أحد صفحات التقدم العلمي للنشر
أعمال

التعـــاون الـمؤثّر

التعاون من الكفاءات الحاسمة في المؤسسات في هذه الأيام، ولاسيما بالنظر إلى مقدار مهامنا المدفوعة بالمشاريع أو المُنفَّذة افتراضيّاً أو الاثنين معاً. ولكنها مهارة صعبة التطوير. فالتعاون يتطلب الصبر عندما نعمل تحت ضغط الوقت – واستعداداً للتعلم من بعضنا بعضاً على الرغم من أنه من الأسهل في كثير من الأحيان أن نُكبَّ وحدنا على مهامنا ومواعيدنا النهائية ونركز عليها. وبالنسبة إلى أولئك الذين يساهمون منَّا في العديد من الفرق في وقت واحد، قد يستهلكنا التعاون بالكامل؛ مما يؤثر سلباً في الطاقة والأداء. وللمصالح المتنافسة والنزاعات الشخصية قدرة على التداخل مع الصالح العام كذلك.

إذاً، كيف، يمكن للمديرين دفع موظفيهم للعمل معاً بشكل منتج؟ في الموضوع الافتتاحي لهذا التقرير الخاص، يشرح كل من روب كروس Rob Cross وتوماس إتش. دافنبورت Thomas H. Davenport وبيتر غراي Peter Gray الكيفية التي تستخدم بها بعض الشركات التحليلات وتعلم الآلة لفهم من الذي يحتاج حقّاً إلى التعاون ولماذا، وكيفية الحصول على نتائج أفضل من تلك التفاعلات. فهذه الأدوات تستطيع مساعدة المؤسسات على التوسع في تطبيق النُّهُج Approaches التي تعمل بشكل جيد في المناطق المعزولة، وإنشاء فرق أكثر سريعة الحركة، وتحقيق التكامل بين الشبكات لإيقاد جذوة الابتكار في الجيوب المعزولة، والكشف عن الأمكنة التي يستنزف فيها الربط الوقت والطاقة، وتحديد الموظفين المُمكِّنين لرأس المال الاجتماعي Social capital الذين يعزِّزون الاحتفاظ بالموظفين ويساعدونهم على رفع أدائهم.

والقيادة القوية مهمة أيضاً. فكما وجد إيثان بيرنشتاين Ethan Bernstein وجيسي شور Jesse Shore وديفيد لازار David Lazer في أبحاثهم، يمكن للقادة زيادة عائد التعاون في مؤسساتهم وفرقهم من خلال فرض إيقاع مثالي. واتضح أن الربط الفائق Hyperconnectivity مفيد لتبادل المعلومات، لكنه ليس مهمّاً بالقدر نفسه لحل المشكلات [roblem-solving الذي يتطلب فترات خالية من التفاعل. وبالتناوب بين الحالتين يمكن للمجموعات الحصول على أفضل ما في الاثنين.

ويجب على القادة أيضاً مواجهة المواضيع غير القابلة للنقاش في فريقهم – أي الأشياء التي لن يتحدث عنها الموظفون أو لا يمكنهم التحدث عنها – لتعزيز الاستفسار والتعلم بين الزملاء. ومن خلال أعمالهما الاستشارية لاحظت جينكا توغل Ginka Toegel وجان لوي بارسو Jean-Louis Barsoux أن أربعة أنواع من المواضيع غير القابلة للنقاش تعيق المجموعات في الأغلب. ويصفان الكيفية التي تعاملت وفقها الشركات التي عملا معها مع كل نوع لتعزيز المناقشة المفتوحة وتحسين أداء الفريق.

التعاون الأذكى وليس الأوثق

تحسين إيقاع تعاونكم

حان وقت التعامل مع المواضيع غير القابلة للنقاش في فريقكم

اظهر المزيد

مقالات ذات صلة

زر الذهاب إلى الأعلى