراتها الشاملة في البيانات والتحليلات والذكاء الاصطناعي، وقدرتها على توليد الآثار الشبكية وآثار التعلم، لزيادة نطاق التفاعلات مع العملاء وعمقها، ما يتسبب تالياً في أضرار جانبية. ولكن مع نجاح النماذج التشغيلية الرقمية من خلال الاستفادة من حجمها ونطاقها ومزاياها لجهة التعلم، هي تقدم عدداً من المشكلات الجديدة. ومن بينها: حماية الخصوصية، وتحيز الخوارزميات Algorithmic bias، والأمن السبراني Cybersecurity، وزيادة تركيز السوق Market concentration.

وإذ يبرز جيل جديد من الأطراف الفاعلة في مواجهة الشركات التقليدية، يحدد عصراً جديداً ويحول اقتصادنا. والمرة الأخيرة التي شهدنا فيها تغيرات بهذا الحجم كانت قبل أكثر من قرن، وحافظت شركات صناعية رائدة مثل جنرال إلكتريك General Electric (GE) وسيرز وفورد على مواقع قوية في السوق لمدة تتراوح بين 50 و100 سنة. والآن بدأت شركات رائدة جديدة بالظهور بهياكل تشغيلية مختلفة جداً. ووفق الطريقة التي تتكشف بها الأمور، ستكون الآثار الكبيرة الأولى للذكاء الاصطناعي أقل تأثيراً في الطبيعة البشرية مقارنة بتأثيرها في طبيعة المؤسسات، وكيفية توليدها للقيمة واحتفاظها بها، وكيفية تشكيلها للعالم من حولنا.

حول المؤلفين

ماركو أيانسيتي Marco Iansiti

(@marcoiansiti) أستاذ كرسي ديفيد سارنوف David Sarnoff لإدارة الأعمال في كلية الأعمال من جامعة هارفارد Harvard Business School ويرأس فـيها وحدة إدارة التكنولوجيا والعمليات Technology and Operations Management Unit والمبادرة الرقمية Digital Initiative.

كريم آر لاخاني Karim R. Lakhani

 (@klakhani) أستاذ كرسي تشارلز إي ويلسون Charles E. Wilson لإدارة الأعمال في كلية الأعمال من جامعة هارفارد ومؤسس مختبر علم الابتكار Laboratory for Innovation Science فيها ومديره المشارك. وهما مؤلفا المنافسة في عصر الذكاء الاصطناعي: الاستراتيجية والقيادة عندما تدير الخوارزميات والشبكات العالم Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World (منشورات: Harvard Business Review Press، 2020). للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61320.