مزعزعو التجارب

برايان هاليغان

دعوني أخبركم عن روتيني المسائي. في كل ليلة، نعود كلبي روميو Romeo وأنا إلى المنزل من مكاتب هابسبوت HubSpot، في كيمبريدج بماساتشوستس، حيث أتولى منصب الرئيس التنفيذي CEO، بواسطة سيارة من ليفت Lyft. ونشغل موسيقى للفرقة المفضلة لدينا على سبوتيفاي Spotify. وإذ نرفع صوت الموسيقى، نرقص في المنطقة المخصصة للكلب، فنبعد بعضاً من ألعاب روميو، ونرى ما إذا كان تلقى رزمة جديدة في البريد من تشيوي Chewy — فهو يحب أسياخ الدجاج التي تبيعها. وبعد تناول وجبة خفيفة، أنزل إلى النادي الرياضي لممارسة تمارين حجزتها عبر كلاس باس ClassPass. وأعود إلى المنزل وأستحم وأحلق باستخدام حزمة جديدة من دولار شيف كلوب Dollar Shave Club. وأطلب شيئاً من دوورداش DoorDash، وبعدما يصل، نسترخي روميو وأنا ونشاهد فيلماً مفضلاً على نتفليكس Netflix. ثم نستلقي على فراشنا من كاسبر Casper، وننام جيداً في الليل.

أعتقد بأن لدينا روتيناً مسائياً رائعاً. لماذا؟ لأن هذه الشركات كلها — التي مررت للتو بثمانية منها — حلت محل الشركات التي كنت أتعامل معها.

ليس هذا روتيني المسائي فحسب؛ هو أيضاً روتيني اليومي. وهو روتيناتنا اليومية كلها، أليس كذلك؟ لقد حدثت موجة عارمة من الزعزعة في عالم المستهلكين، بفضل شركات مثل ليفت، ونتفليكس، وسبوتيفاي.

ويحدث التحول نفسه في عالم الأعمال. فعندما أكون على الساحل الغربي للولايات المتحدة، أعدُّ مكتباً للعمل عن بعد وأتعاون مع أعضاء الفريق عن طريق سلاك Slack. وعندما يكون هناك اجتماع، أشغّلُ زوم Zoom. وعندما أجوع، أتناول شيئاً من عند إز كايتر ezCater. ومرة أخرى، هذا استبدال للبائعين بالجملة.

لكن هذا لا يشكل زعزعة بالطريقة التي يفكر بها أغلبنا في هذا الشأن. نحن نميل إلى التفكير في مزعزعي التكنولوجيا – المتصفح، غوغل Google، إنتل Intel، الآيفون iPhone، وربما تسلا Tesla يوماً ما. فشركات التكنولوجيا الكبيرة تمتلك كثيراً من براءات الاختراع. (في عام 2018، مُنِحت إنتل 2,735 براءة اختراع وأبل Apple 2,160 وغوغل Google 2,070).¹J.J. Roberts, “IBM Tops 2018 Patent List as AI and Quantum Computing Gain Prominence,” Fortune, Jan. 7, 2019, https://fortune.com.

فشركات مثل تشيوي ودولار شيف وكلاس باس — هل تسبب زعزعة للتكنولوجيا؟ لست على يقين. لقد تعمقتُ كثيراً في هذه القائمة من الشركات إضافة إلى عدد قليل من الشركات الأخرى، أي نحو 20 شركة ككل، مع اثنين من زملائي في هابسبوت HubSpot. وتحدثنا إلى مؤسسي هذه الشركات جميعاً تقريباً. واشترينا قسماً كبيراً من منتجاتها، وقرأنا كل أحكامها وشروطها، وتحدثنا مع كبار المستثمرين. وسألنا عن براءات الاختراع الخاصة بها ووجدنا ما مجموعه 50 براءة فقط. وتقول نظريتي إن هذه الشركات لا تعمل لزعزعة التكنولوجيا.

بل أعتقد بدلاً من ذلك بأننا نشهد الآن نوعاً جديداً من المزعزعين في اقتصادنا، وهو نوع أسميه مزعزعي التجارب Experience disrupters. فلكل هذه المؤسسات منتجات رائعة، لكنها تعرض تجارب أفضل. والطريقة التي تبيع بها هي سبب فوزها.

بالطبع، تسعى كل الشركات (أو ينبغي لها أن تسعى) إلى تقديم خدمة رائعة للعملاء، لكن هذا ليس ما أتحدث عنه هنا. وأعادت هذه الشركات تشكيل ما يتوقعه عملاؤها في تجربة شراء منتجاتها أو خدماتها واستخدامها. وهذا تبصر مركزي في نظرية الوظائف التي يتعين القيام بها Theory of Jobs to Be Done التي وضعها كلايتون كريستنسن Clayton Christensen، وتخبرنا بأن العملاء لا يشترون ببساطة المنتجات أو الخدمات. هم يوظفونها للقيام بوظيفة لهم. ويشمل القيام بهذه الوظيفة جيداً بالنسبة إلى العملاء إنشاء التجارب المناسبة لهؤلاء العملاء، بدءاً من اللحظة التي يبدأون فيها بالتفكير في شراء المنتج وصولاً إلى استخدامهم اليومي لهذا المنتج. وهذا جزء أساسي من تطوير علاقة عميقة مع العملاء: أنتم تحلون المشكلات بدلاً عنهم.

وما أعتقد بأننا نراه الآن هو الشركات التي تتفوق على المنافسة بالتفوق في هذا المجال. وبعد دراسة شركات كهذه، وأفضل ما تتقنه، وتجربة العملاء مع كل منها، توصلتُ إلى خمسة أمور أسميها التكيفات الحديثة Modern adaptations التي تسمح لمزعزعي التجارب هؤلاء بالتفوق على الشركات ذات المنتجات الراسخة Incumbents في صناعاتها. سأناقش هنا ما لاحظته في شأن التكيفات هذه، تاركاً لك دليلاً لاستخدامه في شركتك.

إنهم يمنحونك تجارب لم تكن تعلم أنك تريدها They Give You Experiences You Didn’t Know You Wanted

التكيف الأول، في حين تركز الشركات ذات المنتجات الراسخة إلى الملاءمة بين المنتجات والسوق، يعمل مزعزعو التجارب للملاءمة بين السوق والتجارب. وتعتبر الشركات أن الملاءمة بين المنتجات والسوق، عند العثور على المزيج المناسب من المنتجات للسوق المستهدف المناسب فقط، أمر ضروري لكن غير كاف للتوصل إلى الزعزعة التي تسعى إليها هذه الشركات. أما بالنسبة إلى مزعزعي التجارب، يكون المهم في الأمر عرض تجارب تحيط بالمنتج، لم يكن العملاء يعرفون حتى أنهم يرغبون بها أو يستطيعون طلبها.

في حين تركز الشركات ذات البضائع الراسخة إلى الملاءمة بين المنتجات والسوق، يعمل مزعزعو التجارب للملاءمة بين السوق والتجارب.

دعوني أعطيكم مثالاً على ذلك. سمعتُ للمرة الأولى عن كارفانا Carvana عندما بدأنا هذا المشروع البحثي. وتبين أن بعضاً من زملائي اشتروا سيارات من هذه الشركة التي تبيع سيارات مستعملة عبر الإنترنت وكانوا يتحدثون بحماسة عن الأمر. وتأسست كارفانا في عام 2012 وكانت ثامن أكبر شركة تجارة السيارات المستعملة في الولايات المتحدة في عام 2018.²D. Muller, “Carvana Debuts as No. 8 on Used Ranking,” Automotive News, April 22, 2019, www.autonews.com.  وأٌدرِجَت في البورصة في عام 2017. وحتى كتابة هذه السطور، امتلكت رسملة سوقية تبلغ نحو 12,5 بليون دولار. وهي مزعزع مذهل للتجارب.

كيف نجحت كارفانا بهذه السرعة؟ قد تعتقدون بأن الأمر يتعلق بالمخزون: يكون عادة لدى تاجر السيارات سيارات في مواقف السيارات كلها، ولدى كارفانا بدلاً من ذلك آلة عملاقة لبيع السيارات عبر الإنترنت.

والآن أصبحت هذه الخطوة ضرورية، لكنها غير كافية، لتحقيق النمو الجنوني الذي حققته.

والسبب الذي دفع كارفانا إلى الازدهار هو أنها ركزت على الملاءمة بين التجارب والسوق. وبادر قادة الشركة إلى وضع طريقة جديدة تماماً لشراء السيارة. وأمامكم تجربة تشبه تجربة أمازون Amazon إلى حد كبير، بمعنى مدى سهولة استخدام الواجهة العاملة عبر الإنترنت. ويمكنك اختيار نطاق السعر والمسافة المقطوعة بالأميال والحالة، ونوع السيارة التي تريدها. ويمكنك أن تتلقى تنبيهاً عند توفر سيارة في نطاق السعر المحدد في مكان قريب منك. وبمجرد اختيار سيارة، يمكنك أن ترى فحصاً من 360 درجة مع نقاط تكبير مترافقة مع شروح لتعرف مواقع البلى.

لكنك لا تشتري السيارة من كارفانا فحسب: فالشركة تتعامل مع إدارة المركبات الآلية، وتتعامل مع الضرائب، وتتعامل مع التسجيل. فهي تتولى شأن هذه التفاصيل المملة التي لا يريد أي منا القيام بها. ثم تخبر كارفانا، «مرحباً، لقد اشتريت السيارة، وأريد تسليمها إلى بيتي بعد ظهر الثلاثاء» — أي تختار الوقت والمكان، وتحضر الشركة السيارة إليك. رائع. وثم تقود السيارة لمدة أسبوع، وإذا لم تكن راضيا عن السيارة لأي سبب كان، يمكنك إرجاعها من دون أن تُطرَح عليك أي أسئلة.

لقد تولت كارفانا عملية مزعجة لشراء سيارة وأتمتَتْها، وأضفت الطابع المؤسسي عليها، وجعلت الأمر رائعاً. وهذه هي الملاءمة بين التجربة والسوق.

إنهم يزيلون العراقيل من التفاعلات They Make Interactions Frictionless

أما التكييف الثاني فيتمثل في أن مزعزعي التجارب يزيلون العراقيل من كل تفاعل من التفاعلات مع العملاء. ويتمثل التشبيه الذي أحبه في الحذّافة الميكانيكية Mechanical flywheel — أي الجهاز الدائري الذي يمكنه توفير مخرجات مستمرة على صعيد القدرة. وفي هذا التشبيه، كلما قلّت العراقيل مع التفاعلات مع العملاء، ازدادت سرعة دوران الحذافة، وازدادت سرعة نمو الشركة. وفي الشركات التي تعاني لمواكبة مزعزعي التجارب، تكون الحذافات مليئة بالعراقيل. ويكون مزعزعو التجارب مفيدين للغاية في الحد من هذا التوتر.

لنأخذ مثلا أتلاسيان Atlassian، وهي شركة أسترالية لبيع برمجيات التعاون Collaboration software من شركة إلى شركة B2B، وتُعَد بطلاً خارقاً في محاربة العراقيل. وهي شركة كبيرة تنمو بسرعة بالغة ومربحة للغاية، إذ تقترب رسملتها السوقية من 36 بليون دولار. ويعمل رئيس الشركة جاي سيمونز Jay Simons عضواً في مجلس إدارة هابسبوت HubSpot، ونحن واحد من أكبر عملاء أتلاسيان، لذلك فأنا أعرف هذه الأعمال تمام المعرفة. وقال سيمونز لنا إن تغيير عملية شراء البرمجيات من شركة إلى شركة B2B يعني إعادة النظر في كيفية تفاعل إدارات التسويق والمبيعات مع العملاء، وحتى كيفية عمل عملية التعاقد.

أولاً، تبدو إدارة التسويق في أتلاسيان أقرب إلى إدارة تسويق من شركة إلى عميل B2C، إذ تركز أقل على توليد عملاء محتملين جدد وأكثر على تنشيط المستخدمين الحاليين ومضاعفة عدد المستخدمين والفرق داخل كل شركة عميلة. وبدلاً من خوض المعركة الشاقة من أجل الحصول على تقييم المسؤولين التنفيذيين للحل الذي تقدمه أتلاسيان، هي تركز على السهولة التي يمكن بها لمستخدم نهائي دعوة زميل إلى مشروع تعاوني.

والآن، يقدم معظم مزعزعو التجارب من شركة إلى شركة B2B بالفعل عملا جيدا من خلال الجمع بين التسويق المنخفض الاحتكاك Low-friction على طراز من شركة إلى عميل B2C مع نموذج للمبيعات المؤسسية التقليدية ذي احتكاك أشد قليلاً. إلا أن أتلاسيان لا تفعل هذا. وما يثير إعجابي هو أن معظم معاملاتها تحدث من دون فريق المبيعات Sales team. فمندوبو المبيعات يفاوضون على الصفقات ذات الأسعار المعلنة الأعلى للبيع بالتجزئة — وهي، في شكل أساسي، الصفقات التي تولّد نسبة 1% الأعلى من القيمة. وإلا تكون المبيعات واضحة ومباشرة، ومن دون عمولات. وقبل بضع سنوات فقط، كنتم قد ترغبون في شراء فرشاة أسنان أو مشط عبر الإنترنت، لكن الناس الآن يشترون قطعاً من برمجيات بعدة ملايين من الدولارات بالطريقة نفسها.

كذلك عدلت أتلاسيان عملية التعاقد. فكروا في كيفية عمل العملية نموذجيا: سيجد المشترون المحتملون في غوغل Google شيئاً يحتاجون إليه، ويجدون منتجاً على موقع إلكتروني Website، بل وربما يتفحصون مدونة blog الشركة ومواقعها للتواصل الاجتماعي ويفعلون الشيء نفسه مع منافسيها. وسيتصلون بالشركة، ويطلبون التحدث إلى شخص ما في فريق المبيعات، وربما تكون لديهم تجربة رائعة مع مندوب مبيعات يشركهم ويفهم شكواهم ويبيعهم الحل.

تم تُبنَى الثقة والنية الحسنة، ويكون العميل مستعداً للشراء. وبعد ذلك تبدأ مفاوضات وحشية على مدى أسابيع أو أشهر.

فتلك الثقة كلها، وحسن النية ذلك كله، وذلك الخير كله — تضيع. أنا حقاً لا أحب هذا. ولا يحب جاي سيمونز هذا أيضاً. فما قاله هو، «توقفوا. كفى. لا مزيد من المفاوضات. أنا لا أعطي خصومات لأي كان. لا يهمني إذا كان أختي. لا خصومات». فما يريد أن يفعله هو الحفاظ على حسن النية بيننا. هو لا يريد علاقة عدائية. لذلك، عندما يطرح العميل المحتمل السؤال الحتمي، «ماذا عن الخصم؟» يكون موظفو أتلاسيان مدربين على أن يشرحوا أن البرمجيات منخفضة التكلفة نسبياً لأن الشركة تبني خصومات مباشرة في الأسعار من أجل أن تعامل كل عميل بالتساوي وللتخلص من حالة عدم اليقين في الأسعار. ويكون سعر الشراء محدداً عبر الإنترنت، ولأنهم لا يفاوضون على تغييرات في الأسعار أو الأحكام والشروط، لا تكون عملية التعاقد معقدة — وتسهل أتمتتها. وتقضي هذه القرارات كلها على الاحتكاك في هذه المرحلة من البيع.

إنهم يجعلون العلاقة علاقة شخصية They Personalize the Relationship

أما التكيف الثالث فيتلخص في أن مزعزعي التجارب بارعون في إنشاء تجربة شخصية. ويعرض منافسوهم، وهم الشركات ذات المنتجات الراسخة في هذه الصناعة، تجربة عامة أكثر عندما ينقبون عن العملاء. وفي مشروعنا البحثي، عندما تحدثنا إلى مؤسسين لشركات مزعزعة لتجارب، فوجئت بمدى عدم تشابههم مع الأشخاص الضليعين بالتكنولوجيا. فاللغة التي استخدموها جعلتهم يبدون مثل مسؤولين تنفيذيين من ريتز كارلتون Ritz-Carlton أو فور سيزونز Four Seasons. والطريقة التي تخدم بها هذه الشركات كل عميل تجعلها أقل شبهاً بشركات التكنولوجيا منها بشركات الضيافة الفائقة الحداثة.

فكروا في نتفليكس Netflix. داخل قاعدة بيانات الشركة، هناك بصمة لكل عميل منا. فكلما ازداد استخدامنا لمنتجهم، وازداد عدد العروض التي نشاهدها أو نضغط عليها أو نتخلى عنها خلال 10 دقائق، ازدادت قدرة الشركة على تقديم توصيات شخصية Personalizing لنا. وتقترح نتفليكس محتوى جديداً يستند إلى تاريخ المشاهدات، لكن حتى أدق التفاصيل — مثل الصور المصغرة Thumbnails التي تصاحب كل عرض — مُعدَّة خصيصا وفق عادات مشاهدة بالمستخدم. وهذا واحد من الأسرار الحقيقية للنجاح لدى نتفليكس.

والآن، لم تعد نتفليكس الشركة الوحيدة التي تستخدم البيانات لتكون أكثر توجيها للتجربة. فهذا يحدث أيضاً في ستيتش فيكس Stitch Fix، وهي شركة للتصميم الشخصي للملابس عبر الإنترنت مقرها في سان فرانسيسكو. وتعرض الشركة على العملاء خياراً للملابس المخصصة Customized كما تبيع الملابس. وعند بدء ستيتش فيكس للمرة الأولى، أوصى مصممون أفراد بتوليفات بين الملابس فقط على أساس ملفات تعريف طويلة يستكملها العملاء حول تفضيلاتهم في مجال الأناقة ومقاساتهم المحددة.

لكن الرئيسة التنفيذية CEO لستيتتش فيكس كاترينا ليك Katrina Lake عرفت قيمة البيانات في تعميق دقة توصيات المصممين وتمكين الأعمال من التوسع. واليوم، إضافة إلى ملف التعريف الأولي Profile للعميل، تستخدم الشركة ملاحظات مباشرة من العملاء حول مشترياتهم، وجبال من البيانات من عملائها جميعاً حول البنود التي اشتروها معاً وتلك التي رفضوها وأعادوها، وتفاصيل دقيقة من فريقها الخاص بالبضائع حول المقاسات الدقيقة، والأنسجة، وجماليات كل خيار من الملابس. ويسلّح هذا كله ستيتش فيكس بفرصة ببناء التوصيات وفقا لما هو أكثر من مجرد منطق «العملاء الذين اشتروا هذا اشتروا هذا أيضاً».³L. Smiley, “Stitch Fix’s Radical Data-Driven Way to Sell Clothes — $1.2 Billion Last Year — Is Reinventing Retail,” Fast Company, Feb. 19, 2019, www.fastcompany.com.

وتساعد خوارزمية Algorithm الشركة في توليد التوصيات التي تؤدي تدريجياً إلى زيادة المشتريات في مقابل المرتجعات، ومزيد من المشتريات الإضافية من عملاء متكررين. والأمر ينجح: تبلغ قيمة الرسملة السوقية لستيتش فيكس، التي أُدرِجت في عام 2017، 2.4 بليون دولار.

وتلعب نتفليكس وستيتش فيكس اللعبة نفسها: هما تستخدمان كثيراً وكثيراً من البيانات لإضفاء الطابع الشخصي على تجربتكم معهما. وتُعَد الطريقة التي تبيع بها سبب فوزها.

إنهم يجعلون العملاء يبيعون لصالحهم They Get Customers to Sell for Them

أما التكيف الرابع فيتمثل في أنه في حين تعرف الشركات ذات المنتجات الراسخة كيف تبيع إلى عملائها، إلا أن المزعزعون ذوي الخبرة يبرعون للغاية في البيع من خلال عملائهم. ومن بين الأمثلة المفضلة لدي إيميلي وايس Emily Weiss، شركة غلوسييه Glossier لمستحضرات التجميل. لقد بدأت العمل كمدونة — فهي منشئة رائعة للمحتوى، وكانت مدونتها،في اللمعان Into the Gloss، تزخر بنصائح تجميلية. ثم بدأت بتطوير منتجات تجميلية.

وتؤدي وايس دوراً كأحد مزعزعي التجارب في المستوى المقبل لذلك والحسني النية بفضل قدرتها ليس فقط على إنشاء محتوى خاص بها بل أيضاً تشجيعها لعملائها على إنشاء محتوى وتمكينها لهم من ذلك. فغلوسييه تتيح منتجاتها لمدوني الفيديوهات الشعبيين، المعروفين باسم Vloggers، وذلك أحياناً حتى قبل الطرح الجماهيري للمنتج بغرض بناء ضجة حوله. مثلاً، عملت غلوسييه مع جاكي أينا Jackie Aina، وهي من أكبر 20 مدوناً للفيديوهات على يوتيوب YouTube في مجال التجميل ولديها أكثر من ثلاثة ملايين مشترك على يوتيوب، لمراجعة منتج ما عندما كان لا يزال غير معلناً عنه. فآلاف الطامحين والمؤثرين الصغار ممن قد تكون لديهم بضعة آلاف من المتابعين أكثر مدوني الفيديوهات شعبية من خلال مقاطع الفيديو الخاصة بهم. والنتيجة هي مئات الآلاف من أجزاء المحتوى الموجودة هناك حول منتجات وايس — والتي أنشأها كلها عملاؤها. وحصلت بعض هذه الفيديوهات الفردية أكثر من مليون مشاهدة. ولاتزال غلوسييه شركة غير مدرجة في البورصة، لكن قيمتها التقديرية تبلغ 1,2 بليون دولار.

وتُعَد واربي باركر Warby Parker، شركة النظارات، مثالاً آخر على مزعزعي التجارب الكلاسيكيين لأسباب مماثلة. فقد اعتبر نيل بلومنتال Neil Blumenthal، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي المشارك، أن العملية القديمة لشراء النظارات مزعجة. وكان الأمر كذلك. كان عليكم أن تحددوا موعدً الذهاب إلى المتجر، وكانت الجدولة مزعجة لأنكم كنتم مضطرين إلى إحضار صديقكم الأفضل تقييماً معكم. وقال بلومنتال، «سأعكف على إعادة النظر في هذا الأمر. سأرسل لكم النظارات بالبريد الإلكتروني لتجربوها، ويمكنكم نشر صور على أنستغرام Instagram، ويمكنكم بعد ذلك أن تسألوا أصدقاءكم الأفضل تقييماً جميعاً عن النظارة التي تعجبهم». مجددا: طريقة بيعهم هي سبب فوزهم.

إنهم يمكنون الموظفين من جعل الأمور مناسبة للعملاء They Empower Employees to Make Things Right for Customers

يقودنا هذا إلى التبني الخامس: يتيح مزعزعو التجارب للموظفين الذين يواجهون العملاء إمكانية إصلاح الأمور عندما يحتاجون إلى ذلك.

فالشركات تسعى تقليدياً إلى كسب ود العملاء للقيام بشراء، لكن فور الشراء، يعاني العميل في الحصول على خدمة تتعلق بالمُشترى أو إعادته أو إبداله في حالة وجود مشكلة. فكثير من الشركات تعرض الشحن المجاني، مثلاً، لكن على العملاء أن يدفعوا ثمن الشحن لإعادة الغرض، ولكن يتعين عليهم الاحتفاظ بالإيصالات، ويتعين عليهم أن ينتبهوا إلى تاريخ الشراء.

أما مزعزعو التجارب فيجعلون هذه التفاصيل أكثر سهولة للعملاء. وفوجئتُ بمدى قوة هذا الدور. فمن خلال إعادة النظر في شيء شائع كالأحكام والشروط، تتمكن هذه الشركات من الاندفاع عبر نماذج صناعتها بطرق فاعلة.

ومن الأمثلة الرائعة على ذلك متجر تشيوي Chewy لمنتجات الحيوانات الأليفة عبر الإنترنت، الذي ذكرته في وقت سابق. فقد طلبتُ قميصاً متوسط المقاس من هناك لروميو. كان مقاسه متوسطاً دائماً. لكن عندما ألبست ذلك الكلب المسكين القميص، لم يكن بوسعه أن يتنفس إلا بالكاد. كان ضيقاً للغاية — لقد أفرط في تناول أسياخ الدجاج. لذلك اتصلت بتشيوي وقلت: «أود أن أستبدل بقميصي المتوسط المقاس قميصاً كبير المقاس»، وردت المرأة: «لا، لن نفعل ذلك اليوم. أعط قميصك المتوسط المقاس إلى صديق لك، وسنرسل لك قميصاً كبير المقاس بالمجان».

فتشيوي تمنح ممثلي خدمة العملاء لديها ميزانية تقديرية لإتاحة فرص لبناء حسن النية مع العملاء، ويتيح هذا التمكين تجربة لا مثيل لها للعملاء. ومن الواضح أن هذا كان رائعاً بالنسبة إلي: لم يكن علي أن أرجع القميص، ولم يكن علي تعبئة أي نماذج ورقية، وحصل روميو على قميص مناسب. وكان الأمر جيداً بالفعل لصديقه، وودفورد Woodford، الذي أصبح لديه الآن قميص مجاني جديد.

وما أعجبني في هذا النموذج هو أن التكاليف التي تحملتها تشيوي للحصول على وودفورد كعميل مستقبلي كانت منخفضة للغاية، أليس كذلك؟ لقد جعلتُ وودفورد عميلاً لهم. ولم يكن على تشيوي أن تنفق كثيراً من المال لإتمام الأمر. وأصبحت القيمة الإجمالية لمدى الحياة لروميو الآن عالية جداً.

يعرف مزعزعو التجارب مدى الأهمية الكبيرة التي يعلقها العملاء عند حدوث تغيير حقيقي في توازن القوى في تفاعلات ما بعد البيع. لقد استعدت صديقة لي تماماً قبل الاتصال بشركة الهاتف المحمول في شأن شيء ظنت أنه خطأ في الفاتورة — وهو موقف عرفه معظمنا مع شركة للهاتف أو مزوّد لخدمات الكابل — وتوقعت حدوث تفاعل سيء آخر. ولكنها أنهت المكالمة في شبه عدم تصديق بعد دقائق قليلة فقط عندما صدقها مندوب خدمة العملاء، وصحح الفاتورة أثناء اتصالهما، وعرض عليها رصيداً مجانياً في مقابل المعاناة. هناك قيمة لا تصدق في هذا التكيف.

مزعزعو التجارب هؤلاء هم بالفعل نوع مختلف. فهم يفكرون في شكل مختلف، والمؤسسون لديهم استهجان حميد بالحكمة التقليدية. فهم لا ينفقون أي من طاقتهم في استخراج القيمة من عملائهم. بل ينفقون كل طاقاتهم في التفكير بما يلي: «كيف أضيف قيمة لعملائي؟» وهم في الحقيقة بارعون في هذا المجال. وللمرة الأخيرة: تُعَد الطريقة التي يبيعون بها سبب فوزهم.

وإليكم ملخص للنقاط الخمس:

● لا تجعل الملاءمة بين المنتجات والسوق هاجسك. بل اجعل بالملاءمة بين التجربة والسوق هاجسك. احتضن «كارفاناك» الداخلية.

● تذكر أن الدولارات تتدفق حيثما يكون الاحتكاك منخفضا. أزل الاحتكاك ميكانيكياً. وأتمت مثل الأبطال الخارقين في أتلاسيان.

● اجعلها شخصية، واجعلها شخصية، واجعلها شخصية. وتوقف عن احتضان الأتمتة من دون جعلها شخصية — هذا ما يطلق عليه الناس اسم البريد الإلكتروني المزعج. فكر مثل نتفليكس. دقق في البصمات.

● بعِ من خلال العملاء، وليس فقط لهم. دع غلوسييه تكون نموذجك.

● أعِد التفكير في كيفية معاملة العملاء بعد البيع. انظر في الأحكام والشروط. امنح الموظفين الذين يواجهون العملاء الأدوات اللازمة لجعل الأمور مناسبة. أبهج الناس، كما تفعل تشيوي.

احتضنوا الأدوار الخمسة هذه لمزعزعي التجارب وسخر طاقة بطلك الخارق الداخلي.

بدأت هذا الموضوع بالتحدث عن روتيني الليلي. قد تكون الإجراءات الروتينية جيدة. لكن يمكنها أيضاً أن تعوقك.

لديك إجراءات روتينية في وظيفتك، وعندما تنتهي من قراءة هذا، ستعود إلى ما تقوم به. لديك خيار. يمكنك القيام بروتينك العادي: اسحب جدول بيانات حياتك المهنية، واسحب جدول بيانات شركتك. أو يمكنك البدء بمسار جديد، مسار أكثر إثارة. توقف عن تلبية احتياجات العميل، وابدأ في استباقها. واختر أن تصبح مزعزع تجارب.

برايان هاليغان Brian Halligan

(@bhalligan) الرئيس التنفيذي لهابسبوت، وهي منصة برمجيات لتجارب العملاء مخصصة للأعمال المتنامية. وهو مؤلف مشارك للتسويق الداخلي: جذب العملاء وإشراكهم وإرضائهم عبر الإنترنت Inbound Marketing: Attract, Engage, and Delight Customers Online (منشورات: John Wiley & Sons, 2014). وقد اقتُبِس هذا الموضوع من الخطاب الرئيسي الذي ألقاه هاليغان في إطار الحدث الداخلي الذي عقدته هابسبوت في عام 2019. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61314.