لا تُهيئوا رئيسكم التنفيذي المقبل للفشل
توماس كايل، ماريانا زانغريلو
بعد حياة مهنية طويلة ومتميزة في مجال الخدمات اللوجستية والنقل، عُيِّن بير أوتنيغارد Per Utnegaard في عام 2015 في منصب الرئيس التنفيذي CEO لبيلفينغر Bilfinger. وكانت المهمة تحديّاً كبيراً. فبيلفينغر، التي كانت في السابق ثاني أكبر شركة للبناء في ألمانيا، كانت تواجه صعوبات مالية منذ عدة سنوات، وأثبت تعاقب وظيفي سابق طال منصب الرئيس التنفيذي عدم نجاحه بالفعل عندما فشل رولاند كوخ Roland Koch، الوزير الرئيس Minister president السابق لولاية هيس الألمانية، في تنظيم تغيير.
وبعد أقل من سنة من تعيين أوتنيغارد الذي أُحِيط بدعاية كبيرة، غادر بيلفينغر، وبدأت مرة أخرى عملية البحث عن رئيس تنفيذي جديد.
ولا ينبغي أن نُفاجَأ. فالرؤساء التنفيذيون يأتون ويذهبون — حتى المسؤولون التنفيذيون المخضرمون ممن لديهم سجلات حافلة سابقة لا تشوبها شائبة. ووفق دراسة أجرتها إكويلار Equilar، تقلصت الولاية المتوسطة للرؤساء التنفيذيين في الشركات المدرجة على مؤشر ستاندرد أند بورز 500 (S&P 500) إلى نحو خمس سنوات، ووجدنا في أبحاث جارية أن أكثر من %15 من الرؤساء التنفيذيين جميعاً يغادرون في غضون سنتين. وتنهار أحياناً كثيرة أفضل الخطط الموضوعة — ولاسيما خطط التعاقب الوظيفي — عندما تواجه الواقع. والأمر المثير للدهشة هو قدر الصدمة والرعب اللذين يصيبان مجالس الإدارة عندما تفشل اختياراتها من الرؤساء التنفيذيين — وذلك بشكل متكرر أحياناً.
وتكون التكاليف المالية لهذه الخيارات السيئة هائلة. فللعثور على الرئيس التنفيذي المناسب (أو الشخص الذي يبدو مناسباً)، تستعين مجالس الإدارة بشكل روتيني بشركات بحث قد تصل، أجورها إلى سبعة أرقام. ولا ترغبون في تكرار هذا التنقيب سنة بعد أخرى. وتتجاوز التكاليف عملية الاختيار: تشير دراسة أجرتها الشركة الاستشارية ستراتيجي أند Strategy& التابعة لبرايس ووترهاوس كوبرز PwC إلى أن الشركات تخسر أكثر من مئة بليون دولار من القيمة السوقية سنويّاً بفعل تعيينات فاشلة لرؤساء تنفيذيين.
وبالطبع، تعاني المؤسسات كذلك. فإذا حصل فراغ في القيادة عند القمة، ينتشر عدم اليقين في الرتب، وتكون الرؤية غير واضحة. ويعقب ذلك عادة توقف تام في التطوير، ورحيل المواهب الرئيسية، وانخفاض الأداء المالي.
ومع وجود كثير من الأمور على المحك، ما الذي قد تفعله الشركات ومجالس إدارتها لزيادة احتمالات النجاح؟
وفي صلب العديد من عمليات التعاقب الوظيفي الفاشلة هناك غياب واضح للتفويض Mandate. وأحياناً كثيرة يكون لدى مجالس الإدارة مجرد فهم ضمني لما تريد من الرئيس التنفيذي فعله — ولاسيما مدى تغير الاتجاه الاستراتيجي والنموذج المؤسسي الذي تريده وكيف تتوقع من القائد الجديد أن ينجز ذلك. ومن الواضح أن تحديد التفويض Mandate ومطابقة (البروفايل) الرئيس التنفيذي معه أمر بالغ الأهمية. ولكن هناك قليلاً من الإرشاد المقدم من الخبراء حول الطريقة التي تتمكن بها مجالس الإدارة من أداء هذه المهام بفاعلية أو الطريقة التي يجب أن يتصرف بها القادة للوفاء بتفويضهم.
وأجرينا مقابلات مع أكثر من 100 رئيس تنفيذي ومسؤول تنفيذي يتبعون إداريّاً رؤساء تنفيذيين وأعضاء مجلس إدارة وقادة في شركات بحث. وتشير أبحاثنا إلى أن تفويضات الرئيس التنفيذي يمكن تقسيمها إلى أربعة أنواع: الاستمرار، والتطور، والتحول، والتغيير. ويتطلب كل منها «بروفايلاً» وأساليب عمل مختلفة لدى المرشحين.
يقضي العديد من مجالس الإدارة قليلاً من الوقت في تحديد الاحتياجات الاستراتيجية للتطوير وتحديد النمط التعريفي (البروفايل) الأنسب للرئيس التنفيذي. ويتلقى الرئيس التنفيذي أحياناً كثيرة اللومَ بسبب تداعيات الاختيار غير الملائم.
الاستمرار Continuation. يرغب بعض المؤسسات في مواصلة استراتيجيتها الحالية في ظل زعيم جديد. وكانت الحال هكذا في شركة المصاعد السويسرية شيندلر Schindler عندما صار الرئيس التنفيذي السابق سيلفيو نابولي Silvio Napoli رئيساً تنفيذيّاً لمجلس الإدارة، وخلفه توماس أوتيرلي Thomas Oetterli في منصب الرئيس التنفيذي. وفي هذا النوع من الأوضاع، يُكلَّف الرئيس التنفيذي الجديد بتنفيذ مسار استراتيجي اختاره السلف. وكما هي الحال في شيندلر، يبقى الرئيس التنفيذي السابق أحياناً كثيرة عضواً في مجلس الإدارة؛ ما يتيح مجالاً صغيراً نسبيّاً للزعيم الجديد لإجراء تغييرات. وتكون تفويضات الاستمرار Continuation mandates في الأغلب المجالَ الخاصَّ بالخلفاء المختارين من الداخل (مثل أوتيرلي) الذين يحتاجون إلى أن يؤيدوا بشكل كامل الاستراتيجية الحالية وأن يكونوا مستعدين للعمل ضمن إطار ضيق نسبيّاً يحدده مجلس الإدارة.
التطور Evolution. في النوع الثاني من التفويض، تسعى معظم مجالس الإدارة إلى إجراء تعديلات تدريجية في الاتجاه الاستراتيجي. مثلاً، عندما انضم مارك شنايدر Mark Schneider إلى نستله Nestlé ومقرها سويسرا، بوصفه الرئيس التنفيذي للشركة، حولت الشركة تدريجيّاً محفظتها نحو التركيز على الصحة والعافية. وكان يُعتقَد أن شنايدر يجلب الخبرة ذات الصلة بنطاق الأعمال المُعدَّل Revised scope والقدرة على تسريع التغيير من خلال تجربته في الاستحواذات Acquisitions وتصفية الاستثمارات Divestments. وعندما تحدد الشركات تفويض التطور، يتوفر للرئيس التنفيذي الجديد مجال لتكييف استراتيجية موجودة وتحسينها. ونظراً لأن التغييرات المطلوبة ليست جذرية، فكثيراً ما يُعيَّن القادة من الداخل، لكن المرشحين الخارجيين قد يكونون خياراً إذا أتوا بالمهارات المطلوبة إلى المؤسسة، كما فعل شنايدر في نستله.
التحويل Transformation. في بعض الأوضاع، يكون حدوث تحول أساسي ضروريّاً في المؤسسة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية. مثلاً، عند تعيين إروين ماير Erwin Mayr لقيادة فايلاند فيركي Wieland-Werke، وهي شركة ألمانية لتصنيع منتجات النحاس، هدفت الشركة المتمركزة في أوروبا إلى توسيع انتشارها الجغرافي، وكانت بحاجة إلى أن تعيد هيكلة تنظيمها وعملياتها وأنظمتها لتحقيق طموحاتها العالمية. واستطاع ماير، الآتي من شركة كبيرة متعددة الجنسيات مقرها الولايات المتحدة، الاستفادة من خبرته الفعلية للمساعدة على تحقيق هذا الهدف. وتتيح تفويضات التحويل للرئيس التنفيذي مجالاً كبيراً لإجراء تغييرات كهذه. وتوفر الدعوة إلى الخروج الحاسم من الماضي ميزات للقادة الآتين من خارج المؤسسة، الذين يمكنهم أداء الوظيفة من دون قيود قديمة.
التغيير Turnaround. تكون التغييرات الأكثر تطرفاً مطلوبة مع تفويضات التغيير Tturnaround mandates. مثلاً، عندما انضم جوناثان لويس Jonathan Lewis إلى أميك فوستر ويلر Amec Foster Wheeler، كانت شركة خدمات صناعة النفط التي تتخذ من المملكة المتحدة مقراً لها شهدت سنوات من التراجع المالي، وكما كانت معرضة لخطر عدم الوفاء بالتزاماتها تجاه المقرضين. ومنذ اليوم الأول اضطر لويس إلى إجراء تغيير لإعادة الشركة إلى وضع مستدام. وعندما تلجأ مجالس الإدارة إلى هذا التفويض، تكون الشركة تمر بضائقة مالية. ويحتاج الرؤساء التنفيذيون الجدد إلى اتخاذ إجراءات صارمة، ويتعرضون أحياناً كثيرة لضغوط شديدة من حيث الوقت. وتتطلب تفويضات التغيير عادةً تجربة في إعادة الهيكلة المالية والمؤسسية ويقودها على نحو أفضل رئيس تنفيذي خارجي لا يرتبط بأي طريقة بالنهج الحالي.
وتكون متطلبات التفويضات الأربعة مختلفة جدّاً. ولكن في تجربتنا، يقضي العديد من مجالس الإدارة قليلاً من الوقت في تحديد الاحتياجات الاستراتيجية للتطوير و(البروفايل) الأنسب للرئيس التنفيذي. ونتيجة لذلك، تسعى إلى ملء المناصب بمرشحين غير ملائمين — ويتلقى الرئيس التنفيذي أحياناً كثيرة اللوم بسبب تداعيات الاختيار غير الملائم.
وبالنسبة إلى الرؤساء التنفيذيين المحتملين أو أولئك الذين يسعون إلى أدوار جديدة، فمن المهم أن يتعاملوا مع بروفايلهم بشكل نقدي، ويقيموا مدى فاعلية قدرتهم على الغوص في التفويض، ويسألوا أنفسهم عن مدى استعدادهم للعمل من ضمن حدوده. وإذا لم يُحدَّد التفويض لهم بوضوح، يجب عليهم طرح أسئلة موجهة إلى فهمه. فمن دون تطابق وثيق بين التفويض والبروفايل، هناك خطر كبير في إلحاق التعيين الضرر بكل من الشركة والمسيرة المهنية للفرد.
