أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
أعمالاخترنا لكبحثعلم النفسعملاء

السحر الذي يحافظ على تجارب العملاء

تكون أكثر التجارب التي لا تُنسَى مفعمة بالعاطفة – وليس بميزات إضافية أو قيمة في مقابل المال.

ستيفن ثومكي

تحدثت إحدى المشاركات في أحد فصول التعليم التنفيذي في كلية الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School عن قصة رحلة عائلية إلى عالم والت ديزني Walt Disney World في أورلاندو بولاية فلوريدا. لقد فقدت حقيبتها في المنتزه في اليوم الأول: التذاكر، والمال، وبطاقات الهوية، كلها ضاعت. وبدا أن الإجازة المرتقبة انتهت قبل أن تبدأ. ولكن عندما اتجهت العائلة إلى موظف من ديزني طلباً للمساعدة، أعطاها قسائم طعام وتذاكر للحديقة صالحة لليوم التالي. وبينما كانت العائلة الشاعرة بالراحة تستمتع بالمتنزه، بحث موظفو ديزني عن الحقيبة – ووجدوها. وقالت المسؤولة التنفيذية بحماسة لصفي: «واو، يا لها من شركة!»

وعلى مرِّ السنين سمعت المئات من هذه القصص في صفي. وأطلبُ إلى الطلبة إخبار هذه القصص كجزء من جهد لتطوير المبادئ التي يمكن تطبيقها على تصميم تجارب جيدة للعملاء. وهذا المجال من تجربة العملاء – الذي يهدف إلى ضمان امتلاك العملاء نقاطَ اتصالٍ إيجابية بالشركات أثناء شراء منتجاتها وخدماتها واستهلاكها – نما بسرعة في السنوات الأخيرة. فقد أظهرت الأبحاث أن التجارب التي لا تُنسَى، والكلام الشفهي الإيجابي اللاحق الذي يلي ذلك، قد يوجّهان قرارات العملاء بقدر السعر والوظيفة إن لم يكن أكثر.1T.A. Stewart and P. O’Connell, Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy, and the Art
of Customer Delight (New York: HarperBusiness, 2016).
وتحقيقاً لهذه الغاية، ابتكر الاستشاريون أدوات وأطراً رصينة مثل تخطيط المسيرات Journey mapping، والتخطيط للخدمات Service blueprinting، وذهنيات حل المشكلات Problem-solving mindsets. ودرس الأكاديميون نماذج إشراك العملاء التي تركز على المتغيرات الإدارية مثل اختيار الموظفين والتدريب والمكافآت وثقافة الخدمات. ومع ذلك، تشير التقارير البحثية الحديثة إلى حصول بعض التحسينات ذات المغزى، إن وُجِدت، في تجربة العملاء مع مرور الوقت.2V. Milligan, “Customer Experience Index Reveals Brands Lack Human Connection,” Sept. 5, 2018, https://go.forrester.com; and “Tomorrow’s Experience, Today — Global Customer Experience Excellence Analysis,” KPMG Nunwood, 2018, www.nunwood.com. وعلى الرغم من التبصرات المستخلصة حول العملاء من خلال التكنولوجيات المتقدمة وتحليل البيانات، فلا يزال هناك شيء مفقود بالنسبة إلى معظم الشركات.

وتشير تجربتي في الصف الدراسي إلى العنصر المفقود: العاطفة. قبل سنوات، عندما سألت الطلبة للمرة الأولى عن تجاربهم التي لا تُنسَى كعملاء، فوجئت باللغة التي اختاروها: جعلني الأمر أشعر بأنني مميز. أظهروا تعاطفاً. اهتموا حقّاً. أضفوا طابعاً شخصيّاً على العملية. وثقوا بي. لم يجادلوا أو يتأخروا. غمرونا باللطف. امتلكوا زمام المشكلة. فاجأونا. بسَّطوا الأمور. ولم يستخدم هؤلاء المسؤولون التنفيذيون اللغةَ القياسيةَ للأعمال. ولم يستخدموا مصطلحات مثل القيمة الوظيفية Functional value، والكفاءة Efficiency، وتحليل القيمة في مقابل التكلفة Cost-value analysis. كانوا، بدلاً من ذلك، يصفون الأثر العاطفي Emotional impact. فقد تحدَّدت تجاربهم التي لا تُنسَى بمشاعرهم بالدهشة والسرور والسعادة والراحة والتعاطف.

وقادتني القصص التي شاركوا فيها، إلى جانب الغوص العميق في الأبحاث حول العديد من مكونات اتخاذ القرارات، إلى تبصر حاسم: يريد العملاء أن تتماشى خياراتهم مع مشاعرهم وحواسهم كما هي مع قيمهم وأخلاقياتهم. والنُّهُج المنطقية التي تُدرَّس في معظم مدارس الأعمال – تقديم قيمة أكبر في مقابل المال للعملاء، وإضافة ميزات، وجعل الخدمة أكثر كفاءة – ليست كافية. فتقديم تجارب لا تُنسَى للعملاء تتطلب أيضاً بعض السحر العاطفي. ويستكشف هذا الموضوع الكيفية التي يمكن وفقها لذلك الأمر أن ينجح، بالاعتماد على العديد من حالات الشركات لتوضيح الفكرة. فالأشخاص يحبون اعتبار أنفسهم منطقيين، لكن في الحقيقة تلهم العواطفُ القراراتِ.

وتدعم الأبحاث المتعلقة بالإدراك والسلوك البشريين الفكرة القائلة بأن تجارب العملاء يجب أن تكون مفعمة بالعاطفة كما هي ثرية بالمنطق والعقلانية. ويكتب عالم الأعصاب دونالد كالني Donald Calne في كتاب حدود المعقول: العقلانية والسلوك البشري Within Reason: Rationality and Human Behavior قائلاً: «فالاختلاف الأساسي بين العاطفة والعقل هو أن العاطفة تؤدي إلى الفعل في حين يؤدي العقل إلى استنتاجات». ويوضح عالم النفس ريتشارد لازاروس Richard Lazarus هذه الفكرة في كتابه العاطفة والتكيف Emotion and Adaptation، حيث يجادل في أن الإدراك Cognition (التفكير)، والعواطف Emotions (الشعور)، والحافز Motivation (الفعل) تعمل كنظام، في حين تؤدي العواطف دور الوسيط الحاسم. ويقول لازاروس إن الأحداث – ويعني بـالأحداث كل شيء من تجربة الزلزال إلى شراء الأحذية – تطلق تقييماً إدراكيّاً وردة فعل عاطفيّة قبل أن نتوصل إلى قرار في شأن ما يجب فعله. وتساعد هذه العملية على شرح العديد من الدراسات الموضحة في كتاب عالم الاقتصاد السلوكي دان أرييلي Dan Ariely غير العقلاني بشكل متوقع Predictably Irrational، حيث يتصرف الأفراد بطريقة غير عقلانية. فنحن نبالغ في الدفع، ونقلل من التقدير، ونماطل، وما إلى ذلك لأننا كائنات عاطفية، وليس آلات عقلانية.

وتنال نظريات السلوكيين ونتائجهم تأكيدات من الأبحاث الكمية. فقد وجدت دراسة أجرتها فورستر للأبحاث Forrester Research أن ولاء العملاء مدفوع بالعوامل العاطفية أكثر من العوامل المنطقية.3M. Burns, M.E. Gazala, C. O’Connor, et al., “Understanding the Impact of Emotion on Customer Experience,” July 13, 2015, www.forrester.com. وتشير دراسة أخرى، أجراها مجلس قيادة التسويق في المجلس التنفيذي للشركات CEB Marketing Leadership Council وغوغل Google، إلى أن هذا قد يكون صحيحاً أيضاً في القرارات المتخذة على صعيد البيع من شركة إلى شركة B2B. فقد استطلعا ثلاثة آلاف مشترٍ في مجال البيع من شركة إلى شركة B2B فيما يخص 36 علامة تجارية وأجريا مقابلات مع 50 مؤسسة تسويق في مجال البيع من شركة إلى شركة B2B، ووجدا أن القيمة الشخصية Personal value (الجاذبية للعواطف) تمتلك ضعف أثر قيمة الأعمال Business value (الجاذبية للمنطق والعقل) في القرارات المؤاتية.4S. Nathan and K. Schmidt, “From Promotion to
Emotion: Connecting B2B Customers to Brands,” October 2013, www.thinkwithgoogle.com.

وقد يكون العائد ضخماً. ويشير تقرير صادر عن غالوب Gallup إلى أن المؤسسات التي تعمل لتحسين الروابط العاطفية تتفوق على المنافسين بنسبة %26 من الهامش الإجمالي و%85 على صعيد نمو المبيعات.5“Behavioral Economics,” accessed June 12, 2019, www.gallup.com. فهي ترعى عملاء مرتبطين عاطفيّاً يتميزون بأنهم أقل حساسية للسعر، وأقل عرضة للشراء من المنافسين، وعرضة أكثر بثلاثة أضعاف للتوصية وإعادة الشراء.

الاحتفاء بالبعدين عن المتوسط

اسألوا أنفسكم هذا السؤال: هل تحاول شركتكم تقليل الشكاوى أو زيادة سرور العملاء؟ بالنظر إلى الأبحاث التي استشهدتُ بها، قد تعتقدون أن كل شركة ستحاول إنشاء مسيرة عملاء Customer journeys ديناميكية ومبهجة مفعمة بالعاطفة. ولكنكم ستكونون على خطأ. فالعديد يركز بشكل حصري تقريباً على الشكاوى. وهدفهم: القضاء على عناء العميل في كل نقطة يحتك فيها المستهلك بالشركة. وهي استراتيجية قصيرة النظر تؤدي إلى استمرار تقديم خدمات عادية؛ لأن الشركات يفوتها الكثير مما يختبره العميل في مسيرته.

وليست مسيرة العميل اليوم مجرد نقاط اتصال قليلة إذ يضيق المستهلك الخيارات بشكل منهجي. وبينما يسلك معظم المستهلكين مسيرات تكرارية وتوسعية، فإنهم يأخذون بعين الاعتبار وجهات نظر متعددة، في الأغلب من خلال استخدام مواقع التواصل الاجتماعي. ويتفاعلون مع أشخاص آخرين ومنتجات وخدمات أخرى. والرحلة ما بين زيارة الموقع الإلكتروني للشركة، مثلاً، وإتمام عملية شراء فعلية هي عملية عاطفية ومعرفية وتحفيزية. فهي مزيج من تلك القوى التي تنشئ المشاعر والذكريات والقصص حول المؤسسة، سواء كانت إيجابية أم سلبية أم ملتبسة. وهذا التغير هو الذي ينشئ الفرص للشركات لتقديم تجارب لا تُنسَى. وقد تضع القواعد وتوحيد المعايير عراقيل أمام ذلك (انظر: تقليل التنوّع قد يقضي على التجارب السيئة والجيدة)؛ لأن الأمور المتشابهة يمكن نسيانها.

ولهذا السبب، قد تكون المسيرات العاطفية المتنوعة إيجابيّاً هي الأكثر ثراءً. فهي تترك ذكريات لا تُمحَى، وتزيد ولاء العملاء، وتمتلك آثار مضاعفة في عالم يرتبط فيه العملاء عن قرب بمزودي الخدمات.6See, for example, S. Magids, A. Zorfas, and D. Leemon, “The New Science of Customer Emotions,” Harvard Business Review 93, no. 11 (November 2015): 66-76; M.D. Harris, “When to Sell With Facts and Figures, and When to Appeal to Emotions,” Jan. 26, 2015, https://hbr.org; and A. Zorfas and D. Leemon, “An Emotional Connection Matters More Than Customer Satisfaction,” Aug. 29, 2016, https://hbr.org. وبالنسبة إلى الشركات التي تحتضن التغير، تُعتبَر التجارب السيئة التي تولد العواطف السلبية – مثل تلك المحفظة المفقودة في عالم ديزني – فرصة.7C.W. Hart, J.L. Heskett, and W.E Sasser Jr., “The Profitable Art of Service Recovery,” Harvard Business Review 68, no. 4 (July-August 1990):
148-156.
وإذا فاجأت الشركةُ العميلَ وأسرته عن طريق حل مشكلته بكفاءة وابتكار؛ فستكون العاطفة المهيمنة، التي تستمر في الذاكرة، إيجابية. ويُعَد التحدي الإداري واضحاً: كيفية جعل مسيرات العملاء مفعمة بالعاطفة.

بناء العاطفة في تجارب العملاء

ليس من السهل إغداق العاطفة على مسيرات العملاء. فاستثارة عاطفة محددة عند نقطة اتصال معينة لا تضمن أي شيء. وبدلاً من ذلك، يجب على الشركات أن تتعامل مع مسيرة العميل من منطلق كلّي، وأن تدرك أن الأشخاص قد يتذكرون العواطف المولدة في أي نقطة من النقاط على طول الطريق. وفي عملي خلال السنوات القليلة الماضية، حددتُ خمس طرق لفعل ذلك.

التشابه يمكن نسيانه. لكن المسيرات العاطفية المتنوعة قد تترك ذكريات لا تُمحَى، وتزيد ولاء العملاء، وهي ذات آثار مضاعفة في عالم يرتبط فيه العملاء عن قرب بمزودي الخدمات.

1 تحفيز الحواس Stimulate the senses. التحفيز الحسي يطلق عواطف مثل المفاجأة والثقة والفرح وحتى الترقب. ومن خلال المنتجات من السيارات إلى الهواتف الذكية، تستخدم الشركات الذكية الحواس لإنشاء تجارب عاطفية.

في فيراري Ferrari، مثلاً، يُعَد تصميم السيارات أكثر من مجرد تمرين آخر من تمارين الهندسة الفاعلة. فهو أيضاً عملية تستلهم حواس السائق لإنشاء تجربة غنية عاطفيا، بدءاً من المنظر الممتع لهيكل السيارة إلى الهدير المُثير للمحرك.8S. Thomke, E. Corsi, and A. Nimgade, “Ferrari,”
Harvard Business School case no. 618-047 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018).
وتستخدم فيراري مواد داخلية فخمة مثل الجلود الفاخرة، على الرغم من أن ذلك يمنح المنافسين الأخف والأسرع ميزة تتراوح بين خمسة وعشرة كيلوغرامات. وتختبر الشركة أيضاً التكنولوجيا المتقدمة، ووضع المحرك، وأبعاد الإطارات، والفوارق الدقيقة في حركة المقود لإضفاء إحساس بالتحكم أثناء القيادة حول الزوايا الضيقة أو التسارع جانبيا. ومقارنة بالخوف الذي قد تشعرُ به في السيارات الرياضية الأخرى حين ينحرف الدولابان الخلفيان، فهناك شعور بالقوة والإنجاز، شعور بالاعتقاد أنك سائق استثنائي يقود السيارة إلى آفاق جديدة من الأداء.

وتوضح أيضاً قصة صراع فيراري للحصول على الصوت المناسب لطرازها 488 ذي المحرك التوربيني مدى الاهتمام الذي توليه للعواطف. فلسنوات عدة شعرت فيراري بقلق من أن المحركات التوربينية، التي قد تجعل صوتا مدخل المحرك ومخرجه رتيبين وتضيف نغمات مزعجة مثل الصفير، ستنتقص من متعة القيادة. ففي فيراري، يُعَد الصوت مكوناً مهمّاً لما يتوقعه المشتري ويستمتع به. وفي الواقع، هناك دليل حقيقي على أن العملاء يربطون الصوت بالأداء. فهل يمكن لفيراري هندسة المحركات التوربينية للحصول على تجربة قيادة عاطفية ممتعة؟

وباستخدام مُحاكي صوت خاص، عمل ما يعادل ثلاثة مهندسين وسائقين من فيراري بدوام كامل لسنتين على المشكلة. وكانت لإحدى توصيات الفريق – زيادة قطر العادم من 63 إلى 70 مليمتراً – تداعيات واسعة النطاق بالنسبة إلى المهندسين والمديرين في الشركة. وكان التنفيذ صعباً واستغرق وقتاً طويلاً.

قد يبدو هذا النوع من الاستثمار مفرطاً في الشركات الأخرى، لكن ليس في فيراري، التي تولي قيمة كبيرة للعواطف الكامنة وراء تجربة القيادة. وحصل الطراز 488 على الثناء والجوائز على صوته وأدائه، وفاز بالجائزة الدولية لمحرك العام International Engine of the Year في عام 2018 في شتوتغارت بألمانيا (مسقط رأس بورش Porsche المنافسة)، وامتدحها تقرير روب Robb Report باعتبارها سيارة العام Car of the Year في عام 2016. ربما لا تكون سيارات فيراري الأسرع أو الأكثر راحة، لكن الشركة تركز على إنتاج أفضل مجموعة من السرعة والراحة؛ مما يجعل سياراتها من بين أكثر السيارات إثارة وفخامة في العالم.

ولا يعني تحفيز الحواس إنشاء حمل حسي زائد Sensory overload. فبعض من أفضل الأمثلة على الجاذبية الحسية Sensory appeal هي تلك التي يفسح التعقيد فيها الطريق للبساطة. وتُشتهَر منتجات أبل Apple بهذا. فمن نظام ماك Mac الأصلي إلى أجهزة إير بود AirPods والآي فون iPhone، تخفي الشركة بشكل متكرر التكنولوجيا المتطورة خلف واجهة بسيطة للمستخدمين يحبها العملاء. وتمكن القليل من المنافسين من تحقيق ذلك. فسامسونغ Samsung، مثلاً، تأتي في المرتبة الثانية بعد أبل من حيث تجربة المستخدمين، على الرغم من أن منتجاتها، إذا أُخِذت ميزاتها كل ميزة على حدة، تكون في الأغلب متفوقة.

وتتجسد قوة البساطة الحسية في هابي أور نوت HappyOrNot (HON)، وهي شركة فنلندية ناشئة تقيس رضا العملاء عن الشركات بإجراء الاستطلاعات.9D. Owen, “The Happiness Button,” The New Yorker 93, no. 47 (Feb. 5, 2018): 26-29. ويتلخص التحدي الرئيسي في كيفية جمع ردود كافية لدعم استنتاجات ذات مغزى. فقليل من العملاء يمتلكون الوقت أو الميل لملء استطلاعات طويلة مملة.

وتعالج هابي أور نوت هذه المشكلة ببساطة بصرية ولمسية جذرية. فبالقرب من مخارج المتاجر والمطارات وقاعات الطعام ومتاجر الأدوية ومحال السوبرماركت والمؤسسات الأخرى، تُثبَّتُ هابي أور نوت محطة بأربعة أزرار كبيرة. وللأزرار الخضراء وجوه مبتسمة، وللحمراء وجوه عابسة. ويكون التدرجان اللونيان للوجهين الأكثر ابتساماً والأكثر عبوساً أقتم منهما في الزرين الآخرين. وتطلب علامة صغيرة إلى العملاء تقييم تجربتهم بالضغط على أحد الأزرار. وقد تجمع محطة لهابي أور نوت الآلاف من ردود الفعل في يوم واحد. وفي الواقع، ومع وجود محطات في أكثر من 100 دولة، جمعت أزرار هابي أور نوت أكثر من 600 مليون استجابة من العملاء. وهذا يفوق كل تقييمات العملاء المنشورة على مواقع مثل يلب Yelp أو تريب أدفايزر TripAdvisor أو أمازون Amazon. ووضوح الألوان أمر مهم، لكن الشركة تعتقد أن تجربة اللمس المرضية المتمثلة في الضغط على زر هي الدافع الرئيسي لهذه المشاركة غير العادية.

2 تحويل خيبة الأمل إلى فرحة Turn disappointment into delight. إذا كانت شركتك ستقدر البعيدين عن المتوسط، يجب أن تكون على استعداد لتحويل التجارب السلبية إلى إيجابية، كما فعل مدير الفندق في هذه القصة:

بعد رحلة طويلة عبر القارات، وصلت عائلتي المتعبة إلى فندق تاج غروب Taj Group في الهند في منتصف الليل. ولم يستطع مكتب الاستقبال العثور على حجزنا. ومع ذلك، أخذنا مدير المناوبة الليلية على الفور إلى غرفة حتى نتمكن من النوم على الفور، وقدم إلينا حتى ترقية في مقابل الإزعاج (انتظرنا أقل من خمس دقائق!). ولم يطلب بطاقة ائتمان أو أي شيء. وعندما استيقظنا، كانت المشكلة حُلَّت – ولم يكن الخطأ خطأ الفندق. فقد ارتكب وكيل سفرياتنا خطأ.

سمعت العديد من مثل هذه القصة (وربما سمعتم أنتم، أيضاً)، لكن الجوهر يكون دائماً هو نفسه. فمدير المناوبة الليلية الذي حل مشكلة لم يُسببها، قدم تجربة بقيت في الذاكرة لسنوات. وعند تعليم الموظفين أن ينسجموا مع عواطف العميل، يمكنهم أن يلاحظوا التغيرات في الحالة العاطفية ويستجيبوا بسرعة. وإذ يسرّع نشاطهم التحول من خيبة الأمل إلى البهجة، ينشئ التدخل تبايناً مفاجئاً يُرسِّخ التجارب. (انظر: استثمار التحولات العاطفية.)

يفهم السحرة -الذين يفكرون باستمرار في تجربة الجمهور- القيمةَ العاطفيةَ للتحولات السريعة من الإحباط والارتباك إلى الحل السعيد. فقد طوروا تقنيات لتغير الحالات العاطفية للناس. مثلاً، قد يسمح الساحر لأفراد الجمهور بالاعتقاد أنهم حددوا الخدعة أو ضبطوه يرتكب خطأ، فقط لينهي الخدعة بطريقة تظهر أن الجمهور ليست لديه فكرة عما كان يحدث بالفعل. وبسرعة تتحول خيبة الأمل المفاجئة للجمهور من فشله في «ضبط» الساحر إلى فرحة بتميزه. من خيبة الأمل إلى الفرحة: يعرف السحرة أن هذا التحول العاطفي سيبهر الجماهير أكثر من التدفق المستمر للخدع المثالية من الجهة التقنية. فالانتقال العاطفي ينشئ لحظات لا تُنسَى، في حين أن التدفق المستمر للخدع المثالية قد يسبب الملل.

3 التخطيط للمفاجأة Plan to surprise. السحر الجيد يقلب التوقعات لإشراك الناس عاطفيّاً. مثلاً، طور الساحر المشهور دوغ هنينغ Doug Henning وهماً يطفو فيه مساعده على الماء، مع نافورة تعمل كغطاء يُخفي آلية الدعم. ولكن الساحر ديفيد كوبرفيلد David Copperfield، إذ أدرك أن الجمهور ربما اكتشف هذا الأمر، مضى بالحيلة إلى أبعد من ذلك. وإذ توقع ردة فعل الجمهور، أطفأ النافورة، وظل المساعد عائماً، الأمر الذي أثار مفاجأة وإعجاباً حتى لدى الأشخاص الذين كانوا قد اكتشفوا حيلة عرض هنينغ.

ومثل السحرة، يمكن للشركات إثارة العملاء مراراً وتكراراً من خلال الابتكار المستمر والحلول غير المتوقعة للمشكلات، وبناء متابعة مخلصة وسعيدة لمنتجاتها وخدماتها.

وفي الأغلب يكون إنشاء هذه اللحظات المفاجئة نتيجة للاهتمام بأدق التفاصيل. فعندما بدأ الرئيس التنفيذي السابق لسوني Sony كازو هيراي Kazuo Hirai تحويل أعمال التلفزيون في الشركة في عام 2011، مثلاً، اكتشف مشكلة أساسية.10S. Thomke, A. Osanai, and A. Kanno, “Sony,” Harvard Business School case no. 618-045 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018). فعلى الرغم من أن تصاميم التلفزيونات الجديدة من سوني كانت جميلة، قال بعض العملاء إنهم وجدوا أجهزتهم قبيحة بسبب عدم إمكانية إخفاء الكابلات. ومتسلحا بهذه المعرفة، بدأ هيراي بالاستجابة بالطريقة نفسها إلى كل تصميم جديد: «لا أزال أرى الكابلات، ولا أريد أن أرى الكابلات». واستغرق الأمر ثلاث سنوات حتى فهم المهندسون الرسالة حقّاً. وكان هيراي يعلمهم أن التفاصيل مهمة للعميل، وأن سوني لن تطور أبداً منتجات فائزة إذا لم تهتم بالمشاعر التي أثارتها منتجاتها.

وفي النهاية عثرت سوني على طريقة لإخفاء الكابلات. وكما توقع هيراي، كان العملاء سعداء بالمفاجأة الخاصة بـعدم رؤية الأسلاك التي اعتادوا كثيراً على كرهها وتحملها. وأخبرني هيراي الذي تقاعد أخيراً كرئيس لمجلس إدارة سوني: «كل ما نقوم به في سوني يحتاج إلى عنصر يدفع إلى القول ‘واو، هذا شيء رائع.’… نحن لم نعد ننافس على المواصفات الوظيفية [بعد الآن]، بل على التجارب العاطفية للناس».

وتحاول بعض الشركات إلهام موظفيها الرغبة في المفاجأة. فمجموعة أوبيروي Oberoi Group، وهي سلسلة فنادق عالمية مقرها في دلهي بالهند، تمنح موظفيها تمويلاً ليفاجِئوا الضيوف من خلال تحويل المشكلات إلى فرص.1111. R.W. Buell, A. Raman, and V. Muthuram, “Oberoi
Hotels: Train Whistle in the Tiger Reserve,” Harvard Business School case no. 615-043 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2015).
ويحصل أعضاء الفريق على التمويل لإنشاء لحظات الفرح هذه؛ وفي عام 2013 سجل الموظفون أكثر من 30 ألف مثال على هذا النوع من حل المشكلات. وبالمثل، أعطت شركة للمعدات موظفيها الذين هم على تماس مع العملاء ميزانية كبيرة لحل مشكلات هؤلاء، من دون الحاجة إلى طلب الموافقة. ويسميها قادة الشركة ميزانية التجارب التي لا تُنسَى. ويمكن لتمكين الموظفين في الموارد أن يعزز قدرتكم على مفاجأة عملائكم وإبهاجهم.

4 رواية قصص مقنعة Tell compelling stories. القصة الجيدة، التي تُسرَد جيداً وتُكرَّر في كثير من الأحيان، هي طريقة قوية لإنشاء اتصال عاطفي بين العميل والشركة. وخلال معظم وجودنا على الأرض، كانت الروايات الشفوية وسيلة رئيسية لتعلم المعرفة وتعميمها ونقلها، لذلك نحن مُهيؤون لفهم القصص وتذكرها وإخبارها. ويمكن للشركات التي تملأ بالقصص تجربة العميل في مجال العلامة التجارية إثارة استجابة عاطفية وإنشاء ذكريات راسخة.

انظروا في إيه لانغ أند سني A. Lange & Sne، وهي شركة صانعة للساعات ذات جذور ألمانية شرقية وتاريخ رائع.12S. Thomke and D. Beyersdorfer, “A. Lange & Söhne,” Harvard Business School case no. 617-058 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2017). في عام 1990، بعد سقوط جدار برلين، أعاد والتر لانغ إحياء الشركة التي أطلقها جده الأكبر، إف إيه لانغ، والتي اختفت تقريباً خلال العقود السابقة. ومن خلال التركيز على الابتكار والحرفية، فقد ارتفعت لانغ إلى صفوف أرقى العلامات التجارية في العالم بإطلاق أولى ساعاتها المعصمية في عام 1994.

ومن خلال المنتجات التي قد تكلف مئات الآلاف من الدولارات، تعرف لانغ أن عليها أن تموضع نفسها كنموذج للابتكار والتميز والعناية. ومن القصص التي تسردها لتعزيز تلك الصورة القصة المتعلقة بتجميع ساعاتها. فكل ساعة من لانغ تُجمَع باليد – مرتين. فعند اكتمال التجميع الأول، تُفكَّك الساعة. ويُنظَّف كل جزء ثم تُجمَّع الساعة من جديد. وأثناء التجميع الثاني يمكن لصانع الساعة إجراء تعديلات صغيرة بناءً على التجميع الأول. وقد تؤدي النتيجة الملموسة إلى تحسين دقة الساعة بواقع ربما ثانية أو ثانيتين في اليوم. ويمكن القول إن النتيجة غير الملموسة أهم. فعملية التجميع المزدوجة لدى لانغ تحكي عن جوهر الشركة ومنتجاتها. فهي تخبر العالم بأن لانغ تهتم كثيراً بصنع منتجات مثالية إلى درجة أنها تقوم بشكل روتيني بشيء يعتبره المنافسون أمراً غير فاعل. وعلى الرغم من قلة عدد العملاء الذين يمكنهم تمييز أي فرق بين ساعة مجمعة مرة واحدة وأخرى مجمعة مرتين، تُسرَد القصة ويُعَاد سردها في المواد التسويقية للانغ، وفي التفاعلات الشخصية مع العملاء، وبطريقة أقوى من ذلك، عندما يتناقل الناس قصتها شفهيا.

أدت تقنيات سرد القصص دوراً مهمّاً في إعادة ظهور صناعة الساعات الميكانيكية على نطاق أوسع، بعدما جعلت ساعات الكوارتز التي تعمل بالبطاريات الساعاتِ الميكانيكية ساعاتٍ عفا عليها الزمن تقريباً. وفي دراسة شملت 136 مقابلة مع أعلى المسؤولين التنفيذيين وصناع الساعات والموزعين والتجار بالتجزئة والمؤرخين ومنسقي المتاحف، ومراجعة لبيانات أرشيفية شاملة، وجد زميلي في كلية الأعمال بجامعة هارفارد Harvard Business School ريان رافايلي Ryan Raffaelli أن إعادة ظهور صناعة الساعات الميكانيكية «تضمنت عملية معرفية لإعادة تعريف كل من المعاني والقيم المرتبطة بالتكنولوجيا القديمة».13R. Raffaelli, “Technology Reemergence: Creating New Value for Old Technologies in Swiss Mechanical Watchmaking, 1970-2008,” Administrative Science Quarterly, May 16, 2018. واستخدم صانعو الساعات الميكانيكية أدوات أدبية، استعارات وقياسات، لإبعاد منتجاتهم عن التصورات السلبية لمعظم الناس في شأن ساعات الكوارتز الرخيصة. وقال أحد المسؤولين التنفيذيين، «نحن لا نبيع الساعات. نحن نبيع الأحلام». وقارن آخرون الساعة بجسم الإنسان، ما أنشأ صلة تعاطف بين العملاء والأجزاء الميكانيكية للمنتج الذي كانوا ينظرون إليه. ويكتب رافايلي قائلاً: «شبّه العديد من الأشخاص عجلة الاتزان Balance wheel المتذبذبة للساعة الميكانيكية بـ‘قلب نابض،’ واصفين تروس الساعة بأنها جزء من ‘كائن حي’ احتاج إلى ‘تغذية’ بالتدوير اليومي. وصرح أحد الرؤساء التنفيذيين قائلاً: «‘الساعات الميكانيكية لها روح، لها قلب، لها حياة، لها شيء يتنفس بداخلها’». وإذ تُوصَف الساعة بهذه الطريقة، تصبح أساساً بطلاً، يشجع العملاء على التواصل مع العلامة التجارية عند مستوى إنساني.

ويمثل هذا النوع من سرد القصص شكلاً آخر من أشكال السحر العاطفي الذي يمكن للشركات ممارسته. فقبل أن تبلغ الحيلة الذروة، يقود السحرةُ -في الأغلب- الجمهورَ عبر الخطوات المختلفة المتخذة للتو («لقد اخترت بطاقة لعب، وأدرتُ ظهري حتى لا أرى، فوضعتَ البطاقة في مجموعة البطاقات..».). ويتمثل الغرض من ذلك في تركيز اهتمام الجمهور على ما ينبغي تذكره، مع حذف أي شيء ربما لا يتوافق مع الأثر المقصود. وتصبح إعادة التأطير حقيقة جديدة، تشكل ذاكرة الأفراد ومشاعرهم حول الحيلة بطريقة إيجابية. ويمكن للسرد الجيد للقصص أن يفعل الشيء نفسه في حالة الشركات، إذ يعزز العواطف الإيجابية التي ترسخ العلاقة بين العميل والعلامة التجارية.

5 إجراء تجارب متحكم فيها Run controlled experiments. حتى الشركات الحريصة على مزج العاطفة في مسيرات عملائها تواجه صعوبة بالغة في توقع أي عامل سيدفع العملاء إلى القيام بالفعل المنشود. والسؤال الذي يجب على الشركات طرحه ليس ببساطة: «ما الذي ينجح؟» بل: «ما الذي ينجح أين ومتى ولمن؟» وفي أكثر الأحيان، يجب أن تكون الشركات مستعدة لتقبل وصولها إلى طرق مسدودة أثناء بحثها عن إجابات. ولإعطاء مجرد مثال واحد، لا يسفر سوى %10 إلى %20 من تحسينات تجربة الإنترنت التي تسعى إليها غوغل Google وبينغ Bing عن نتائج إيجابية.14R. Kohavi and S. Thomke, “The Surprising Power of Online Experiments,” Harvard Business Review 95, no. 5 (September-October 2017): 74-82. ومن الخطأ الاستهزاء بهاتين النسبتين المئويتين. إذ تدرك الشركات الذكية في قطاعات متنوعة مثل التكنولوجيا المتقدمة والإعلام وتجارة التجزئة والخدمات المالية والسفر أن التجارب المتحكم فيها Controlled experiments والتعلم من تلك التي تنجح تشكل مكونات في تصميم تجارب قوية عاطفياً للعملاء.

تركز بوكينغ دوت كوم Booking.com، وهي جهة تجمع معلومات الفنادق، من دون هوادة على تحسين تجارب المستخدمين وفي محاولاتها التجريبية تحقيقاً لهذه الغاية. ففي أي وقت من الأوقات قد يجري موظفو بوكينغ دوت كوم أكثر من ألف اختبار مباشر. (يشارك نحو ثلاثة أرباع موظفي الشركة العاملين في مجال المنتجات والتكنولوجيات الأساسية البالغ عددهم 1,800 موظف في الاختبار). ويُسمَّى معظم الاختبارات A/B tests، إذ تعد الشركة تجربتين للمستخدمين: ويكون A، وهو عنصر التحكم، عادة النظام الحالي، وB، وهو العلاج، عبارة عن تعديل – مثل تصميم جديد أو نموذج تسعير جديد أو صياغة جديدة للتواصل مع العملاء – يحاول تحسين شيء ما للعملاء. ويُوجَّه العملاء بشكل عشوائي إلى إحدى التجربتين، وتُقارَن المقاييس Metrics الناتجة من كل خيار. وبعد ذلك، يصبح النظام الفائز في الاختبار النظام الحالي – إلى أن يحل محله أي تعديل مستقبلي، يُختبَر بالطريقة نفسها.

ويتلخص الهدف من بعض الاختبارات في اكتشاف التكتيكات التي تثير العواطف مثل المفاجأة والفرح (للحصول على صفقة رائعة)، أو الخوف (من فقدان صفقة أو غرفة)، أو الشعور بالإنجاز (بفضل النجاح في تنظيم رحلة).15S. Thomke and D. Beyersdorfer, “Booking.com,” Harvard Business School case no. 619-015, (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018). وعلّمت هذه التجارب بوكينغ دوت كوم كثيراً. مثلاً، تحفز مناشدات مثل «يرجى الحجز الآن أو ستفقدون هذا الحجز» و«لم يبق سوى ثلاث غرف» مزيداً من العملاء على إجراء حجوزات عبر بوكينغ دوت كوم. وقد تستغل هذه الرسائل مخاوف المستخدمين، لكن النتيجة النهائية تتمثل في أنها تحل محل عدم اليقين الذي يشعر به العملاء عند تسجيل الدخول شعوراً بالرضا لإيجاد مكان للإقامة بسعر جيد. والتجارب بعيدة كل البعد عن الكمال، فقد فشلت تسعة من أصل عشرة اختبارات لإحداث التأثير المطلوب وفقا لمقاييس الأداء الرئيسية Key performance metrics (مثلاً، معدلات التحويل Conversion rates)، لكنها تُقرِّب الشركة من تحقيق مهمتها: تخليص السفر من المشكلات.

قبل عقد تقريباً، كان الساحر جيسون راندال Jason Randal يعلّم أحد تلاميذه، كيفن فاينر Kevin Viner، كيفية تقديم تجارب لا تُنسَى. ويخبرانني أنه دار بينهما حوار يشبه التالي:

جاي آر: «ماذا تفعل في حفلة أو عرض؟»

كاي في: «أُسلِّي الناس».

جاي آر:«ماذا تفعل حقّاً؟»

كاي في: «أمارس السحر».

جاي آر: «ماذا تفعل حقّاً؟»

كاي في: «حيل بطاقات اللعب، حيل الحبال، حيل العملات. …»

جاي آر: «ماذا تفعل حقّاً؟»

كاي في:«لا أفهم ما الذي ترمي إليه».

جاي آر:«عندما أشارك في عرض أو حفل، يكون هدفي دائماً هو تغيير شعور الأشخاص، نحو الأفضل. فالسحر هو مجرد وسيلة لتحقيق هدفي. وإذا أبقيت هذا الهدف نصب عيني، أجد أنني أكثر فاعلية مما لو ذهبت إلى عرض لأنفذ فقط الخدع السحرية أو لكسب المال».

من الصعب توقع أي عامل سيدفع العملاء إلى القيام بالفعل المنشود. والسؤال الذي يجب على الشركات طرحه ليس ببساطة: ‘ما الذي ينجح؟’ بل: ‘ما الذي ينجح أين ومتى ولمن؟’

يقول فاينر الذي يقوم بعروض الآن في كل أنحاء العالم، إن هذا الرؤية حول تغيير الحالة العاطفية للأشخاص كان لها أثر عميق جداً لدرجة غيّر معها طريقة تقديمه للعروض. ومثل فاينر، فإن الشركات التي تبذل مجهوداً إضافيّاً لتغيير شعور العملاء من المرجح أن تنشئ تجارب جيدة لن تُنسَى أبداً.

ستيفان ثومكي Stefan Thomke

أستاذ كرسي ويليام باركلي هاردينغ William Barclay Harding لإدارة الأعمال في كلية الأعمال بجامعة هارفارد.

للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/61107.

المراجع

المراجع
1 T.A. Stewart and P. O’Connell, Woo, Wow, and Win: Service Design, Strategy, and the Art
of Customer Delight (New York: HarperBusiness, 2016).
2 V. Milligan, “Customer Experience Index Reveals Brands Lack Human Connection,” Sept. 5, 2018, https://go.forrester.com; and “Tomorrow’s Experience, Today — Global Customer Experience Excellence Analysis,” KPMG Nunwood, 2018, www.nunwood.com.
3 M. Burns, M.E. Gazala, C. O’Connor, et al., “Understanding the Impact of Emotion on Customer Experience,” July 13, 2015, www.forrester.com.
4 S. Nathan and K. Schmidt, “From Promotion to
Emotion: Connecting B2B Customers to Brands,” October 2013, www.thinkwithgoogle.com.
5 “Behavioral Economics,” accessed June 12, 2019, www.gallup.com.
6 See, for example, S. Magids, A. Zorfas, and D. Leemon, “The New Science of Customer Emotions,” Harvard Business Review 93, no. 11 (November 2015): 66-76; M.D. Harris, “When to Sell With Facts and Figures, and When to Appeal to Emotions,” Jan. 26, 2015, https://hbr.org; and A. Zorfas and D. Leemon, “An Emotional Connection Matters More Than Customer Satisfaction,” Aug. 29, 2016, https://hbr.org.
7 C.W. Hart, J.L. Heskett, and W.E Sasser Jr., “The Profitable Art of Service Recovery,” Harvard Business Review 68, no. 4 (July-August 1990):
148-156.
8 S. Thomke, E. Corsi, and A. Nimgade, “Ferrari,”
Harvard Business School case no. 618-047 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018).
9 D. Owen, “The Happiness Button,” The New Yorker 93, no. 47 (Feb. 5, 2018): 26-29.
10 S. Thomke, A. Osanai, and A. Kanno, “Sony,” Harvard Business School case no. 618-045 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018).
11 11. R.W. Buell, A. Raman, and V. Muthuram, “Oberoi
Hotels: Train Whistle in the Tiger Reserve,” Harvard Business School case no. 615-043 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2015).
12 S. Thomke and D. Beyersdorfer, “A. Lange & Söhne,” Harvard Business School case no. 617-058 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2017).
13 R. Raffaelli, “Technology Reemergence: Creating New Value for Old Technologies in Swiss Mechanical Watchmaking, 1970-2008,” Administrative Science Quarterly, May 16, 2018.
14 R. Kohavi and S. Thomke, “The Surprising Power of Online Experiments,” Harvard Business Review 95, no. 5 (September-October 2017): 74-82.
15 S. Thomke and D. Beyersdorfer, “Booking.com,” Harvard Business School case no. 619-015, (Boston: Harvard Business School Publishing, 2018).
اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى