الغرض النبيل وحده لن يكفي لتحويل شركتكم

روب كروس، آيمي إدموندسون، ويندي مورفي

انظروا في هاتين الشركتين: الأولى هي سلسلة للبيع بالتجزئة Retail chain تمتلك مئات المواقع عالمياً — وهي مُبتكِرة لكنها في الأساس منصة للمبيعات Sales platform. والثانية هي مستشفى لعلاج السرطانات الأكثر فتكاً في العالم. أي منهما لديها موظفون أكثر إدماجا Engaged workforce [من حيث المشاركة والتحمس لعمله]، وفق اعتقادكم؟

إذا اخترتم الأخيرة، في ضوء مسعاها إلى إنقاذ الحياة، لن تكونوا وحدكم. ولكننا حين أمضينا وقتاً مع كل من المؤسستين، اكتشفنا أن بيئة العمل في المستشفى كانت تحفل بالخوف، وأن معنويات القوة العاملة كانت منخفضة، وأن الدوران الوظيفي Employee turnover كان مرتفعاً. وفي سلسلة البيع بالتجزئة، من الجهة الأخرى، سادت روح واضحة من الزمالة، واتسم الموظفون بالحيوية والحماسة، وشعر العملاء برضا شديد من مستوى الخدمة. فقد امتلكت شركة البيع بالتجزئة القوة العاملة الأكثر إدماجا بأشواط.

هناك مفهوم خاطئ، في المقالات التي تتناول الأعمال Businesse والإدارة Management، مفاده بأن شعورا بتحقيق غرض Sense of purpose هو ما يهم حين يتعلّق الأمر بتحفيز إدماج الموظفين.¹
C. Rey, M. Bastons, and P. Sotok, eds., “Purpose-Driven Organizations: Management Ideas for a Better World” (Basingstoke, U.K.: Palgrave Macmillan, 2019); and L.E. McLeod, “Leading With Noble Purpose: How to Create a Tribe of True Believers” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2016). ويعتقد كثير من القادة المعنيين باستقطاب المواهب المتميزة والاحتفاظ بها أنه لا شيء يحفز الموظفين مثل الصالح العام الذي قد يحققونه أو الفرصة لتغيير العالم. ومن ثم يمجدون الفضائل العليا لمهمات Missions شركاتهم ومعنى العمل الذي يقدمونه.

لكن عملنا مع أكثر من 300 شركة خلال السنوات الـ20 الماضية، ولاسيما أبحاثنا باستخدام تحليل الشبكات المؤسسية Organizational network analysis (اختصارا: التحليل ONA) ومقابلاتنا Interviews مع المسؤولين التنفيذيين Executives، يكشف أن الغرض هو مجرد عامل مساهم واحد؛ فمستوى التعاون Collaboration بين الأشخاص وجودته له في الواقع أكبر الأثر في تحفيز مشاركة الموظفين.²G.A. Ballinger, R. Cross, and B.C. Holtom, “The Right Friends in the Right Places: Understanding Network Structure as a Predictor of Voluntary Turnover,” Journal of Applied Psychology 101, no. 4 (April 2016): 535-548; and R. Cross, P. Gray, A. Gerbasi, et al., “Building Engagement From the Ground Up: How Top Organizations Leverage Networks to Drive Employee Engagement,” Organizational Dynamics 41, no. 3 (July 2012): 202-211. وفي هذا الموضوع سنستكشف الأسباب التي تجعل للتعاون ذلك الأثر والسلوك الذي يمكنكم أن تتبنوه وتمارسوه لتنمية التعاون.

طاقة التعاون بين الأشخاص
على الرغم من جميع ما حققته من نجاحات، فمن المشكوك فيه أن تفوز ووركداي Workday التي تتخذ من سيليكون فالي مقراً في مباراة «الرسالة الأكثر إلهاماً». فالشركة، في نهاية الأمر، تعمل في وضع حلول البرمجيات كخدمات لصالح الإدارة المالية، والموارد البشرية، والتخطيط. لكنكم لن تحصلوا على ذلك الانطباع داخل هذه الشركة التي تبلغ قيمتها 2.8 بليون دولار وتوظف 11 ألف موظف: فمن بين الشركات التي درسناها، كان للشركة القوى العاملة الأكثر إدماجا. وحين قابلنا موظفين من قمة الهيكل الهرمي إلى خطوط التماس مع العملاء في ووركداي، وجدنا فهماً متسقاً وواضحاً للالتزام بإعادة ابتكار برمجيات مؤسساتية، ومستوى من الطاقة والحماسة كان مفقوداً في شركات أخرى كثيرة ذات رسائل نبيلة.

ويعول قادة ووركداي كثيراً على التعاون بين الأشخاص. ويقول نائب الرئيس الأعلى غريغ بريور Greg Pryor، المُنادي بالاهتمام بالموظفين والأداء في الشركة: «يمثل الأمر جزءاً من النسيج الخاص بكيفية توظيفنا للأفراد. فنحن نبحث عن موظفين موجهين بالفعل نحو التعاطف ويبدو أنهم سيتمكنون من وضع أنفسهم في خدمة الزملاء والعملاء».

ويبدأ الجهد لبناء التعاون بين موظفي ووركداي من اليوم الأول لهم في وظائفهم، بفضل روابط منظمة وممكِّنة تكنولوجياً تضع كل موظف جديد مع موظف مخضرم اسمه زميل العمل Workmate. ومن المهام الموكلة إلى زملاء العمل مساعدة الموظفين الجدد في العثور على مجموعتهم — أي تحديد الموظفين الآخرين ممن لديهم قيم واهتمامات مماثلة وإقامة روابط معهم. وتبين أبحاثنا أن جَسْرَ الشبكات هذا (أي مساعدة الموظفين على إقامة علاقات في المؤسسة) يمثل عاملاً ذا قدرة كبيرة على التوقع في مجال الاحتفاظ بالموظفين.

ولا تقتصر جهود ووركداي على استخراج قيمة من التعاون بين الأشخاص على مجرد كونها آلية لتثقيف الموظفين الجدد. فهي تستمر خلال فترة توظيف Tenure كل موظف بكاملها، بمن في ذلك القادة. وتُصمَّم برامج تطوير القيادة Leadership development programs في ووركداي للمساعدة على رعاية بناء الروابط وتعزيز شبكات العلاقات في الشركة كلها. فخلال القمة السنوية للقادة الموظفين People Leadership Summit التي يعقدها المسؤولون التنفيذيون والمديرون، مثلاً، يجلس هؤلاء إلى جانب موظفين من وظائف مختلفة عند مستويات وظيفية مختلفة لا يلتقون بهم عادة.

وآتى تركيز ووركداي على التعاون ثماره. فنزيف الموظفين Employee attrition في ووركداي منخفضٌ بشكل مذهل، في حين يقول %95 من الموظفين إن الشركة «مكان رائع للعمل». وفي الواقع، حلت ووركداي رابعة في أحدث قائمة لمجلة فورتشن Fortune لأفضل مئة شركة للعمل.³“100 Best Companies to Work For,” Fortune, 2019, https://fortune.com. وووركداي مثالٌ على التعاون بين الأشخاص، لكنها ليست وحدها. فباستخدام تحليل الشبكات المؤسسية لتبيان العلاقات في المجموعات (لمزيد من التفاصيل، انظر: جعل التعاون بين الأشخاص مرئياً) وتفحص هذه الاستنتاجات في ضوء بيانات نزيف الموظفين إلى جانب استطلاعات ومقابلات تتعلق بالمشاركة والرضا، وجدنا، في ووركداي وفي شركات وصناعات أخرى، أن إدماج الموظفين يحدده قدرة القادة على تعزيز الشبكات بين الأشخاص وثقافة التعاون.

كيف يمكنكم تكريس مستويات عالية من التعاون والمشاركة في شركتكم ورعايتها؟ هي عملية متدرجة: أولاً، تضعون أساساً قويّاً عن طريق تحديد سلوك القيادة التي تعزز الأمان النفسي والثقة وتبنّيها ومكافأتها. وهذا شرط ضروري لكنه ليس كافياً. فبمجرد تكريس الثقة، يجب أن تغرسوا فهماً للغرض — أي الاقتناع بأن للعمل الجاري معنى وأثراً. وبمجرد تكريس الغرض، يجب عليكم توليد الطاقة — أي الحماسة اليومية داخل القوة العاملة. (انظر: ثلاث خطوات للتعاون المنتج). وعندما نضيف Overlay الاستجابات الخاصة بالمشاركة إلى تحليلات الشبكات، نجد أن القادة الذين اتخذوا هذه الخطوات شهدوا مشاركة أكبر مقارنة بالقادة الذين لم يفعلوا ذلك.

بناء الأمان والثقة
الثقة تشجّع الموظفين وتمكّنهم من المخاطرة والتعاون في السعي إلى تحقيق الأهداف الطموحة.⁴A.C. Edmondson, “Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams,” in “International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working,” eds. M.A. West, D. Tjosvold, and K.G. Smith (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2003): 255-276. فمن دون ثقة، يحجم الموظفون. ومع الثقة، تتبدد تحفظاتهم وتتدفق المعلومات بحرية. ويناقش الموظفون الاحتمالات بشكل صريح، ويعرضون أفكارهم عن طيب خاطر، ويساعدون الآخرين.

ويمكن للقادة أن يسهلوا للموظفين الوثوق بهم وببعضهم بعضاً من خلال تكريس الأمان النفسي Psychological safety— أي الشعور بأن الموظفين يستطيعون أن يعرضوا نقداً بناءً أو فكرة جديدة في إطار جماعي من دون المخاطرة بعدم القبول أو الرفض. وأمان كهذا هو ما وصفه عالم النفس فريدريك هيرزبيرغ Frederick Herzberg بأنه عامل نظافةHygiene factor ⁵F. Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Publishing, 1968).: فهو لا يستطيع أن ينشئ مستويات عالية من التعاون بين الأشخاص بمفرده، على الرغم من تقديمه أحياناً كثيرة على أنه يستطيع ذلك.⁶See, for instance: C. Duhigg, “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team,” New York Times Magazine, Feb. 25, 2016, www.nytimes.com. ولكن في حال غيابه، فإنه يستحيل اتخاذ الخطوة الأولى نحو تسهيل التعاون.وبمعنى آخر، عندما تنشئون أماناً نفسيّاً، فأنتم تُرخون الكوابح وتمكنون الثقة، لكنكم لا تضغطون على دواسة الوقود وتحفزون الموظفين على التعاون. فلفعل ذلك، تحتاجون إلى توليد الغرض والطاقة في المؤسسة (المستويان الثاني والثالث من العملية، اللذان نناقشهما أدناه).⁷A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2018).

وهناك ثلاثة أنواع من الثقة تكون ضرورية للتعاون الفاعل بين الأشخاص:⁸D.Z. Levin and R. Cross, “The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer,” Management Science 50, no. 11 (November 2004): 1477-1490; and D.Z. Levin, E.M. Whitener, and R. Cross, “Perceived Trustworthiness of Knowledge Sources: The Moderating Impact of Relationship Length,” Journal of Applied Psychology 91, no. 5 (2006): 1163-1171.

• الثقة المستندة إلى الخير Benevolence-based trust: تنبع من الأمان النفسي والإيمان الكامن بأن القادة والزملاء سيتصرفون مع مراعاة لمصالحكم، وليس فقط مصالحهم الخاصة.

• الثقة المستندة إلى النزاهة Integrity-based trust: تنبع من الاعتقاد أن الآخرين سيبدون اتساقاً في الأقوال والأفعال.

• الثقة المستندة إلى الكفاءة Competence-based :trust تنبع من الاعتقاد أن الآخرين يمتلكون الخبرة التي يدعونها.

ويغفل القادة عموما عن الحاجة إلى تعزيز الثقة غموضاً. وعلى مدار السنوات الـ22 الماضية، عندما نطلب إلى مجموعات تتراوح بين 30 و450 مسؤولاً تنفيذيّاً التصويت على السلوك الفردي الذي يحتاجون إلى تَبنِّيه أكثر من غيره، أي السلوك الذي يبني الثقة أو السلوك الذي يغرس الغرض أو السلوك الذي يولّد الطاقة، يصوت نحو %2 فقط من المشاركين للثقة. لكن عندما نجري استطلاعات شاملة لصالح القادة، نجد كثيراً من عدم الثقة في مؤسساتهم، بما في ذلك شكاوى من عدم وفاء القادة بالوعود، وحجبهم للمعلومات، وتصرفهم بطرق تخدم الذات.

ولا تستند هذه الشكاوى دائماً إلى الواقع، لكن معظم الموظفين لن يواجهوا القادة مباشرة أو يطلبوا توضيحات في شأن نيتهم.⁹S.E. Cha and A.C. Edmondson, “When Values Backfire: Leadership, Attribution, and Disenchantment in a Values-Driven Organization,” Leadership Quarterly 17, no. 1 (February 2006): 57-78. وهكذا تتآكل الثقة أكثر. وأخبرتنا مصرفية استثمارية عليا قائلة: «بالنظر في السلوكيات التي تساعد على بناء الثقة بسرعة، أنا متأكدة من أنني لا أفكر فيها أو أطبقها بما يكفي». وربما تكون على حق، وهي ليست وحدها في ذلك. فعدد من سلوكيات القيادة يكرس الثقة ويدعمها. (انظر: سلوكيات القيادة التي تُعزّز التعاون، لمعرفة السلوكيات الـ27 التي تعزز الثقة والغرض والطاقة في المؤسسات). مثلاً، على الرغم من أن القادة يُنصَحون عادةً «قرن القول بالفعل»، يجب عليهم أيضاً، عندما يتعلق الأمر بالثقة، «بقرن الفعل بالقول». وذلك لأن تعزيز الثقة المستندة إلى الخير والنزاهة يتطلب إفصاح القادة عن ذواتهم والقصد من وراء تصرفاتهم بطرق واضحة وغير غامضة. وعندما لا يقرن القادة القول بالفعل، يتركون الموظفين يخمنون، وفي حالات العمل تتخذ تلك التخمينات أحياناً كثيرة شكلاً سلبياً. فقد أخبرنا مدير في إحدى شركات المستحضرات الصيدلانية قائلاً: «هناك العديد من الطرق المختلفة التي قد يسيء الموظفون بها تفسير ما أفعله أو تدفعهم إلى تخمين استنتاجات حول نيتي. وإذا كان لديهم فهم أفضل قليلاً لشخصي وقصدي، يغدو هذا النوع من السلوك غير الصحي أقل شيوعاً».

وقد تكون الثقة المستندة إلى الكفاءة إشكالية أيضاً، إذا لم يكن القادة مستعدين للاعتراف بأنهم لا يعرفون كل شيء. فعند تعيين مسؤولة تنفيذية عليا قابلناها لتحويل قسم في شركة للتكنولوجيا الفائقة، كافحت في البداية للتمكن من الجانب التقني من العمل. لكنها أدركت بعد ذلك أن من المنطقي ترك الخبرة التقنية للآخرين في فريقها والتركيز على الاستراتيجية وبناء الفريق، وهذان مجالان كانت مهاراتها فيهما غير عادية. وأخبرتنا قائلة: «جعلني الأمر في جزء منه ضعيفة وسمح للآخرين بأن يكونوا ضعفاء. لكن إخبار الفريق بما لم أكن أُجيده ضَمِنَ ثقة أفراده بي عندما أشرت إلى مجال أمتلك تجربة فيه».

ويقضي القادة الحاصلين على الثقة وقتاً طويلاً في اجتماعات فردية مع الموظفين. أخبرنا مدير في ووركداي أنه يخصص نصف الوقت على الأقل في هذه الاجتماعات لمواضيع «خارج المهمة» لا علاقة لها بالجداول الزمنية أو المنجزات الخاصة بالعمل، وقال: «بمجرد أن أعرف ما الذي يهتم به الموظفون والهدف الذي يريدون الوصول إليه، يمكنني تشكيل عملهم ليتوافق مع تطلعاتهم. وبالطبع وبينما يرون هذا، تبدأ تحفظاتهم حول شخصي في التراجع».

وتستفيد أشكال الثقة كلها من الرابط الشخصي Personal connection. وتشجع ووركداي المديرين والموظفين على الارتباط من خلال 141 نادياً تحظى برعاية تشمل اهتمامات مثل غناء الأكابيلا A cappella والجبن والكاريوكي Karaoke وموسيقى البوب الكورية K-pop ولعبة كرات الطلاء Paintball ورفع الأثقال Powerlifting. كذلك تشجع الشركةُ الموظفين على الارتباط ببعضهم بعضاً من خلال الرياضة والمشاركة المجتمعية. وهذه الروابط البعيدة من العمل تبني الثقة وفهماً للزمالة.

تعزيز الغرض
بمجرد أن يشعر الموظفون بالثقة، يكون من الأسهل على القادة أن يوسعوا مدى الحوار ويظهروا للموظفين أهمية العمل الذي يؤدونه في المؤسسة والعالم الخارجي. وينجز القادة ذلك ليس فقط من خلال منح الموظفين مهامَّ ذات معنى بطبيعتها (وهو أمر غير ممكن دائماً) بل أيضاً عن طريق إنشاء سياق Context لتعاون هادف.

هذا هو ما اكتشفه ديفيد سيلفستر David Sylvester. ففي مهنة شملت أدواراً قيادية في قوات مشاة بحرية الولايات المتحدة Marine Corps وشركات ربحية For-profit companies، أجرى سيلفستر (الذي يشغل حاليّاً منصب مدير نجاح الموظفين الجدد لدى خدمات شبكة الإنترنت في أمازون Amazon Web Services’ director of new employee success) عدداً من تحليلات الشبكات المؤسسية (ONAs) لتحديد دوافع الشبكات الاجتماعية التوقعية Predictive social network drivers لصالح أشياء مثل توليد الإيرادات Revenue generation، وتسريع الإنتاجية Speed to productivity، وتدفق المعلومات والقرارات Information and decision flow، والحمل التعاوني الزائد Collaborative overload، والإدماج Engagement، والاحتفاظ بالموظفين Retention. ونتج من هذا العمل مجموعة واسعة من الأنشطة الخاصة بإدارة المواهب المستهدفة Targeted talent management، وتطوير القيادة Leadership development، ومبادرات الفاعلية المؤسسية Organizational effectiveness initiatives. وفي إحدى المؤسسات، بدأ سيلفستر تحليلاً بسؤال بسيط: «عندما تتفاعلون مع هذا الشخص، هل يترك لديكم فهماً أكبر لغرض العمل الذي تفعلونه؟» وكشف التحليل، في تأكيد غير مقصود لمبدأ باريتو Pareto principle، أن %80 من فهم الغرض داخل المؤسسة ولّده %20 فقط من قادتها وأن هؤلاء القادة، من بين سمات أخرى، يمتلكون سجلاً أفضل بكثير في الاحتفاظ بالموظفين مقارنة بالبقية.

بعد ذلك درس سيلفستر كيف غرس هؤلاء القادة بالذات فهماً معززاً للغرض بين الموظفين. ويتذكر قائلاً: «كان كل شيء سلوكياً — وقابلاً للتعليم». وأخذت المؤسسة استنتاجات تحليل الشبكات المؤسسية، بما في ذلك قدرة القادة الفاعلين، وفق تعبير سيلفستر، على «توفير مزيد من الوضوح مما وراء المهام»، ودمجتها في برامجها للتدريب على القيادة المخصصة للمسؤولين التنفيذيين وقطاعات أخرى من القوة العاملة.¹⁰Any opinions expressed by David Sylvester are his own and not those of his current employer.

واستخدمنا تحليل الشبكات المؤسسية لتحديد غارسي الغرض في بنك استثماري رائد من خلال سؤال قادته في الإدارة العليا الـ600: «مَنْ مِنْ بينكم يجعلكم تشعرون بفهم أكبر للغرض في عملكم بعد تفاعل ما؟» وأوضحت النتائج أن الربع الأعلى من القادة أنشأ فهماً للغرض لدى نحو 16 شخصاً في المتوسط – وهذا مدى واسع للتأثير. (وولّد الربع الأدنى فهماً للغرض إلى أقل من شخص واحد في المتوسط). إضافة إلى ذلك، تمكن القادة في الربع الأعلى من جذب أصحاب الأداء الأعلى إلى العمل لديهم، وشهدوا انخفاضاً في معدلات النزيف، وامتلكوا فرقاً ذات نتائج أعلى على صعيد الإدماج.

ويعزز عدد من سلوكيات القيادة الغرض في فريق أو مؤسسة. مثلاً، يمكن للقادة تسليط الضوء على «السبب» من وراء مهمة أو مشروع.¹¹S. Sinek, “Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action” (New York: Penguin Group, 2009). فحين أصدر الجنرال دوايت دي أيزنهاور Dwight D. Eisenhower بيانه للجيش في يوم الهجوم D-Day في يونيو 1944، ركز على السياق، وقال للمقاتلين إن معركتهم هي «المعركة الهادفة الكبرى»، وإن «عيون العالم عليكم»، وإن «آمال المحبين للحرية في كل مكان وصلواتهم تزحف معكم». فقد أراد لهم أن يعرفوا سبب أهمية تصرفاتهم. وهذا النوع من السياق سياق تقليدي في الجيش، ولاسيما عندما يُطلَب إلى الجنود المجازفة بحياتهم، لكنه ليس كذلك في الأعمال Business، حيث تكون المخاطر عادة أقل بكثير. ولكن يمكن للمديرين استخدام هذا النهج لإنشاء سياق يرى فيه الموظفون القيمة فيما يفعلونه ويشعرون بأنهم جزء من شيء أكثر جدوى مقارنة، مثلاً، بالوفاء بموعد نهائي محدد أو الالتزام بميزانية محددة.

والأمر الأقل فهما هو أن جانبا واحدا على الأقل من «كيفية فعل العمل» تؤدي دوراً أساسيّاً في غرس الغرض. وتشير أبحاثنا إلى أن ما يصل إلى نصف فهم الموظفين بالغرض والتأثير يأتي من جودة تعاونهم الشخصي. ومن ثم، يجب على القادة مساعدة الموظفين على اعتبار الغرض متضمناً في كيفية عملهم معاً، وليس فقط في تنفيذ العمل نفسه. مثلاً، في حالة الفرق المشكلة حديثاً، توضح إحدى القائدات -من مستوى المسؤولين التنفيذيين الكبار في شركة مدرجة في قائمة مجلة فورتشن لأبرز 500 شركة- سبب دعوتها كل عضو من أعضاء الفريق للانضمام إلى مشروع أو مبادرة: «يساعدهم ذلك على تقدير بعضهم بعضاً ومعرفة سبب نجاحهم جميعاً معاً أكثر من نجاح أي واحد منهم وحده».

وهناك أيضاً سلوكيات أخرى مشتركة بين القادة الذين نجحوا في غرس فهم للغرض. فهم يميلون إلى نشر المسؤولية في وقت مبكر؛ مما يجعل السعي إلى تحقيق الأهداف المشتركة وتحقيقها مشروعاً تعاونيّاً من البداية. ويظهرون كذلك التقدير لعمل الآخرين. وخصص أحد المسؤولين التنفيذيين في شركة للمستحضرات الصيدلانية، ممن عملنا معهم، ساعة في نهاية كل أسبوع لإرسال رسائل شكر إلى الموظفين الذين قدموا مساهمة مهمة بطريقة تعاونية.

تنشيط الموظفين
بمجرد توفير مستويي الثقة والغرض، يمكن للقادة تحويل انتباههم إلى تنشيط الموظفين Energizing employees. ويتمثل ذلك بتحفيز الآخرين ليقدموا أفضل ما عندهم في العمل والمشاركة مشاركة كاملة مع الزملاء. وتُظهِر الأبحاث أن الطاقة Energy هي محفز رئيسي للارتباطات العالية الجودة والتعاون العالي الجودة في العمل.¹²J.E. Dutton and E.D. Heaphy, “The Power of High-Quality Connections,” in “Positive Organizational Scholarship,” eds. K.S. Cameron, J.E. Dutton, and R.E. Quinn (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2003): 263-278; and R.W. Quinn, “Energizing Others in Work Connections,” in “Exploring Positive Relationships at Work,” eds. J.E. Dutton and B.R. Ragins (New York:
Lawrence Erlbaum Associates, 2007): 73-90.

ويكون القادة الذين يمكنهم توليد الطاقة والحماسة Enthusiasm، وهذه موهبة نادرة نسبيّاً في أماكن العمل، ذوي قيمة هائلة لمؤسساتهم. وفي الواقع، تخلص أبحاثنا إلى أن احتمال حصول المنشّطين Energizers على تصنيفات الأداء المؤسسي الأعلى وترقيتهم يكون أكبر بأربع مرات مقارنة بغير المنشطين. ويكون احتمال نجاحهم في إدارة التحولات المهنية أكبر بمرتين إلى ثلاث مرات. وفي المتوسط تزيد تعويضاتهم، بما في ذلك المكافآت، بنسبة %20 إلى %30.

ويوفر المنشطون الدفعة اللازمة لإنتاج نتائج جديدة بسرعة وتسريع نقل المعرفة. وهذا يجعلهم عوامل تغيير فاعلة جداً. ولكن لا يمكن تحقيق هذه الدفعة بطريقة استراتيجية، إلا إذا عرفت المؤسسات منشطيها ونشرت مهاراتهم الخاصة.

إن قول ذلك أسهل من فعله. فقد تتوقعون أن يكون المنشطون دائماً أكثر الموظفين جاذبية في غرفة أو أطرف رواة القصص أو أفضلهم، لكن قد يصعب اكتشافهم. ومن المحتمل أن يكون أكثرُ الموظفين المنفتحين مثبطين للتنشيط أو منشطين على حد سواء، ومن المحتمل أن يكون المنشطون منغلقين أو منفتحين على حد سواء. وتكشف المقابلات التي أجريناها مع منشطين أنهم لا يميزون أنفسهم بكونهم مهمين، بل عن طريق جعل الآخرين يشعرون وكأنهم مهمون وإنشاء تدفق في الشبكات لنقل المعلومات والفرص والمواهب الأفضل والإبداع بسلاسة في المؤسسة.

وتعني العقبات التي تحول دون تحديد المنشطين بناء على سمات الشخصية أن الشركات تحتاج إلى طرق أخرى لتحديدهم. ومرة أخرى، قد يكون تحليل الشبكات المؤسسية مساعداً. وفي معهد برود Broad Institute المشترك بين معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Massachusetts Institute of Technology (MIT) وجامعة هارفارد Harvard University، وهو مؤسسة للأبحاث الطبية الحيوية، استخدمت كيت أوبراين Kate O’Brien، مديرة تحليلات الموظفين، تحليل الشبكات المؤسسية للعثور على المنشطين في مجموعتين من الموظفين (نحو 400 موظف من أصل الإجمالي البالغ 1500)، وكثير منهم من العلماء، وهما مجموعتا برنامج السرطان ومنصة علوم البيانات. وقالت أوبراين: «هناك موظفون هم رابطون — أي ما يشبه المراكز للعلماء الآخرين. هم موظفون أساسيون حقّاً، وإذا قرروا الذهاب إلى مكان آخر، فسنشعر بانحسار الحماسة والتعاون الذي يركز على المهام في الثقافة».

وجاءت نتائج التحليل مفاجئةً لكبار قادة المعهد، كما تقول أوبراين. وتضمنت قائمة المنشطين عدداً لا بأس به من العلماء الذين لم يفوزوا بمنح بحثية ولم يُعتبَروا بالضرورة نجوماً تقنيين. ولكن كانت لديهم سمات قيِّمة أخرى: لقد اعتبر المنشطون الموظفين أفراداً. فخصصوا دائماً وقتاً للتحدث إلى الزملاء ومساعدتهم على حل المشكلات. وأدركوا غريزيّاً أن العلماء الآخرين يقدرون الاهتمام بهم، وتولوا هذه المهمة. وتُعَد هذه السلوكيات من بين العديد من السلوكيات الرئيسية للقيادة التي وجدنا أنها تنشط موظفين.

والفكاهة هي أيضاً جزء من توليد الطاقة. فالعديد من المنشطين يستخدمون نهجاً منتقصاً من الذات لتلطيف اللحظات أو لتقليل الحواجز الطبيعية التي تنشأ في التفاعلات مع الشخصيات ذات السلطة. ويبحثون عن فرص لإشاعة المرح في العمل وتشجيع الآخرين على فعل ذلك أيضاً. وأخبرنا مدير في شركة للمستحضرات الصيدلانية أنه يطلب إلى عضو في فريق مختلف أن يبدأ كل اجتماع بإعلان أو فيديو مضحك عن شركة في صناعة غير ذات صلة. وتتلخص الفكرة في جعل الموظفين يضحكون ويسترخون قليلاً — ولا يأخذون أنفسهم على محمل الجد بشكل مفرط.

ويقلل القادة أحياناً كثيرة من أهمية السلوكيات المنشطة. ولكن من خلال دراستنا للمنشطين، فقد وجدنا أن نجاحهم لا توجهه قدرتهم على إحداث الأشياء بل من خلال قدرتهم على تحفيز الأفكار و اجتذاب الفرص والموهوبين. وقد يبدو أن هذه الأشياء تتدفق إليهم من خلال لقاءات مصادفة، لكن المنشطين يفتحون القنوات التي يتدفق من خلالها النجاح.

كيف يتقدم القادة إلى الأمام؟

حتماً عندما نقدم الاستنتاجات التي توصلنا إليها إلى مجموعات من القادة، يسأل شخص ما السؤال الوارد في أذهان الجميع: «ما هو السلوك الوحيد الذي يمكنني تبنيه حالياً والذي سيرفع مستوى التعاون في مؤسستي؟» لسوء الحظ ولسببين، لا توجد إجابة بسيطة عن هذا السؤال.

أولاً، تختلف فاعلية السلوكيات الـ27 المحددة في تحليلنا بناءً على الديناميكيات داخل المؤسسة المحددة. ومع ذلك، تساهم السلوكيات كلها بشكل إيجابي وتعمل أحياناً كثيرة معاً. وكلما أظهر القادة مزيداً من هذه السلوكيات واحتفلوا بأخرى، ازداد احتمال حصول مؤسستهم على مستويات عالية من التعاون. وفي المقابل، إذا غابت هذه السلوكيات، قد تكون الفجوات حجر عثرة أمام تكريس الثقة والغرض والطاقة في القوة العاملة – بغض النظر عن عدد السلوكيات الأخرى الموجودة.

ثانياً، يبدي كل قائد هذه السلوكيات في مجموعات مختلفة وأحجام مختلفة. وهذا يعني أن الحل لرفع مستوى التعاون بين الأشخاص سيختلف بالنسبة إلى كل قائد.

وبدلاً من البحث عن حل سحري، ندعوكم إلى تقييم سلوكياتكم القيادية من خلال الإشارة إلى السلوكيات التي تجسدونها من بين السلوكيات الـ27 وتلك التي لا تجسدونها.¹³Try taking our survey at www.networkassessments.org/thriving-through-connections. For a fuller picture, you also can invite the people you work with to take the survey and assess your behaviors. In return, you will receive a report showing the degree to which you exhibit each of the 27 behaviors. وبعد ذلك، بدءاً من السلوكيات التي تنشئ بيئة من الثقة، تَبنَّوا السلوكيات التي تفتقرون إليها حالياً وحسِّنوا الباقي باستمرار. فقد وجدنا أن هذا النهج المنهجي هو أفضل طريقة لتصبحوا دافعاً أفضل للتعاون بين الأفراد ولمشاركة الموظفين.

روب كروس Rob Cross

(@robcross_ona) أستاذ كرسي إدوارد إيه مادن Edward A. Madden Professor للقيادة العالمية في كلية بابسون Babson College ومؤسس المشاعات المترابطة Connected Commons، وهي تحالف بحثي من 80 شركة عالمية رائدة.

آيمي إدموندسون Amy Edmondson

(@amycedmondson) أستاذة كرسي نوفارتيس Novartis للقيادة والإدارة في كلية الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School.

ويندي مورفي Wendy Murphy

(@wcmurphy) عميدة مشاركة وأستاذة للإدارة في كلية بابسون. للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/61207.