تعتمدون الرقمنة — ماذا بعد؟

بول ليوناردي

حين ينظر المسؤولون التنفيذيون في أي مؤسسة نظرة شاملة إلى الأشياء، يكون التخطيط للتغيير الرقمي مذهلاً ومثيراً. فقادة الأعمال يستطيعون تقريباً أن يشُمّوا رائحة المكاسب -في الكفاءة والسرعة وفي زيادة رضا العملاء الموجَّه بالبيانات- حين يفكرون في الأدوات الجديدة المتوفرة لهم، وفي الكيفية التي يمكنهم بها أن يعيدوا هيكلة مؤسساتهم. وقال لي مسؤول تنفيذي كبير في شركة اتصالات كبيرة: «إن تخطيط النهج الجديد للمنافسة في العصر الرقمي هو أمر رائع!»

ولكن إليكم الحقيقة الأقل روعة والأكثر شيوعاً التي تعلمتها بعد 16 سنة من العمل على تحولات كهذه مع أكثر من 24 شركة في ثماني صناعات: يعتمد النجاح على الإلهام الاستراتيجي أقل مما يعتمد على طريقة تطبيق الموظفين الذين هم على تماس مع العملاء لأدوات رقمية جديدة، ولا يُعدُّ معظم القادة الأساس المطلوب لنجاح هؤلاء الموظفين. ويعود الأمر إلى حد كبير إلى عدم امتلاك المديرين في طبقات الإدارة العليا أي فكرة حول ما يحصل في المرحلة الأولى. لذلك يُؤخَذون على حين غرة حين لا تُستخدَم الأدوات بالطريقة المفترضة (أو لا تُستخدَم إطلاقاً)، وحين تكون التبصرات الموجَّهة بالبيانات عادية، وحين لا تتبلور المكاسب المتوقعة. وتكون تحولاتهم الرقمية إخفاقات رقمية.

ولتجنب هذا المصير، يجب على القادة فهم الكيفية التي ستُستخدَم بها الأدوات الرقمية بشكل واسع وفاعل حتى يتمكنوا من إنشاء بيئة Environment توفر ظروفاً مثلى. فهم لا يستطيعون أن يسلِّموا ذلك العمل إلى إدارة تكنولوجيا المعلومات IT ويأملوا بالنتيجة المثلى.

وفي هذا الموضوع، وباستخدام الجهد الذي تبذله شركة للسيارات كمثال نموذجي، سأصفُ الكيفية التي تميل بها التحولات الرقمية Digital transformations إلى أن يجربها ويعالجها أولئك الموجودون في المرحلة الأولى، ثم أعرضُ الكيفية التي يؤدي بها التخطيط عكسيا Reverse planning— العمل رجوعاً بدءاً من ذلك الواقع، ومرحلة تلو أخرى، وصولاً إلى وضع غايات Goals مؤسسية واسعة — إلى تغيير راسخ. ويعرض كثير من المواضيع نظريات حول التحول الرقمي واستراتيجياته. غير أن هذا الموضوع سيساعدكم على توقع وإدارة التفاصيل الصعبة التي يجري أحياناً كثيرة تجاهلها، والتي تدمر كثيراً من الخطط الحسنة النية.

مراحل التبني الرقمي

تُطلَق أغلبية جهود التحول الرقمي من خلال خطط تطبيق شاملة تحدد أنشطة مثل تمويل التحول، وإعادة تنظيم الشركة لجعلها أكثر رشاقة Agile بما يكفي للحصول على أقصى استفادة من الأدوات الرقمية، ووضع تبصرات موجَّهة بالبيانات تتيح للشركة تقديم منتجات أكثر تخصيصاً، وتقلِّل من وقت وصول المنتج إلى السوق Time to market.

وهذا أمر مهم. وهناك عملية أخرى مهمة أيضا، ولكن لا توضع مخططاتها التفصيلية Mapped بمتانة مشابهة. وأودّ أن أشير إليها باسم عملية رقمنة العمل Work Digitization Process. (انظر: كيف تخططون لتحول شركتكم). وهي مجموعة من ست مراحل مترابطة، من التغيير في المرحلة الأولى، يجب أن تحدث لينطلق التحول الرقمي. وفي أكثر الأحيان، تُبنى هذه المراحل على بعضها بعضاً، لذلك تبشر المكاسب الأولى بالنجاحات اللاحقة، في حين تنذر الإخفاقات المبكرة بجعل كل مرحلة تالية أصعب. ولنرى كيفية تطور العملية، ولنفهم بوضوح أثر العمل (أو التقاعس) الإداري، دعونا نلق نظرة على طريقة تبلور الأشياء في إحدى الشركات الدولية الكبرى لتصميم السيارات التي سنطلق عليها اسم أوتووركس Autoworks.

المرحلة 1: القادة يروّجون للتحول الرقمي Leaders sell the digital transformation. من دون تأييد واسع النطاق من الموظفين، ستذبل أي مبادرة تغيير رئيسية وتموت. ولا تختلف التحولات الرقمية من ذلك. وهذا هو السبب الذي يجعل الخطوة الأولى في أي جهد ناجح تتمثل في تقديم شرح لفوائد التغيير الرقمي للقوة العاملة، التي قد تتقبل تغيير الإجراءات القياسية للتغيير أو لا تتقبلها.

وفهم قادة أوتووركس الأمر. فعلى غرار العديد من الشركات في صناعة السيارات، بدأت أوتووركس بالتحول الرقمي في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. وتَمثَّل أحد الأهداف في تسريع تطوير المنتجات مع خفض التكاليف في المجالات التي تتطلب استخداماً مكثفاً للموارد. ولإطلاق نموذج جديد، مثلاً، قد تجري أوتووركس اختبارات اصطدام لما لا يقل عن 30 مركبة سابقة للإنتاج. ويكلف كل اختبار نحو 750 ألف دولار. ولكن الأدوات الرقمية الجديدة للتصميم تستطيع أن تخفض هذا الرقم بشكل كبير عن طريق السماح للمهندسين بتصميم سيارات افتراضية واختبارها على حواسيبهم. والأفضل من ذلك، ستسمح عمليات المحاكاة تلك للمهندسين بجمع مزيد من البيانات، ما يحسّن قدرتهم على تصميم سيارات أفضل وأرخص وأكثر أماناً. وحرصاً من القادة في الإدارة العليا في أوتووركس على البدء، فقد عززوا مركز الحوسبة الفائقة Supercomputing center في الشركة، وأصدروا رخصا License لعدد كبير من تطبيقات التصميم الرقمي، وأعلن الرئيس التنفيذي CEO قائلاً: «سنكون شركة رقمية».

وكان القادة في الإدارة العليا صريحين وواضحين في شأن التغيير الذي يريدونه. فنقل اختبار الأداء Performance testing إلى التطبيقات الرقمية عنى أن تطوير المنتجات كان يمكن أن يجري بشكل أسرع وأرخص. وسمع أعضاء مجلس الإدارة العبارة «أسرع وأرخص» في اجتماعات موظفيهم، وسمع المديرون العبارة «أسرع وأرخص» في اجتماعات أقسامهم، وسمع المهندسون العبارة «أسرع وأرخص» مراراً وتكراراً من المديرين وأعضاء مجلس الإدارة والمسؤولين التنفيذيين في جلسات التدريب، وفي المؤتمرات، وخلال الاجتماعات العامة، وفي العمل اليومي. وصارت العبارة «أسرع وأرخص» شعار التحول الرقمي.

تُظهر الدراسات أن الموظفين يصغون عندما يفصح القادة في الإدارة العليا عن الغايات ويعلنون عن مبادرات جريئة لتحقيق الأهداف.¹
D. Leonard-Barton and I. Deschamps, “Managerial Influence in the Implementation of New Technology,” Management Science 34, no. 10 (October 1988): 1252-1265; and W. Lewis, R. Agarwal, and V. Sambamurthy, “Sources of Influence on Beliefs About Information Technology Use: An Empirical Study of Knowledge Workers,” MIS Quarterly 27, no. 4 (December 2003): 657-678. وفي وقت مبكر، تنشئ تصريحات كهذه أطراً مرجعية يستخدمها الموظفون لفهم التكنولوجيا التي يُطلَب إليهم تنفيذها. وإذا سألت موظفي أوتووركس عن الكيفية التي سيعرفون بها ما إذا كان باستطاعة الأدوات الجديدة أن تحول المؤسسة، فقد يجيبون (وأجابوا أحياناً كثيرة) قائلين: «سأعرف إذا ساعدتني على بناء نماذج محاكاة أسرع وأرخص».

المرحلة 2: الموظفون يقررون استخدام التكنولوجيا الجديدة من عدمه Employees decide whether to use the new technology. بمجرد جلب القادة الأدوات الرقمية إلى الشركة، وترويجهم للفوائد المتوقعة، وتمويلهم التدريبَ تمويلا كافيا، فإنهم يتوقعون أن يحول الموظفون أعمالهم تحويلا تاما إلى التطبيقات الجديدة. لكن ليس هناك ما يضمن حدوث ذلك. فقد أظهرت أبحاثي أن نحو %40 من المستخدمين المحتملين قرروا عدم استخدام التكنولوجيا، حتى عندما فوَّضهم المشرفون المباشرون عليهم بذلك.

وهذا رقم كبير — كبير بما يكفي، في الواقع، لإعاقة التحول الرقمي. لذلك من المهم للقادة أن يفهموا سبب اختيار هذا العدد الكبير من الموظفين لهذا الخيار. ووجدتُ أن السبب في ذلك ليس بسبب عدم كفاية التكنولوجيا (فهي عادة ما تكون جيدة)، وليس لأن التدريب ضعيف (فهو عادة ما يكون جيداً أيضاً)، لكن بدلاً من ذلك، يفكر الموظفون فيما إذا كانت التكنولوجيا تمكنهم هم، كأفراد، من تنفيذ الأهداف المعلنة من قادة الشركة. وفي أوتووركس، تساءل المهندسون: «هل ستساعدني هذه البرمجية على وضع تصاميم جديدة لسيارات بشكل أسرع وأرخص؟»

وكما اتضح، لم يعتقد الجميع أن الأمر سيكون كذلك، لذلك كانت العبارة «أسرع وأرخص» خطاباً أكثر تعقيداً مما كان يتخيله قادة أوتووركس. فقد شجعت العبارة الموظفين عن غير قصد على مقارنة الأدوات الجديدة بالأدوات القديمة التي عرفوها بشكل كامل، وكان يمكنهم بالفعل أن يستخدموها بكفاءة عالية. وعمد بعض كبار المهندسين في الشركة، ممن عملوا كمتبنين مبكرين، إلى فعل ذلك بالتحديد – فقد قرروا أن المصلحة العظمى لشركتهم تقتضي التمسك بالأدوات التي كانوا يستخدمونها بالفعل، لأن البرمجية الجديدة أبطأت عملهم بالفعل. وعلى الرغم من أنهم استطاعوا معرفة المزايا الأخرى التي تقدمها البرمجية للشركة، فقد رفضوها لأنها فشلت، في تجربتهم، في تحقيق المكاسب التي اعتبرها قادة الشركة الأكثر أهمية. ومما زاد الطين بلة، أن مهندسين آخرين قرروا أنهم، إذا رفض أحد الزملاء الذين يحترمونهم البرمجية الجديدة، لن يضطروا حتى إلى تجربتها. وهكذا صار المجربون الأوائل مؤثرين سلبيين في شبكة المهندسين في الشركة، على الرغم من أن ارتياحهم إلى الأدوات القديمة ربما شوه نظرتهم إلى الأدوات الجديدة.

بالطبع، كان هدف القادة في الإدارة أن يُنظر إلى العبارة «أسرع وأرخص» كغاية عامة لجهود التحول. ولم يفكروا في كيفية تبلور هاتين الكلمتين عند مستويات مختلفة وأثرهما في العملية التفصيلية لاتخاذ القرار. لهذا السبب يجب على القادة في الإدارة العليا الحرص الشديد في صياغة خطابهم. فإذا لم يتطابق مع واقع الطريقة الخاصة بإنجاز العمل، فلن تُنفَّذ تكنولوجياتهم الجديدة الثمينة بالطريقة التي يأملونها.

المرحلة 3: الموظفون يقررون الكيفية التي سيستخدمون بها التكنولوجيا الجديدة Employees decide how they will use the new technology. حتى إذا واجهت التكنولوجيا الجديدة مجموعة من الرافضين، فسرعان ما سيصل العديد من الموظفين الذين يتحولون إلى قرار حاسم ثان: كيفية استخدامها. وهذا القرار، أيضاً، خيار معقد ذو تداعيات كبيرة في الأجل البعيد.

فأي تكنولوجيا رقمية تقريباً يمكن اعتمادها، سواء للشركات أم للمستهلكين الأفراد، بعدة طرق مختلفة. (فكروا في مايكروسوفت إكسل Microsoft Excel، مثلاً، الذي يحوي المئات من الميزات والاستخدامات الممكنة). لكن في التحول الرقمي، تكون للميزات التي يختار الموظفون تطبيقها تبعات عميقة؛ لأنها تحدد نوع البيانات التي ستُسجَّل أو تُنتَج أو تُحلَّل، وكيفية استخدام هذه البيانات.

يعتقد قادة أوتووركس أن البيانات شكلت منفعة أساسية في نقل عمليات التصميم إلى بيئة رقمية. فاستخدام أدوات المحاكاة Simulation tools قد يتيح للمهندسين إجراء تكرار بالمئات أو الآلاف لاختبارات التصادم أو اختبارات الضوضاء والاهتزاز. ومن خلال مقارنة هذه النتائج كلها، سيتمكن المهندسون من تحسين تصميم كل مركبة بتعقيد أكبر بكثير مما كانت عليه الحال عندما كانت الشركة تستخدم بضع عشرات من الحوادث في نماذج اختبار التصادم. وهذه كانت النظرية على الأقل.

ولمدة سنة تابعتُ إدارتين تستخدمان الأداة الرقمية نفسها لأتمتة تصاميم المحاكاة. وفي إحدى الإدارتين، شارك المهندسون في الأداة بطرق مختلفة على نطاق واسع، وفق التفضيل الفردي. وفي الإدارة الأخرى استخدم كل مهندس الميزات نفسها بالترتيب نفسه. وبحلول نهاية تلك السنة تفوقت المركبات التي صممتها المجموعة الأخيرة على تلك التي صنعتها الأولى بهامش اثنين إلى واحد. لماذا؟ لأن البيانات التي أنتجها المهندسون الذين اتبعوا المسار نفسه مع الميزات نفسها امتلكوا أساساً موحداً ويمكن إخضاعهم لتحليل يتناول أنماط الفاعلية. وأنتج المهندسون الذين اتبعوا مساراتهم الخاصة القدر نفسه تماماً من البيانات، لكن المعلومات نشأت عن افتراضات وخيارات مختلفة. وبهذه الأنواع من الاختلافات في الشركة صار من الصعب إنشاء مجموعة من أفضل الممارسات لصالح الأدوات الرقمية الجديدة. وإذا كانت إحدى القيم المركزية للتكنولوجيات الرقمية تتمثل في إنشاء بيانات يمكن استخلاصها لتحقيق الكفاءة والحصول على تعلم قيم أخرى، فمن الضروري تشكيل أنماط استخدام متسقة.

يجب على القادة في الإدارة العليا الحرص الشديد عند صياغة خطابهم، فإذا لم يتطابق مع واقع الطريقة الخاصة لإنجاز العمل، فلن تُطبَّق تكنولوجياتهم الجديدة الثمينة بالطريقة التي يأملونها.

المرحلة 4: أنواعٌ جديدة من البيانات تغير الطريقةَ التي يتصرف بها الموظفون New kinds of data change the way employees behave. قبل العصر الرقمي كانت أوتووركس قد طورت نهجا لتبادل المعلومات Handoff approach بين الموظفين في الشركة. وفي حالة اختبار تصميم المركبات كان الإجراء القياسي للعمليات Standard operating procedure على النحو التالي: أجرى المهندسون اختبارات اصطدام واختبارات مختلفة، وجمعوا البيانات، ونقلوها إلى مجموعة تحليل البيانات، حيث حاول المحللون استنباط مبادئ شاملة للتصميم الجيد للمركبات. وكان هناك مهندسون، ومحللون للبيانات. وكان الفرق بين المجموعتين واضحاً.

هل تتذكرون هؤلاء المهندسين الذين استخدموا الأدوات الجديدة للمحاكاة الرقمية بطرق متسقة لإنتاج بيانات قابلة للمقارنة؟ إنهم الأشخاص الذين بدؤوا بتغيير الوضع الراهن. و بالطبع تمكنوا من رؤية نتائج اختباراتهم، واختبار النتائج كمجموعة متكاملة. ولكنهم خطوا خطوة إضافية إلى الأمام وبدؤوا يتحدثون إلى بعضهم بعضاً حول نتائجهم ويفكرون فيها معاً. وعلق أحد المهندسين قائلاً: «الآن بعدما أصبحنا رقميين، تتغير أدوارنا كمهندسي تصميم». وبدلاً من انعزالهم عن بعضهم بعضاً أثناء تنازلهم عن التحليل وتسليمه إلى إدارة لتحليل البيانات معزولة بالقدر نفسه، صار مهندسو التصميم فريقاً تعاونيّاً من محللي البيانات.

وحاول بعض المديرين المتمسكين بالقواعد الحد من هذا التمكين من خلال الإصرار على إبقاء مسؤوليات المحللين والمهندسين منفصلة. ولكن هذه العملية — التي تتضمن مزيداً من مهام تغيير البيانات وتحسينها، والتي تؤدي إلى تغيير الأدوار والعلاقات — هي نتيجة ثانوية حتمية للتحولات الرقمية. ففي جوهرها تستند العلاقات بين الموظفين المتولين أدواراً مختلفة إلى البيانات. وعندما يبدأ الموظفون بأداء أدوار جديدة لأن لديهم بيانات ومعلومات جديدة، يبدؤون بالضرورة بالتفاعل مع موظفين مختلفين. وتكون النتيجة تكوين شبكات اجتماعية جديدة لا تكون مرئية في البداية. ووفق بعض الأبحاث، فقد تكون هذه الشبكات الجديدة القوية هي المكوّن الأكثر أهمية في توجيه التحولات الرقمية.²
G.C. Kane, A. Nguyen Phillips, J.R. Copulsky, et al., “The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2019); and J. Battilana and T. Casciaro, “Change Agents, Networks, and Institutions: A Contingency Theory of Organizational Change,” Academy of Management Journal 55, no. 2 (April 2012): 381-398.

المرحلة 5: الأداء يتحسن محليّاً Performance improves locally. ينشأ أحياناً كثيرة انفصام بين المستهدفات Targets التي يفرضها قادة الأعمال على تحولاتهم الرقمية والفوائد التي يتمتع بها الموظفون عند المستوى المحلي.

وبمجرد استخدام مهندسي أوتووركس للأدوات الرقمية الجديدة ومقارنة النتائج بنتائج الآخرين في شبكتهم الاجتماعية الناشئة، بدؤوا يرون مكاسب ملموسة ذات قيمة. فقد وجدوا، مثلاً، أنه صار من الأسهل عليهم أمثلة التصاميم Optimize designs لتحسين المتغيرات الرئيسية مثل تحمل التصادم Crashworthiness واقتصاد الوقود Fuel economy.

وتحسنت بشكل ملحوظ عملية الانتقال من الاختبار إلى حلول التصميم النهائي. وفي الواقع ووفق التحليل الذي أجريتُه، فإن المهندسين الذين غيروا أدوارهم لدمج تحليلات البيانات وحولوا شبكاتهم الاجتماعية للتفاعل مع مهندسين آخرين، توصلوا إلى تصاميم أمتن للمركبات وبشكل أسرع بنسبة %23، وتخفيض الاختبارات العملية بنسبة %31 مقارنة بالمهندسين الذين لم تتغير أدوارهم. وبعبارة أخرى، كان المهندسون يعملون بشكل أسرع وأرخص، في المحصلة.

يبدو الأمر كأنه ذلك النوع من النجاح الذي كان قادة أوتووركس يأملونه. وهو كذلك، لكن مع تحذيرين مهمين: الأول، بالطبع، هو أن %40 من المهندسين رفضوا البرمجية في البداية لأنهم لم يجدوا أنها أسرع وأرخص بوضوح. والثاني هو أن أولئك المهندسين الذين حققوا مكاسب أسرع وأرخص توصلوا إليها من خلال مقاييس تهمهم في أدوارهم، مثل التحسينات في جودة التصاميم. ولو أن المسؤولين التنفيذيين في الإدارة العليا خصصوا خطابهم في وقت مبكر ليتردد صداه مع تجربة المهندسين الخاصة في عملهم، لكانوا ربما حفزوا مزيداً من المهندسين على تبني الأدوات الرقمية الجديدة في وقت أقرب وأَمَّنوا مكاسب أكثر أهمية.

المرحلة 6: الأداء المحلي يتواءم مع غايات الشركة Local performance aligns with company goals. يحصل التحول الرقمي على زخم عندما يلبي الغايات Goals الرئيسية للشركة من خلال استخدام التكنولوجيات التي تحسن العمليات والنتائج المحلية. وأحد أسباب اختيار أوتووركس التركيز بشدة على تصميم المركبات هو أن 20 سنة من التحليل الإحصائي المتين كانت قد حددت تلك العملية — إلى جانب سلسلة الإمداد Supply chain، والامتثال المؤسسي Regulatory compliance، وكفاءة التصنيع Manufacturing efficiency — باعتبارها حاسمة للحد من الوقت الذي يستغرقه نقل السيارات من المفهوم إلى الوكيل. فالوقت الأفضل للتسويق من شأنه تسريع نمو الإيرادات.

وغني عن القول إن الشركة أسعدها أن التكنولوجيات أدت إلى تصاميم أسرع وأرخص. وبدلاً من أن تقنع بإنجازاتها في السابق، أجرت أوتووركس تحليلاً عميقاً لكيفية تحقيق المكاسب. وهكذا اكتشفت القيمة الرائعة للشبكة الاجتماعية التي أطلقتها البرمجية الجديدة للتصميم: المهندسون الذين أمضوا في مناقشة تصميم المركبات مع بعضهم بعضاً وقتاً أكثر بثلاث ساعات من الوقت الذي أمضوه في إعداد نمذجات المحاكاة، حدوا بشكل كبير من قدر إعادة العمل المطلوب في المراحل اللاحقة من التطوير. ومن المؤكد أن البرمجية الجديدة ساعدت المهندسين على الإسراع في تقديم تصميم نهائي مُحسَّن للمركبات، لكن الحوار الذي حفزته البرمجية زاد من سرعة الأشياء. ومن خلال استكشاف نجاحها، كشفت أوتووركس عن معرفة قد تغذي مزيداً من التحسينات في السنوات المقبلة.

التخطيط بشكل عكسي

توضح المراحل الست التي وصفتُها للتو طريقةَ تطور التغيير داخليّاً أثناء التحول الرقمي. والآن، دعونا ننتقل إلى الكيفية التي يجب بها أن يُشكِّل فهم هذه العملية التخطيط لتحوّل شركتكم. كما ذكرتُ سابقاً، تكون أفضل طريقة للتخطيط بشكل عكسي: ابدؤوا بتقييم غايات Goals شركتكم التي يمكنكم تحقيقها محليّاً باستخدام أدوات رقمية جديدة، ثم ابنوا على ذلك. فوفق تجربتي، يمكن لقادة الأعمال بدء هذه العملية بفاعلية من خلال الإجابة عن ثلاثة أسئلة.

1. ما هي الأنشطة المحلية التي لديها أكبر قدرة على تحويل شركتكم؟ يعرف العديد من قادة الشركات المدى الذي يريدون أن تصل شركتهم إليه، لكن قلة منهم تمتلك فهماً واضحاً حول كيفية الوصول إلى هناك. وسيؤثر تحديد الأنشطة المحلية التي تتمتع بأكبر قدر من إمكانات التحويل في نوع الأدوات الرقمية التي تأتون بها، ويساعد على كيفية وضعكم الأساس للتنفيذ، ويدعم جهودكم لحشد دعم الشركة للتغييرات التي تسعون إليها.

أولاً، ستحتاجون إلى تجميع بيانات شركتكم المتعلقة بأنواع النتائج المحلية التي توجه الأهداف المؤسسية الكبيرة بشكل أفضل وتحليل هذه البيانات. مثلاً، عملتُ ذات مرة مع مستشفى كبير للأطفال كان يتلقى العديد من الحالات الطارئة المنقولة من مستشفيات تابعة لمجتمعات صغيرة، وحددتُ حاجة ملحة إلى تحسين معدلات البقاء على قيد الحياة لهؤلاء المرضى الضعفاء. وبالاستكشاف العميق لبياناته، اكتشف مستشفى الأطفال وجود رابط لا يمكن إنكاره بين بقاء المرضى المنقولين على قيد الحياة وجودة التشخيص الأولي قبل وصولهم. وسمحت رؤية هذا الرابط للمستشفى باستهداف حل محدد: منصة رقمية سمحت للأطباء ذوي الخبرة المحدودة في الرعاية الطارئة للأطفال في مستشفيات المجتمعات الصغيرة بتسجيل تفاصيل عن الحالة البدنية للطفل يمكن قراءتها بسهولة من الممرضين والأطباء الخبراء في مستشفى الأطفال، مما سهل التحديد المناسب للحالات الحرجة في المرضى المنقولين.

وبعد تحديد الأنشطة المحلية التي قد توجه النجاح، من المهم قياس تأثير Impact جهودكم الرقمية من أجل تحسينها. وفي بعض الأحيان تكون هذه المقاييس Metrics واضحة: عرف المستشفى أنه كان ناجحاً، مثلاً، عندما ازدادت معدلات البقاء على قيد الحياة للمرضى المنقولين زيادة كبيرة. وعندما لا تكون المقاييس واضحة كهذه الحالة، يساعدكم تقسيم أي عملية تحاولون تحسينها إلى خطوات منفصلة على وضع مقاييس واضحة.

مثلاً، رغبت شركة كبيرة للخدمات المالية Financial services company عملتُ معها في زيادة تشارك المعرفة Knowledge sharing. وهذه عملية متعددة الأوجه، لذلك قسمناها إلى عدة خطوات، مثل مساعدة الموظفين على تحديد الخبراء بدقة والتواصل مع هؤلاء الخبراء. بعد ذلك أجرينا استطلاعات Surveys لقياس مدى دقة الموظفين في تقييم خبرات بعضهم بعضاً وحجم التواصل بين الموظفين الذي يسهل نقل المعرفة في الشكل الأفضل. وبتوفر نتائج خط قاعدي Baseline، طبقت الشركة تكنولوجيا للشبكات الاجتماعية المؤسسية Enterprise social networking سمحت للموظفين برؤية ما يعمل عليه الموظفون الآخرون. ومن خلال متابعة التغييرات في المقياسين كل ستة أشهر، تمكنا من رصد التقدم المحرز في مبادرة تشارك المعرفة. و هذا النوع من البيانات المحلية ضروريٌّ لأي تحول رقمي. فهذه الطريقة هي الطريقة الوحيدة لمعرفة ما إذا كانت السلوكيات العميقة داخل الشركة تمكّن جهود التغيير أو تعرقلها.

2. كيف يمكنكم تشجيع تدفق المعلومات وتغيير السلوك في مؤسستكم؟ يجب على قادة الأعمال إنشاء بيئة تشجع موظفيهم على تحقيق مكاسب أداء محلية ستوجه التحول Transformation. ولتحقيق أقصى استفادة من البيانات Data والتحليلات Analytics الجديدة القوية، يجب أن يتمكن الموظفون من تغيير المهام Tasks والأدوار Role والشبكات الاجتماعية بشكل سلس. ويمكن للقادة إطلاق العنان لهم لفعل ذلك عن طريق فهم تدفق المعلومات وإزالة العقبات المؤسسية من أمام التغيير الاجتماعي الإيجابي الذي يلي ضخاً لبيانات جديدة قوية.

كيف يساعد التشخيص تدفق المعلومات؟ انظروا في المثال الخاص بشركة كهرباء عامة كبيرة عملتُ معها. رأت الشركة إمكانات كبيرة في تكنولوجيا رقمية جديدة سمحت بالمراقبة عن بعد لاستهلاك الكهرباء. ومن خلال القياس المستمر للاستخدام وإرسال فرق الإصلاح بشكل استباقي، تمكن المرفق من أن يتجنب الأعطال الكارثية في معدات الإرسال. ولكن كيف أمكن لتدفق المعلومات داخل الشركة أن يضمن حدوث هذه الصيانة الوقائية بالفعل؟ تعين على إدارة حسابات العملاء التي راقبت الاستخدام بالفعل على أساس شهري، التنسيق مع إدارة الصيانة التي اعتادت على زيادة عدد العمال وخفضه على مدار الساعة وفق حالات الذروة والحضيض في الطلب. وعنى الأمر أيضاً أن بعض الموظفين في إدارة حسابات العملاء تعين عليهم التحول من مجرد مجمعين للبيانات ومنتجين للفواتير إلى محللين (مثل المهندسين في أوتووركس إلى حد كبير). وإدراكاً منهم لذلك، فقد أعد قادة الشركة دورات تدريبية، ووضعوا مستهدفات Targets جديدة للموظفين الذين أحدثوا التحول، ووظفوا موظفين جدداً يمتلكون بالفعل هذه المهارات. وفي أعقاب هذا الجهد نشأت شبكة اجتماعية جديدة ضمّت موظفين مكرسين للصيانة الوقائية، وحقق التحول الرقمي نجاحا كبيرا. ويُطلَق أحياناً كثيرة على هذا النوع من العمل التشخيصي: تحليل الشبكة المؤسسية Organizational network analysis؛ وهو من أكثر الأدوات المفيدة وغير المتوقعة للتغيير الرقمي.³R. Cross and A. Parker, “The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations” (Boston: Harvard Business Press, 2004); and S.P. Borgatti, M.G. Everett, and J.C. Johnson,
“Analyzing Social Networks,” 2nd ed. (Thousand Oaks, California: Sage, 2018).

وكما يوضح المثال، لا يكفي أن يعرف قادة الأعمال من سيستخدم التكنولوجيات الجديدة. ويجب عليهم أيضاً معرفة الكيفية التي تتفاعل بها حاليّاً مجموعات الموظفين، حتى يتمكنوا من دعم الشبكات الاجتماعية الجديدة التي تُعَد حاسمة لتحقيق النجاح. وأحد الأسباب التي تجعل الموظفين لا ينتهي بهم الأمر إلى التعاون مع الموظفين المناسبين أثناء عملية التحول الرقمي هو أن أدوارهم الرسمية غير متوائمة مع أدوارهم الناشئة. فإذا لم تُمكِّنوا تحولاً في الأدوار الرسمية لموظفيكم وتُدوِّنوا التغييرات عن طريق تغيير التوصيفات الوظيفية Job descriptions وكيفية تقييم أداء الموظفين، فلن يُحفَّزوا لتطوير المهارات الضرورية ليكونوا متعاونين جيدين مع شركائهم في الشبكة الاجتماعية الجديدة.

3. من هم المؤثرون الرئيسيون، وكيف يمكنهم مساعدة ثقافتكم على أن تكون جاهزة رقميّاً؟ هل تذكرون هؤلاء المؤثرين الرئيسيين في أوتووركس؟ لقد ساعد معظمهم على تبني الأدوات الرقمية الجديدة، لكن أقلية ذات عدد كبير صارت من الرافضين الذين قادوا الزملاء إلى تجنب الأدوات الرقمية الجديدة تماماً. ومن خلال تحديد المؤثرين قبل بدء التحول الرقمي، يمكنكم تجنيدهم في جهودكم لبث الوعد الخاص بالتغيير الرقمي المقبل.

لقد عملتُ مرة مع القادة في شركة كبيرة لتصنيع الأجهزة الطبية كانت على وشك الشروع في تحول رقمي يستلزم إدخال تكنولوجيات جديدة وإعادة تنظيم هيكلية كبيرة. وكانت لديهم مشكلة كبيرة: لقد عارضت مجموعة من المسؤولين التنفيذيين من المستوى المتوسط هذا الجهد. وشعر القادة بقلق من أن هؤلاء الرافضين، إذا أعاقوا التقدم، قد يغرقون التحول في مستنقع بيروقراطي.

واستناداً إلى عملية رقمنة العمل، عرفتُ أن أفضل طريقة لمواجهة هذه المعارضة تتمثل في تجنيد المؤثرين الرئيسيين في الشركة. وليس المؤثرون بالضرورة أكثر الموظفين شعبية أو أولئك الذين هم عند قمة الهرم الغذائي Food chain. ففي أكثر الأحيان، هم أطراف فاعلة محورية في الشبكات غير الرسمية للبحث عن المشورة لدى الشركة. وللتعرف عليهم، أجريتُ تحليلاً للشبكة المؤسسية بطرح سؤالين بسيطين على الموظفين: «من تقصدون للحصول على مشورة حول المسائل التقنية؟» و«من تقصدون للحصول على مشورة حول المسائل الاستراتيجية؟» وساعد ذلك على تحديد المؤثرين العشرة الرئيسيين في كل وحدة أعمال Business unit.

وكان من المهم حينئذ تحويل أكبر عدد ممكن منهم إلى مؤيدين للتغييرات الجديدة. وبدأت بمقابلة كل واحد والتعرف على ردود أفعالهم الأولية تجاه التغيير. وأحب البعض كلاً من الأدوات الرقمية الجديدة وإعادة التنظيم؛ واعتقد آخرون أن كلا الأمرين كان مريعاً؛ وكانت هناك مجموعة ثالثة مختلطة المشاعر— لقد أحب أفرادها إعادة التنظيم لكن ليس التكنولوجيا، أو العكس. بعد ذلك وضعتُ خطة تسويق داخلية Internal marketing plan لكل مجموعة. ومن خلال العمل مع الشركة قدَّمتُ بيانات صلدة Hard data تدعم ميل المجموعة الأولى، مما أعطى أفرادها دليلا ملموساً يمكن الإشارة إليه عند الترويج للتحول الرقمي. وبعد ذلك التقينا قادة الشركة وأنا بالمجموعة الثانية لإظهار الكيفية التي يمكن بها أن تضخّم التغييرات الجوانب الإيجابية للأنماط الحالية لعمل أفرادها ومناقشة الطرق التي يمكن بها تحسين الأشياء التي لم يحبوها. وزودنا المجموعة الثالثة بأمثلة عن كيفية بناء كل من إعادة التنظيم والتكنولوجيات الجديدة على بعضها بعضاً لإحداث تغيير كبير. وعزز هذا العمل الدعم، وغيّر رأي عدد غير قليل من المشككين. وعمّقنا مشاركة المؤثرين بالطلب إليهم مساعدتنا على إنتاج الرسائل التي تشرح الفوائد إلى الجزء الأكبر من القوة العاملة.

ولم نكسب رضا الجميع، ولكن أَخذْ المؤثرين على محمل الجد حقق أرباحاً كبيرة. ففي وحدات الأعمال حيث عملنا مع المؤثرين، شهدت الشركة معدل تبنٍّ للأدوات الرقمية الجديدة فاق %75؛ وفي وحدات الأعمال القليلة التي لم نعمل معها انضم إلى الجهد أقل من %25 من الموظفين.

وراء الوعد المغري بأن تكون شركة ما شركة رقمية تكمن حقيقة صارخة: تطبيق التكنولوجيات الرقمية لإحداث تغيير ذي مغزى هو عمل شاقّ. وللشروع في تحول رقمي، يتعين على قادة الأعمال أن يفهموا أولاً السلسلة الداخلية للأحداث التي يطلقها إدخال تكنولوجيات جديدة. وعندها فقط يمكنهم وضع الأساس للنجاح، والعمل من نهاية تلك السلسلة (تلك الأماكن التي قد تؤدي فيها التحسينات المحلية إلى تحقيق الأهداف الكبيرة للشركة) إلى البداية (حيث يحض قادة الأعمال القوة العاملة على دعم الزعزعة الرقمية Digital disruption الهائلة للوضع الراهن). فالنجاح لا ينشأ تلقائيّاً عن الخطابات البراقة والوعود الجريئة. بدلاً من ذلك، فإنه يعتمد على القرارات التي يتخذها الموظفون الذين هم على تماس مع العملاء. وسيساعدهم التخطيط العكسي الموضح في هذا الموضوع على اتخاذ الخيارات الصحيحة.

بول ليوناردي Paul Leonardi

(@pleonardi1) أستاذ كرسي عائلة دوكا Duca Family لإدارة التكنولوجيا في جامعة كاليفورنيا بسانتا باربرا University of California in Santa Barbara. وهو يقدم المشورة إلى الشركات حول كيفية استخدام البيانات الممكّنة بالتكنولوجيات الجديدة لقيادة التحول الرقمي. للتعليق على هذا الموضوع: http://sloanreview.mit.edu/x/61215.