التفاصيل العملية الأساسية للتحوّل الرقمي

وضع استراتيجية للتغيير الرقمي في مؤسستكم لن يوصلكم إلى أي مكان ما لم تضعوا خططاً Plans وتحددوا غايات Goals ينفذها الموظفون بالفعل. ولكن معظم المسؤولين التنفيذيين يجدون صعوبة في اختيار توقعات واقعية، ويعود السبب بشكل كبير إلى عدم امتلاكهم لفهم واضح لطريقة تبني الموظفين الذين هم على تماس مع العملاء أدوات جديدة ولسبب فعلهم لذلك.

وهذه مشكلات يمكن إصلاحها، كما قال بول ليوناردي Paul Leonardi، أستاذ إدارة التكنولوجيا في جامعة كاليفورنيا بسانتا باربرا University of California, Santa Barbara، في الموضوع الافتتاحي لهذا التقرير الخاص، ويوضح ليوناردي أنه من خلال فهم المراحل الست للتبني الرقمي يمكن للقادة أن يضعوا استراتيجيات بشكل عكسي. ويستلزم ذلك معرفة ما يمكن أن تحققه الأدوات في مجال المكاسب المحلية للأداء Local performance gains— ومن ثم قراءة الوضع قراءة معكوسة لتعريف الأهداف Objectives ذات المعنى للشركة وضمان ما هو لازم للتطبيق في المقام الأول: أي تأييد الموظفين.

ولإطلاق التحول، من الضروري أيضاً تعزيز مشاركة الموظفين وتعاونهم، وفق روب كروس Rob Cross وويندي مورفي Wendy Murphy من كلية بابسون Babson College، وآيمي إدموندسون Amy Edmondson من كلية الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School. ويقترح تحليلهم أن بعضاً من سلوكيات القيادة، مثل إنشاء بيئة Environment من الثقة وإضفاء غرض على العمل، تحدد مدى فاعلية تعاون الموظفين، ومدى مشاركتهم، ومدى سهولة اعتناقهم طرقاً جديدة في العمل.

وتشمل قيادة التغيير الرقمي أيضاً إعطاء الموظفين مجالاً لتعلم التحول. فهم بحاجة إلى «ملعب» منخفض المخاطر لتخيل الأدوار التي سيؤدونها، وليس مجرد ما يستطيعون فعله بشكل مختلف، كما يقول جيانبييرو بتريغلييري Gianpiero Petriglieri، أستاذ السلوك المؤسسي من إنسياد INSEAD. ويشير بتريغلييري إلى بعض العقبات الكبرى أمام تعلم كهذا، ويشرح الكيفية التي يمكن بها للمؤسسات أن تسهّل للأفراد استكشاف مجالات غير معروفة في سعيهم إلى التطور والتطوير.

تقــــــــرير خــــــــاص

تعتمدون الرقمنة — ماذا بعد؟

الغرض النبيل وحده لن يكفي لتحويل شركتكم

كسب العيش من التعلّم