كيف يخدع القادة أنفسهم بخصوص الزعزعة

سكوت دي. أنتوني، مايكل بوتز

منذ نشر كتاب معضلة المبتكر The Innovator’s Dilemma في عام 1997، ناقش الباحثون وخبراء الإدارة ورجال الأعمال نظرية كلايتون كريستنسن Clayton Christensen للابتكار المزعزع Theory of Disruptive Innovation وشرّحوها وتجادلوا حولها. والآن صار مفهوم الزعزعة راسخاً إلى حد كبير: نحن نعلم كيف يدخل المزعزعون إلى السوق، ونحن نعلم كيف تستجمّع الشركات الموجودة عادة استجاباتها لمنافسة كهذه تبدو غير مهمة. وعرض العديد من الكتب والمواضيع حل معضلة الزعزعة، بما في ذلك عمل كريستنسن حل المبتكر The Innovator’s Solution (وهو كتاب صدر في عام 2003 بالاشتراك مع مايكل راينور Michael Raynor)، الذي يشير إلى أن القادة الذين يفهمون كيف تحدث الزعزعة يستطيعون تحصين أنفسهم من التهديدات واغتنام الفرص.

وعلى الرغم من كثير من التبصر والمشورة، لا تزال المعضلة قائمة: يعاني 63% من الشركات حالياً الزعزعة، ويتعرض 44% منها لزعزعة شديدة، وفق أبحاث أجرتها أكسنتشر Accenture.¹O. Abbosh, M. Moore, B. Moussavi, et al.,“Disruption Need Not Be an Enigma,” Accenture, Feb. 26, 2018, www.accenture.com. وفي تحليل شامل لأكثر من 1,500 شركة مدرجة، وجدت إينوسايت Innosight الاستشارية في مجال استراتيجية النمو أن 52 منها فقط، أي نحو 3% من مجموعة العينة، أحرزت تقدماً ملموسا في تحويل مؤسساتها استراتيجياً.²S.D. Anthony, A. Trotter, R.D. Bell, et al., “The Transformation 20: The Top Global Companies Leading Strategic Transformations,” Innosight, September 2019, www.innosight.com. ويبدو أن الأوضاع الافتراضية تتمثل بانتزاع نقاط إضافية من هوامش الربح Profit margins، أو البحث عن شركات يمكن الاستحواذ عليها، أو ببساطة ادعاء الابتكار من خلال إعداد حاضنات Incubators رمزية، أو ارتداء المسؤولين التنفيذيين سروال جينز وسترة بقبعة.

لماذا لا تزال الشركات معرضة بهذا الشكل للتهديدات المزعزعة؟ نرى أن الأمر لا يتعلق بعدم امتلاك القواعد الاستراتيجية المناسبة. فالمشكلة تتمثل بأنّ القادة ذوي النوايا الحسنة يضللون أنفسهم أحياناً كثيرة من خلال تهوين التهديدات المزعزعة أو المبالغة في تقدير صعوبة الاستجابة. وببساطة، يكذب القادة على أنفسهم. وهذا يعني أن التعامل مع الزعزعة ليس مجرد تحدٍ عند مستوى الابتكار؛ إنه تحد يتعلق بالقيادة. وتشرح هذه المقالة هذه الأوهام حول الزعزعة وتعرض طرقاً لمساعدة القادة على تجنب الإضرار بالذات.

استمرار ذيوع حكايات تحذيرية

«قام كريستنسن وراينور بعمل رائع يتمثل بإنشاء إطار للمساعدة على فهم الديناميكيات الصناعية والتخطيط لبدائل نمو خاصة بكم». فقد ظهر هذا الاقتباس في الغلاف الخلفي لكتاب حل المبتكر، ونُسِب إلى بيكا ألا — بيتيلا Pekka Ala-Pietilä، رئيس نوكيا Nokia آنذاك. وكان لدى الشركة الفنلندية كثير مما تفخر به في ذلك الوقت. فقد كانت على شفا الاستيلاء على السوق المزدهر للهاتف المحمول. وعلى مدى السنوات القليلة التالية ستنمو الشركة إلى قوة بدت كأنها لا يمكن وقفها. فقد ارتفعت أسعار أسهمها. وفي نوفمبر 2007 نشرت فوربس Forbes غلافاً متنبئاً بعنوان «نوكيا: بليون عميل — هل يمكن لأي كان اللحاق بملك الهاتف الخليوي؟»

حسناً، نعم.

فعلى الرغم من حصتها المهيمنة في السوق، وعلى الرغم من امتلاكها للموارد والقدرات اللازمة للانتقال إلى عصر الهاتف الذكي، وعلى الرغم من وجود قائد تبنى نظريات كريستنسن الرائدة حول الزعزعة وفهمها على ما يبدو (ولو أن ألا — بيتيلا ترك الشركة في عام 2005)، تعثرت نوكيا. فقد دخلت أبل السوق دخولها الشهير في منتصف عام 2007. وشكلت غوغل Google التحالف المفتوح للهواتف المحمولة Open Handset Alliance، المشغل بواسطة النظام التشغيلي أندرويد Android، في وقت لاحق من ذلك العام. وبدأت أسهم نوكيا بالانخفاض. ففي عام 2013 باع الرئيس التنفيذي ستيفن إيلوب Stephen Elop أعمال الهواتف الخليوية المتعثرة في نوكيا إلى مايكروسوفت Microsoft في مقابل ما يقرب من سبعة بلايين دولار. وبعد سنة، شطبت مايكروسوفت ما يقرب من سبعة بلايين دولار من الصفقة، ما يشير إلى أن الأعمال كانت عديمة القيمة.

وليس سقوط نوكيا أكثر من واحدة من العديد من الحكايات التحذيرية: لقد دُمِّرت إيستمان كوداك Eastman Kodak وبلوكباستر Blockbuster وتويز آر أس Toys R US بسبب الزعزعة. والواقع أن بعض الشركات الكبرى اليوم تبدو عالقة على نحو مماثل في معضلة المبتكر الخاصة بها. فقد بدأت فيديكس FedEx على نحو مزعزع تقليدي، لكنها اليوم صارت مهددة من أمازون Amazon، التي قد تُلغي قسماً كبيراً من الأعمال الأساسية Core business لفيديكس من خلال انتقاء خطوط عالية القيمة High-value lines بين المراكز الرئيسية Hubs، وترك مسارات صغيرة غير مربحة لفيديكس (ويو بي إس UPS). أو فكروا في نتفليكس Netflix. فرمز الزعزعة هذا قد تزعزعه هو نفسه أمازون أو أبل Apple أو إيه تي أند تي AT&T أو ديزني Disney. فنتفليكس تفتقر إلى المجموعة المتنوعة التي تتمتع بها هذه الشركات، وربما تركز أكثر من اللازم على عملاء التيار السائد في حين تتجاهل احتياجات العملاء الأقل دراً للربح، مثل هؤلاء الشباب جميعاً الذين يفضلون إنشاء مقاطع فيديو قصيرة ومشاركتها على منصات مثل يوتيوب YouTube وتيك توك TikTok بدلاً من مشاهدة مسلسل مثل التاج The Crown. وأحياناً كثيرة يكون تشكيل عادات جديدة علامة إنذار مبكر حول تغير مزعزع. فعلى الرغم من كل براعتها الفائقة في الابتكار، لماذا لم تسعَ نتفليكس في شكل واضح إلى فرص نمو أبعد من بث الفيديو وإنشاء المحتوى الطويل؟

ولماذا يستمر القادة بعد سنوات عديدة منذ تقديم كريستنسن نظريته الأصلية والعديد من الروايات التحذيرية بإغفال العلامات التحذيرية؟ نرى أن القسم الخاص بالقيادة في قواعد الزعزعة غير مكتمل. ويتعين على القادة أن يتعلموا كيفية بناء القدرات الفردية والتنظيمية اللازمة لمواجهة الخدع الذاتية القوية التي تمنع التعامل بنجاح مع الزعزعة.

أربع أكاذيب يقولها القادة لأنفسهم

تعوق الخدع القوية قدرة أي قائد على الاستجابة للتهديدات المزعزعة واغتنام الفرص المزعزعة. وسلطت الأبحاث الأصلية لكريستنسن الضوء على أحد أوجه هذا الخداع، فأشارت إلى الكيفية التي قد يدفع بها الإنصات إلى أفضل عملائكم معضلة المبتكر. وتركز الشركات عادة على إرضاء أفضل عملائها (عادة ما يكونون الأكثر دراً للربح) من خلال تقديم نسخ أفضل من الحلول الحالية في حين تتجاهل أسوأ عملائها، الذين قد يندفعون إلى حلول مزعزعة أرخص أو أكثر ملاءمة. غير أن هذا الخداع صار معروفاً جداً الآن. ولكن هناك أكاذيب أخرى أقل وضوحاً يقولها القادة لأنفسهم ويكون لها دور حاسم في تحديد مصير الشركة في الأجل البعيد. دعونا نستكشف أربعاً منها.

من السهل أن نكون في وسط عاصفة مدمرة وأن نشعر بارتياح اعتمادا على البيانات التي تشير إلى أن كل شيء على ما يرام. ويرجع هذا إلى تخلف البيانات عن التغير المزعزع.

الكذبة رقم 1. «نحن بأمان» We’re safe. من السهل أن نكون في وسط عاصفة مدمرة وأن نرتاح إلى البيانات التي تشير إلى أن كل شيء على ما يرام. ويرجع هذا إلى تخلف Lags البيانات عن التغير المزعزع. وينظر الرؤساء التنفيذيون CEO إلى لوحات المعلومات Dashboards الخاصة بهم ويظنون أنهم بخير، لكنهم ينسون أنهم ينظرون إلى مرآة الرؤية الخلفية. وتٌعَد بلاكبيري BlackBerry مثالاً جيداً. ففي 1 إبريل 2008 أجرى جيم بالسيلي Jim Balsillie، الرئيس التنفيذي المشارك للشركة، مقابلة مذهلة في أحد البرامج الحوارية الكندية.³“Interview With BlackBerry Co-CEO Jim Balsillie,” CBC’s The Hour, April 1, 2008, www.youtube.com. فقد استبعد الآيفون iPhone، ولم يذكر أندرويد Android، وقال بعجرفة: «لا أتطلع إلى الأمام أكثر مما ينبغي ولا أتطلع إلى الوراء أكثر مما ينبغي. فالمتعة العظيمة تكمن فيما تقومون به كل يوم. أنا نوعاً ما رمز لعدم القيام نوعاً ما بأي شيء سوى ما نقوم به كل يوم… فنحن محفظة فقيرة للغاية من حيث التنوع. وهي محفظة إما تصل إلى القمر أو تتحطم على الأرض».

ومن السهل أن نضحك الآن على الاقتباس وبالذات من غطرسة بالسيلي. ولكنهم فكروا في أداء بلاكبيري في ذلك الوقت وعلى مدى السنوات القليلة اللاحقة التي تلت. وعندما أجرى بالسيلي هذه المقابلة، كانت بلاكبيري (التي كانت تسمى آنذاك ريسرش إن موشن Research In Motion) أبلغت للتو عن تضاعف العوائد في السنة المالية السابقة، إلى ما يقرب ستة بلايين دولار. وعلى مدى السنوات الثلاث المقبلة تضاعفت العوائد إلى ثلاثة أضعافها، فبلغت ذروتها عند نحو 20 بليون دولار. وجاء الانهيار بطبيعة الحال، والآن صارت عوائد بلاكبيري أقل من بليون دولار. فبيانات اليوم تعكس واقع الأمس.

ومن المفارقات أن القادة قد يكونون ماهرين في رصد الزعزعة في صناعات أخرى، لكنهم على الرغم من ذلك ربما لا يبصرون ما يجري أمام أعينهم مباشرة. وقبل سنوات نظمت إينوسايت وكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School حدثاً لمناقشة الزعزعة مع مؤسسات تضمنت هالمارك Hallmark وإنتل Intel وكوداك ووزارة الدفاع الأمريكية. وأُعطِي المشاركون دراسات حالة Case studies من 20 صفحة سلطت الضوء على التطورات التي قد تكون مزعزعة فيما يتصل بصناعاتهم. وركزت حالة كوداك على التصوير الرقمي، مثلاً، بينما ركزت حالة هالمارك على بطاقات التهنئة عبر الإنترنت. ولكن الحالات كانت تصور سيناريوهات مزعزعة متماثلة في الأحوال كلها. ويعترف كلارك غيلبرت Clark Gilbert، الأستاذ في المدرسة في ذلك الوقت والذي صار الآن رئيس بي واي يو – باثواي وورلدوايد BYU-Pathway Worldwide، قائلاً، «كنت أعتقد أنّ هذا كان من شأنه أن يكون الحدث الأكثر إثارة للملل على الإطلاق. وقد كتبنا في الأساس خمس نسخ من الحالة نفسها». وكان هناك أمر مثير للدهشة. وأثناء مناقشة هذه الحالات، سرعان ما صار من الواضح أن المسؤولين التنفيذيين، على الرغم من أنهم رأوا بسهولة الزعزعة في صناعات أخرى، غفلوا عن القوى التي كانت تعمل في صناعتهم، ويقول غيلبرت: «كان الأمر مذهلاً. لم تستطع أي من الشركات أن ترى مشكلتها الخاصة».⁴S.D. Anthony, C.G. Gilbert, M.W. Johnson, et al., “The Courage to Choose,” chap. 5 in “Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future” (Boston: Harvard Business Review Press, 2017).

وعندما يرى قادة الشركات المشكلة أخيراً، يكون الوقت قد فات عادةً. ويتعين على القادة أن يتحلوا «بالشجاعة اللازمة للاختيار» قبل أن يواجهوا اجتياح المنصات الملتهبة. فبمجرد توهج شعلة هذه المنصات، تكون الخيارات ضيقة إلى حد كبير. ويقدم مارك بيرتوليني Mark Bertolini من إيتنا Aetna لنا مثالاً طيباً للقائد الذي لم ينتظر لهذه الفترة الطويلة قبل أن يتحرك. فعندما صار رئيساً تنفيذياً CEO في أواخر عام 2010، لم تكن هناك منصة ملتهبة. وكانت شركة التأمين الصحي أبلغت عن عوائد قياسية وأرباح قياسية. وكان من السهل على بيرتوليني أن ينفذ استراتيجية الأمس لمدة خمس سنوات والمضي إلى تقاعده. وبدلاً من ذلك، اتخذ بيرتوليني قراراً شجاعاً بإعادة تشكيل الأعمال Business تشكيلا مغايرا جدا، مما أدى في نهاية المطاف إلى اندماج غير قواعد اللعبة بين إيتنا وسي في إس هيلث CVS Health في أوائل عام 2018، وهو أول جمع من نوعه بين بيع المواد الصيدلانية بالتجزئة وقدرات التأمين. وينشئ هذا الجمع إمكانية الحصول على الرعاية الصحية العاجلة والأولية بتكلفة ميسورة أكثر. وقد تؤدي التعاونات المتزايدة إلى كسر الأعمال المنعزلة التقليدية في مجال الرعاية الصحية — دافع المال، ومزوّد الخدمات، والصيدلية، والأجهزة الطبية — وقد تشير إلى بداية زعزعة أوسع في الرعاية الصحية.

الكذبة رقم 2. «الأمر محفوف بالمخاطر»It’s too risky. هناك تصور مفاده أن الاستثمارات الجريئة في الابتكار تنطوي على مخاطر شاملة وأنه من الأفضل أن تظل الأعمال على مسارها. فكروا في شركة صناعية أوروبية كبيرة عملت إينوسايت كمستشار لها. وكانت الشركة تسعى إلى تحديد اتجاه جديد جريء وتحقيق مستهدفات أداء Performance targets طموحة. وحددت قيادتها فرصة لدفع النمو التدريجي، وذلك للمرة الأولى في تاريخها، بتجاوز الموزعين التقليديين من أجل تقديم منتجات عالية التخصيص مباشرة إلى المستهلكين النهائيين. وتطلّبت هذه الاستراتيجية قدراً كبيراً من الالتزام، لكنها وعدت أيضاً بعوائد كبيرة، بما في ذلك القدرة على تحفيز النمو Spur growth، ومكافحة التسليع Combat commoditization، وزيادة هوامش الربح Margins. وعلى الرغم من الإجماع والالتزام الجاد من فريق القيادة التنفيذية بالاستراتيجية، قرر أعضاء مجلس الإدارة المنتهية ولايتهم وأولئك الجدد — في الحمام خلال استراحة — الحد من نطاق الطموح وتقليصه إلى حد كبير، متصورين أن الاستفادة من التكنولوجيات الرقمية وتجاوز الموزعين التقليديين كان محفوفاً بالمخاطر وليس في مصلحة الشركة في الأجلين القريب والمتوسط. وأُلغِيت الخطة الطموحة بعد الاستراحة في الحمام. وغادر كل من الرئيس التنفيذي والمسؤول المالي التنفيذي CFO بعد ذلك بقليل، تاركين فريق الإدارة محبطاً معنوياً وبلا رؤية واضحة للمستقبل باستثناء الوضع الحالي.

الخوف من إفساد استراتيجية أثبتت جدواها، لكن الحقيقة هي أن تنفيذ الاستثمارات الجريئة في الابتكار لا ينطوي على مخاطر نظامية Systemic risks. فكل من نيو كوك New Coke، ونيوتن Newton من أبل، ومشغل الموسيقى زون Zune من مايكروسوفت، وفاير فون Fire Phone من أمازون، ونظارات الواقع المعزز Augmented reality glasses من غوغل، تشكل أمثلة على الشركات الكبرى التي راهنت بالكثير على نتائج كبيرة أدت إلى خسائر مشطوبة Write-offs كبيرة. ولكن على الرغم من أن أياً من هذه الإخفاقات لم يكن جيداً، لكن لم يتسبب أيٌ منها في إغراق شركاتها أيضاً.

وأعلن رئيس تنفيذي لشركة مدرجة في قائمة فورتشن 500 في فعالية نظمتها إينوسايت عام 2019 قائلاً: «الحركات الكبيرة تبدو كأنها محفوفة بالمخاطر حقاً، وهذا غير صحيح. فما تخسرونه عندما تستثمرون مبلغاً كبيراً من المال هو المال الذي استثمرتموه. ولذلك لها سقف. وعندما تفوزون، لا تولدون عادة دخلاً سنوياً فحسب، بل أيضاً منظومة إيكولوجية جديدة تمنحكم الفرصة للفوز في مجالات جديدة».

وما ينطوي على مخاطر نظامية ليس استثمارات جريئة في الابتكار. ففي مواجهة التغيير المزعزع، يستثمر قادة الشركات في شكل ثابت أقل مما ينبغي وبأبطأ مما ينبغي في القيام بشيء مختلف. وتزيد الشركات المخاطر بعدم المخاطرة. فقد كان المسؤولون التنفيذيون في وولمارت Walmart يعلمون لسنوات أنهم اضطروا إلى احتضان البيع بالتجزئة عبر الإنترنت، وعلى الرغم من هذا فقد واصلت الشركة في الفترة من عام 1998 إلى عام 2015 إعادة توجيه الاستثمارات الكبيرة أو القيام بها بسرعة لمنافسة أمازون وغيرها من شركات البيع الإلكتروني بالتجزئة. وفصلت موقع Walmart.com في عام 2000 ثم أعادته إليها في يوليو 2001. ولم تفسح المجال لبائعين طرف ثالث حتى عام 2009، ثم لسنوات كان لديها ستة بائعين فقط على موقعها الشبكي. واستثمرت في موقع للتجارة الإلكترونية بالصين عام 2011، واستحوذت على حصة بلغت 100% في عام 2015، ثم باعت هذه الحصة في عام 2016. وكان استحواذها على جت دوت كوم Jet.com في عام 2016 واعداً، لكن وولمارت كان يجب أن تراهن بجرأة قبل سنوات عندما كان الاستثمار الرأسمالي المطلوب أقل كثيراً وكان التسامح مع الخسائر (الضرورية للحاق بأمازون) أعلى كثيراً.⁵M.D. Lord, S.W. Mandel, and J.D. Wager, “Spinning Out a Star,” Harvard Business Review 80, no. 6 (June 2002): 115-121; R. Casadesus-Masanell and K. Elterman, “Walmart’s Omnichannel Strategy: Revolution or Miscalculation?” Harvard Business School case no. 720-370 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2019); J. Russell, “Walmart Sells Yihaodian, Its Chinese E-Commerce Marketplace, to Alibaba Rival JD.com,” TechCrunch, June 21, 2016, www.techcrunch.com; and D.B. Yoffie and D. Fisher, “Walmart Update, 2019,” Harvard Business School case no. 719-504 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2019).

ومن المفارقات أن محاولات متأخرة كهذه للحاق بالابتكار بعد تباطؤ أكثر مما ينبغي تُعتبَر أحياناً كثيرة -خطأ- دليلاً على أنها تنطوي على مخاطر نظامية، إذ تراهن وولمارت «بكل شيء» على استراتيجيتها لموقعها الإلكتروني. ولكن هذا يميز في شكل خاطئ ما يحدث في واقع الأمر. فقد وصلت وولمارت متأخرة جداً إلى الحفلة وهي الآن تبتكر للتحكم في الضرر. فالابتكار الذي يُطلَق متأخراً للحاق بالآخرين في وجود منصة ملتهبة يختلف عن الرهان برهانات جريئة في وقت مبكر.

الكذبة رقم 3. «لن يسمح لي بذلك حملة الأسهم» My shareholders won’t let me. يظهر هذا الخداع في أشكال متعددة. وقد يكون على غرار «سينقض الناشطون علي»، أو «لن يحب حملة الأسهم هذا الأمر»، أو «ستهتم السوق بالنتائج القريبة الأجل». ويؤدي هذا النوع من الكذب، الأقرب إلى ذريعة، إلى إلحاق الضرر بالذات. وتُظهِر سلسلة مقنعة من الأبحاث التي أجرتها ماكينزي McKinsey أن الشركات التي تتخذ منظوراً بعيد الأجل تتفوق على الشركات التي لا تتمتع بمنظور كهذا. وعلى هذا، فمن المفارقات أن الشركات التي تركز على العوائد القريبة الأجل تولّد عوائد أقل في الأجل القريب.⁶D. Barton, J. Manyika, T. Koller, et al., “Where Companies With a Long-Term View Outperform Their Peers,” McKinsey Global Institute, February 2017, www.mckinsey.com. والواقع أن العديد من القادة يختبئون خلف «التعزيز الأقصى لقيمة حملة الأسهم» Maximize shareholder value من دون فهم معناه الحقيقي. وكما ذكر مايكل موبوسين Michael Mauboussin وألفريد رابابورت Alfred Rappaport، وهما خبيران ماليان بارزان والكاتبان المشاركان للتوقعات من الاستثمار:

يعني التعزيز الأقصى لقيمة حملة الأسهم التركيز على التدفق النقدي Cash flow وليس نسبة الأرباحEarnings. ويعني الإدارة للأجل البعيد، وليس للأجل القريب. ويعني أن المديرين لا بد من أن يأخذوا بالحسبان المجازفة كلما قيموا الخيارات. فالمسؤولون التنفيذيون الذين يديرون للحصول على قيمة Value يخصصون موارد الشركات corporate resources بهدف التعزيز الأقصى للقيمة الحالية للتدفقات النقدية البعيدة الأجل Long-term cash flows والمعدلة تبعاً للمخاطر Value of risk-adjusted. وهم يدركون أن توليد القيمة Create value يتطلّب من أي شركة أن تولّد عائداً على رأسمالها المستثمر يغطي كل تكاليفها بمرور الوقت، بما في ذلك تكاليف رأس المال. ولا يركز هؤلاء المسؤولون التنفيذيون على الأسعار القريبة الأجل للأسهم بل على بناء قيمة بعيدة الأجل ودائمة تظهر في نهاية المطاف في ارتفاع أسعار الأسهم.⁷M.J. Mauboussin and A. Rappaport, “Transparent Corporate Objectives — A Win-Win for Investors and the Companies They Invest In,” Journal of Applied Corporate Finance 27, no. 2 (spring 2015): 28-33.

وإضافة إلى ذلك، هناك أمثلة واضحة تؤكد أنكم تستطيعون أن تقنعوا حَمَلَة الأسهم بفاعلية بقصة جديدة، ما دامت القصة مقنعة وبرهنتم على نجاحٍ مبكر. ولكن هذا لا يجعل الأمر سهلاً. فقد تذكر بيرتوليني من إيتنا اجتماعاً متوتراً في وقت مبكر من التحول الاستراتيجي للشركة حيث نقل أسئلة من محللين للخدمات المصرفية الاستثمارية: «لقد دخلت إلى غرفة من المحللين، فقلتُ، ’إما أن تعتقدوا أنني غبي أو أنني أكذب عليكم، ولا يجعلني أيٌ من الأمرين راغباً في قضاء مزيد من الوقت معكم‘. وسألني حملة الأسهم: ’لماذا لا تضاعف توزيعات الأرباح؟‘ حسناً، أريد الاستثمار في الشركة. لذلك قلت إن أحد أكبر حملة الأسهم يجب أن يخرج من مجموع أسهمي».⁸Anthony et al.,“The Conviction to Persevere,” chap. 8 in “Dual Transformation.” وفي عام 2018 حددت هارفارد بيزنس ريفيو Harvard Business Review بيرتوليني كواحد من أفضل 50 رئيسا تنفيذيا في العالم وأعلى رئيس تنفيذي أداءً في صناعة التأمين الصحي.⁹Harvard Business Review Staff, “The Best-Performing CEOs in the World 2018,” Harvard Business Review 96, no. 6 (November-December 2018): 37-49. وساعد قرار بيرتوليني على بالوقوف بثبات في مواجهة الانتقادات في دفع التحول الناجح الذي حققته إيتنا.

الكذبة رقم 4. «الموظفون لدي ليسوا عند مستوى المهمة» My people aren’t up to the task. أحياناً كثيرة يستخدم القادة موظفيهم كذريعة لعدم اتخاذ أي إجراء. وهي كذبة مريحة تضع عبء التقاعس عن العمل على الآخرين — أو فيما هو أسوأ من ذلك، تطالب القادة باتخاذ إجراءات ضخمة ربما لا تكون مطلوبة. مثلاً، في عام 2018 قال الرئيس التنفيذي لشركة بيوجين Biogen، ميشال فوناتسوس Michel Vounatsos، لمجموعة من الرؤساء التنفيذيين إن تحويل شركته كان يتطلّب تحويل نسبة مذهلة تساوي 80% من فريقه القيادي الأعلى. وقال: «إن الموظفين يقاومون التغيير. يجب أن يكون بالقرب منكم القادة الذين سيكونون سفراء المستقبل».¹⁰“Leading Transformation: CEO Summit 2018,” Innosight, Aug. 2, 2018, www.innosight.com. وتؤكد استراتيجية فوناتسوس على تصور شعبي مفاده بأن تغيير شركة ما يتطلّب تغيير هيئة العاملين لديها. ومن السابق للأوان أن نجزم بما إذا كانت طريقة فوناتسوس ستؤتي ثمارها، لكن هناك خطر واضح يتمثل بتدمير قدر كبير من المعرفة المؤسسية. ولعل الصعوبة والألم اللذين يسمان استراتيجية «مزق واستبدل» Rip and replace هما من بين الأسباب التي حالت دون شروع سوى 3% فقط من الشركات التي تناولتها أبحاث إينوسايت في تحولات استراتيجية كبيرة.

وفي مثال معاكس، تحول البنك دي بي إس DBS، أكبر مصرف في جنوب شرق آسيا، من مصرف ثقيل خاضع للتنظيم إلى قوة رقمية مبتكرة من دون تغيير القوة العاملة كثيرا. فبعد فترة وجيزة من توليه منصب الرئيس التنفيذي في عام 2009، واجه بيوش غوبتا Piyush Gupta تحدياً: نظراً للتغير التكنولوجي المتزايد، كان لزاماً على البنك DBS أن يعمل كشركة ناشئة تضم 27 ألف شخص. وهذا يعني احتضان سلوكيات جديدة، مثل التطوير السريع، والهوس بالعملاء، والتجريب. وكانت الجهود لتغيير الثقافة التي بذلها البنك DBS تستند إلى اعتقاد أساسي مفاده بأن موظفيه كانوا يمتلكون قدرات متأصلة على التحول إلى مبتكرين لكنهم كانوا يفتقرون إلى الأدوات والدعم اللازم لتحقيق هذه القدرات. وتحت قيادة بول كوبان Paul Cobban، كبير مسؤولي البيانات والتحويل، أعاد المصرف تصميم مكاتبه، وغَيّر أساليب اجتماعاته لتشجيع مشاركة متساوية وتعاون أكبر، وقدم فريقَ ابتكارٍ جديدٍ مكلفاً بتفويض غير عادي: لا ينبغي لفريق الابتكار أن يبتكر تحت أي ظرف من الظروف. بل إن رسالة الفريق تتلخص، بدلاً من ذلك، في تمكين المجتمع الصغير الأوسع من دمج السلوكيات التي تمكن الابتكار الناجح.¹¹S.D. Anthony, P. Cobban, R. Nair, et al., “Breaking Down the Barriers to Innovation,” Harvard Business Review 97, no. 6 (November-December 2019): 92-101.

ليرى القادة هذه الأكاذيب على ما هي عليه وينجحوا في تحويل مؤسساتهم، يتعين عليهم أولاً أن يحولوا أنفسهم.

حوِّل نفسك

ليرى القادة هذه الأكاذيب على ما هي عليه وينجحوا في تحويل مؤسساتهم، يتعين عليهم أولاً أن يحولوا أنفسهم. فالاستجابة الناجحة للزعزعة تتطلّب من المسؤولين التنفيذيين أن يعيدوا ابتكار أعمال اليوم ويبتكروا أعمال الغد في الوقت نفسه. بالتحديد، عليهم إيجاد طرق جديدة لحل مشكلات العملاء مع النظر في الوقت نفسه في فرص نمو جديدة. ولا يتمثل التحدي هنا بأنّ هذه الرسائل في صراع وتنطوي على فترات من الفوضى وعدم اليقين فحسب؛ بل إنها تتطلّب أيضاً ذهنيات ونُهُجاً مختلفة جوهرياً.

وتوصلت دراسة طويلة المدة أجراها روبرت كيغان Robert Kegan، الأستاذ في جامعة هارفارد Harvard University، إلى أن أغلب القادة يفتقرون إلى المرونة المعرفية Cognitive flexibility اللازمة «للتبديل» بين الانضباط Disciplined وروح ريادة الأعمال Entrepreneurial. ويسمي كيغان هذه المرونة Flexibility تحويل الذات Self-transforming، حيث يستطيع القادة «التراجع عن حدود أيديولوجيتنا أو سلطتنا الشخصية والتأمل فيها؛ وأن يروا أن أي نظام أو تنظيم ذاتي يكون جزئياً أو غير كامل على نحو ما؛ وأن يكونوا أكثر تقبلا للتناقضات والأضداد؛ [و] أن يسعوا إلى التمسك بأنظمة متعددة بدلاً من عرض كل الأنظمة بدلاً من إسقاطها كلها باستثناء واحد على بعضها بعضاً».¹²R. Kegan and L.L. Lahey, “An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization” (Boston: Harvard Business School Publishing, 2016). ومع الأسف، تشير أبحاث أخرى إلى أن ما لا يزيد على 5% من المديرين ذوي الأداء العالي حققوا هذا المستوى من القيادة.¹³M. Putz and M.E. Raynor, “Integral Leadership: Overcoming the Paradox of Growth,” Strategy & Leadership 33, no. 1 (2005): 46-48.

وليس من المستغرب أن يفتقر هذا العدد الكبير من القادة إلى هذه القدرة. فقد نشأ أغلبهم في عالم إما منضبط أو يتسم بروح ريادة الأعمال لكن نادراً في العالمين في الوقت نفسه وقط تقريباً في عالم يتسم بالأمرين معاً. ولم يلحق تطوير القيادة (باستثناء حالات نادرة) بهذه الحاجة الناشئة. وليحول القادة أنفسهم يتعين عليهم أن يركزوا في شكل أكبر على الذهنيات والوعي والقدرات الداخلية لمكافحة التحيزات الأساسية التي تجعل من الصعب اتخاذ القرارات في ظل عدم اليقين والتبديل بين أطر مختلفة. ولا توجد إصلاحات سريعة هنا. ولكن الأبحاث تشير على نحو متزايد إلى أن أفضل نقطة بداية تتلخص في احتضان ما يدخل في نطاق مصطلح التأمل الواعي Mindfulness.

قد يبدو للبعض أن كلمة التأمل الواعي غير محددة المعنى وتنتمي إلى العصر الجديد New Age، لكن التأمل Meditation والممارسات ذات الصلة التي تستخدم التنفس لضبط النفس مع الأفكار والأحاسيس لها منافع صحية موثقة على نطاق واسع، مثل تعزيز الطاقة وتخفيض التوتر. والأمر الحاسم أكثر من غيره، ولتحقيق أغراضنا هنا، تعمل التأمل الواعي على تعزيز الوعي، وزيادة قدرة الشخص على التراجع والتوقف والوعي ليس فقط بأنماط التفكير الاعتيادية، بل أيضاً الردود العاطفية. وكما أشار عضو مجلس الإدارة الإداري لبوتنشال بروجكت Potential Project راسموس هوغارد Rasmus Hougaard، لا يتعلق التأمل الواعي فقط بالقيام بالمزيد، بل أيضاً برؤية أكثر وضوحاً لما هو التصرف الصحيح وما هو مجرد إلهاء.¹⁴J. Carter and R. Hougaard, “The Misconceptions of Mindfulness at Work,” Greater Good Science Center, Feb. 12, 2016, www.youtube.com.

مثلاً، يستطيع القادة المتأملون بوعي أن «يروا» تفاعليتهم، مما يزودهم بالأدوات اللازمة لتحديد خدع الزعزعة والتغلب عليها. ويكون القائد المتأمل بوعي أفضل في الانتقال ما بين الذهنيات المختلفة: التركيز المنضبط على تحويل أعمال اليوم ومزيد من التفكير بروح ريادة الأعمال من أجل إنشاء أعمال الغد. ويشكل التأمل الواعي أداة قوية ومتحقق من صحتها علمياً لتحسين إدارك الذات Selfawareness، وهي أداة حاسمة ولا تحظى بتقدير كافٍ من القيادة العليا الذين يواجهون تحديات التغيير المزعزع.

ولقد أثنى بعض القادة الذين نجحوا في إدارة التغيير التحويلي على قيمة التأمل الواعي. وكان بيرتوليني من إيتنا من أوائل المدافعين عن تقديم برامج التأمل الواعي في شركته، وفي عام 2014، وظفت الشركة مسؤولاً كبيراً عن التأمل الواعي. ويعزو بيرتوليني إلى التأمل الواعي الفضل في تخفيف ألم مزمن عانى منه بعد حادث تزلج وعندما تعافى من شكل نادر من السرطان. ويقول إنها تحسن أيضاً قدرته على معالجة المعلومات واتخاذ قرارات استراتيجية واضحة: «في ظل العديد من الأمور الجارية، سواء في مؤسسة صغيرة أم كبيرة، يمكنكم أن تعانوا جموداً من خلال محاولة معالجتها كلها بدلاً من التركيز على الحضور والاستماع والجوانب المهمة حقاً».¹⁵S. Abrams, “Mindfulness Is Aetna CEO’s Prescription for Success,” HuffPost, Jan. 11, 2018, www.huffpost.com.

وهناك مثال آخر على قوة التأمل الواعي يأتي من بيير واك Pierre Wack، الذي قدم فكرة التخطيط للسيناريوهات ونشرها أثناء عمله في رويال داتش شل Royal Dutch Shell في سبعينات وثمانينات القرن العشرين. وتأثر واك بالمعلم الروسي جورج غوردجييف Georges Gurdjieff ومارس التأمل في الهند. ولاحظ واك أن التخطيط الناجح للسيناريوهات يتطلّب «الحضور في حالة التركيز الصحيحة لوضع إصبعكم من دون خطأ على الحقائق أو التبصرات الأساسية التي تطلق الفهم أو تفتح أفقه».¹⁶T. Hindle, “Guide to Management Ideas and Gurus” (London: Profile Books, July 2008). وأشار إلى أن قيمة التخطيط للسيناريوهات لا تتعلق بوضع خطط محددة ستُنفَّذ بالفعل أو التوصل إلى السيناريو «الصحيح» بل بمساعدة القيادة على أن تفهم أن المستقبل قد يكون مختلفاً اختلافا كبيرا عن الحاضر، في حين ترعى فهماً أعمق للقوى التي تدفع التغيرات وحالات عدم اليقين المحتملة. وقال إن هذا النهج يعطي المديرين شيئاً «بالغ الأهمية: القدرة على إعادة تصور الواقع».¹⁷P. Wack, “Scenarios: Shooting the Rapids,” Harvard Business Review 63, no. 6 (November 1985): 139-150.  ومن خلال شحذ قدرته على التبديل بين الواقع الحالي والاحتمال المستقبلي، حول واك وفريقه التخطيط للسيناريوهات من التلاعب السلبي بالبيانات إلى أداة نشطة لتوسيع التفكير وتطوير المناقشات. وساعد هذا شل على رؤية ما غفل عنه الآخرون وتجاوز الصدمات النفطية في سبعينات وثمانينات القرن العشرين أفضل بكثير من منافسيها.

حوِّل مؤسستك بطبيعة الحال، لا يكفي أن نحول الشخص القابع في الموقع الأعلى فحسب. فأحياناً كثيرة ترون قائداً تحويلياً منفرداً Single-shot transformational leader. أي أن القائد يبدو كأنه يحول إحدى المؤسسات، لكن المؤسسة تتراجع عندما يغادر القائد. مثلاً، دفع إيه جي لافلي A.G. Lafley نحو تغيير كبير في بروكتر أند غامبل Procter & Gamble كرئيس تنفيذي CEO في الفترة من عام 2000 إلى عام 2009، لكن الشركة تعثرت بشدة عندما تنحى عن منصبه حتى أنه تلقى طلباً بالعودة. وكان لو غيرستنر Lou Gerstner رمزاً للتحول أثناء عمله في الشركة IBM، لكن بحلول الوقت الذي نقل فيه سام بالميسانو Sam Palmisano الرئاسة التنفيذية إلى جيني روميتي Ginni Rometty، كانت الشركة IBM فوتت ثورة الحوسبة السحابية، وكانت منصة واتسون Watson التي حظيت بترويج كبير تعاني من أجل تقديم نتائج تتناسب مع الدعاية الصاخبة التي رافقتها. وكان تيم كوك Tim Cook مشرفاً قوياً في أبل، حيث عزز النمو وقوى أعمالها في الخدمات، لكنه ببساطة لم يتمكن من تقديم ما يوازي السحر المزعزع لستيف جوبز Steve Jobs. وقد يتمتع القادة المنفردون بالقدرة الشخصية Personal على التبديل بين الذهنيات المختلفة، لكن يبدو أنهم يعانون تحويل العناصر الأساسية لنهجهم الفريد إلى قواعد وإضفاء الطابع المؤسسي عليه.

وأشار كيغان والكاتبة المشاركة ليزا لاسكو لاهي Lisa Laskow Lahey في ثقافة للجميع An Everyone Culture، إلى أنكم تستطيعون إنشاء مؤسسة للتطوير المتعمِّد Deliberately developmental organization تعمل بوعي على ترقية قدرة المؤسسة بالكامل على التعامل مع الزعزعة. ولعل صندوق بريدجواتر Bridgewater، أكبر صناديق التحوط في العالم مثال جيد على ذلك. فهو لا يسعى إلى تأسيس المؤسسة بناء على كاريزما المؤسس راي داليو Ray Dalio أو حدسه بل على غرس قواعد اتخاذ القرار، التي يسميها داليو المبادئ Principles، في أنظمتها. وتتضمن بعض المبادئ الأساسية الشفافية الجذرية Radical transparency، حيث يتمثل الهدف بمراجعة الموظفين «بدقة وليس بلطف»؛ والاعتراف بأهمية الاستكشاف الداخلي والمعاناة («الألم + التأمل = التقدم»)؛ والمشاركة في أعمال المشاريع ودعمها بشفافية كاملة. وتقدم بريدجواتر ملاحظات للموظفين ليس فقط لتعزيز الأداء في الأجل القريب لكن أيضاً لتحسين القدرة في الأجل البعيد. فهي تساعد موظفيها بوعي على تطوير قدرات في مجال التأمل لفهم الإجراءات الروتينية الدفاعية والجوانب الغامضة وتحسين قدرتهم على الحصول على أشكال متعددة من البيانات ومعالجتها وفهمها. وهذا الالتزام بتطوير قدرة «الفهم» لدى الجميع كمكون حاسم على صعيد الرسالة من مكونات الأداء البعيد الأجل يميز مؤسسات التطوير المتعمد مثل بريدجواتر.

وهناك مثالان أخيران جديران بالذكر لجهودهما التحويلية وهما شركتا ساب SAP وجونسون أند جونسون Johnson & Johnson، اللتان تساعدان الموظفين على التطور إبداعياً وعاطفياً وعقلياً لمواجهة التحديات الكبيرة مثل الزعزعة. فقد دربت ساب أكثر من 10 آلاف موظف من موظفيها على استخدام التأمل لتحسين التصور الذاتي Self-perception، وتنظيم العواطف، وزيادة المرونة والتعاطف. ويبلغ المشاركون عن زيادات بنسب تفوق 10% في فهمهم الشخصي للمعنى، وقدرتهم على التركيز، ومستوى الوضوح الذهني، وقدراتهم الإبداعية.¹⁸C. Machmeier, “Mastering Digital Transformation with Mindfulness,” SAP, Sept. 3, 2018, www.sap.com.  ومن جانبها، ركزت جونسون أند جونسون لفترة طويلة على رفاه الموظفين. وتركز الجهود الأخيرة على الطاقة والأداء، بهدف محدد يتلخص في مساعدة الموظفين على تحقيق «المشاركة الكاملة في العمل والحياة». ويجيب المشاركون عن أسئلة تشخيصية مثل، «هل أنتم حاضرون الآن ومركزون ومتنبهون تماماً؟» ويقيم مراجعون نظراء ما إذا كانت «صورتهم الذاتية تمنعهم من أن يكونوا الشخص الذي يرغبون في أن يكونوه». ويعمل القادة كقدوة لبناء هذه القدرات. مثلاً، يرتدي الرئيس التنفيذي أليكس غورسكي Alex Gorsky جهازاً لتعقب اللياقة البدنية منذ فترة طويلة ويتحدث علناً عن الارتباط بين الرفاهية الذهنية والإنتاجية.¹⁹J.A. Quelch and C. Knoop, “Johnson & Johnson: The Promotion of Wellness,” Harvard Business School case no. 514-112 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2014).

في العقدين الأولين من القرن الحادي والعشرين عدل الباحثون والممارسون الحل التقني لمعضلة الزعزعة. وحان الوقت ليحدد هذا المجتمع الصغير حلاً إنسانياً في شكل أكثر اكتمالاً — حل يبدأ بالقيادة العليا ويشمل المؤسسة بأكملها. وإذا رغبتم في التغلب على معضلة الزعزعة، يتعين عليكم أن تبدؤوا بالتغلب على الأوهام حول الزعزعة. ويبدأ هذا التحدي من القمة.

سكوت دي أنطوني Scott D. Anthony

(@scottdanthony) شريك أول في إينوسايت لاستشارات استراتيجيات النمو والمؤلف المشارك لكتاب التحول المزدوج: كيفية تغيير موضع أعمال اليوم مع إنشاء المستقبل.

مايكل بوتز Michael Putz

مسؤول تنفيذي في مجال تطوير الاستراتيجيات والأعمال، يمتاز بتجربة تمتد إلى عقدين في دفع النمو من خلال الابتكار المزعزع وتحويل الأعمال. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61310.