تجنب مزالق مشاركة العملاء بالرأي

عمر ميرلو، أندرياس بي. أيزنغريتش، هاي كيونغ شين، روبرت إيه. بريتون

تولي الشركات اهتماماً بالغاً لمشاركة العملاء بالرأي – أي جعل العملاء يؤدون دوراً مستمراً في الأعمال من خلال تقديم الاقتراحات والأفكار حول منتجاتها وخدماتها. وسواء كانت هذه الملاحظات تأتي من خلال استطلاعات أم بطاقات تعليقات أم نماذج عبر الإنترنت أم غيرها من الوسائل، فقد أشارت الدراسات إلى مزايا تشجيع مثل هذا الحوار.¹See, for example, L.A. Bettencourt, “Customer Voluntary Performance: Customers as Partners in Service Delivery,” Journal of Retailing 73, no. 3 (1997): 383-406; and B. Schneider and D.E. Bowen, Winning the Service Game (Boston: Harvard Business School Press, 1995). فهو قد ينشئ ارتباطا يعزز ولاء العملاء وحتى استعداداً لدفع أسعار أعلى.²A.B. Eisingerich, S. Auh, and O. Merlo, “Acta Non Verba? The Role of Customer Participation and Word of Mouth in the Relationship Between Service Firms’ Customer Satisfaction and Sales Performance,” Journal of Service Research 17, no. 1 (2013): 40-53.

ومع ذلك، هناك سلبيات أيضاً لا يدركها العديد من أعلى المسؤولين التنفيذيين. في الواقع، وجدت أبحاثنا التي تضمنت مقابلات ومناقشات مائدة مستديرة مع 87 مسؤولاً تنفيذياً و276 موظفاً في مجموعة من صناعات الخدمات، أن الحماس لمشاركة العملاء تتلاشى كلما اقترب المرء من الخط الأول للاتصال المباشر بالعملاء.³Our research spanned seven types of
service organizations (e-commerce, airlines, financial services, legal services, hospitality, retail, and information technology) across four continents (North America, Europe, Asia, and Australia). Interviews were analyzed using NVivo data analysis software. We also incorporated ethnographic insights from the airline industry at the front-line and senior executive levels, based on years of professional experience in the industry. The research team included a longtime flight attendant for a global Asian airline and a recently retired senior executive at a major U.S. airline. فعند تشجيع العملاء على التحدث، قد يشعر موظفو الخط الأمامي بالتهديد. وعلى الرغم من أنهم ملتزمون بتحقيق أهداف الأعمال Objectives of the business، يرى موظفو الخط الأمامي في بعض الأحيان أنفسهم عالقين في الوسط، إذ يجدون أنفسهم ممزقين بين تمثيل آراء العملاء، بغض النظر عن مدى معقولية هذه الآراء، وما يعتقدون أنه معقول.

مثلاً، يتوقع العملاء أحياناً أن ينقل موظفو الخط الأمامي المعلوماتِ إلى الإدارة بما يتعارض مع مصالحهم. وقد يشمل ذلك شكاوى ضدهم أو ضد زملائهم أو اقتراحات قد تزيد من عبء العمل عليهم. وعندما تؤثر الطلبات في وظائف العاملين وأمنهم الوظيفي، قد يترتب قدر من الاستياء نتيجة لذلك. والشركات التي تشدد كثيراً على مشاركة قد تُعدُّ ديناميكية يُتوقَّع من خلالها أن يتسامح موظفو الخط الأمامي مع العملاء سيئي السلوك -مثلا سوء المعاملة اللفظية- حفاظا على وظائفهم. وقد تكون لهذا عواقب عاطفية وسلوكية سلبية، تؤدي إلى شعور بالخيانة والإحباط لدى الموظفين الذين يشعرون بأن الشركة تقدر المعلومات التي يولّدها العملاء أكثر من رفاههم. وقد يكون للاختلال المدرك آثار ضارة في الروح المعنوية الداخلية.

وبالنسبة إلى المؤسسات، تكون المخاطر كبيرة: فعلى الرغم من أن مشاركة العملاء قد تكون مفيدة، إذا لم يفهمها المديرون بشكل صحيح، فقد يقرر موظفو الخط الأمامي تقويضها بشكل غير مباشر – أو حتى تخريبها بتعمد. ولحماية نفسها من هذه السلبيات المحتملة لمشاركة العملاء، يجب على الشركات أن تحافظ على اهتمام الموظفين بالعمل وثقتهم بأن الإدارة تدعمهم. وفي ضوء النتائج التي توصلنا إليها، نقترح خمسة مبادئ توجيهية للمديرين.

1. لا تبالغ في تقدير ملاحظات العملاء في تقييمات الأداء. من المفارقات أن المديرين عندما يقيّمون موظفي الخط الأمامي على أساس ملاحظات هؤلاء، يمكنهم تقويض هدفهم المتمثل في دعم رضا العملاء. فبعض العاملين يستجيبون أحياناً بتركيز جهودهم على تقليل الشكاوى والتأهل للحصول على مكافآت مالية بدلاً من توليد قيمة العميل Customer value. وفي الواقع وبالاتساق مع أبحاث سابقة، وجدنا أن مكافأة الموظفين على المهام التي قد يؤدونها بخلاف ذلك ربما تضعف حافزهم لخدمة العملاء.⁴4. E.L. Deci, R. Koestner, and R.M. Ryan, “A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation,” Psychological Bulletin 125, no. 6 (November 1999): 627-668.

كذلك يهدّد إعطاء العملاء كثيراً من القدرة على التأثير في رواتب الموظفين الذين هم على اتصال مباشر بهم وفي فرصهم في التقدم الوظيفي بإثارة نفور العاملين، بالنظر إلى أن ملاحظات العملاء قد تكون شخصية جداً، ومشحونة عاطفيّاً، وقد أن تكون متحيزة.⁵Research shows that front-line employees whose compensation is linked to customer participation initiatives experience higher levels of job-related stress and dissatisfaction and are more likely to leave the company within the next six months. See B. Benjamin, P. Gochyyev, E. Sopadjieva, et al., “Learning Before Earning: How to Incentivize Frontline Employees to Deliver Great Customer Experiences,” white paper, Medallia Institute, New York, 2016, https://go.medallia.com. فالعملاء، في بعض الأحيان، يقيّمون الموظفين وفق عوامل خارجة عن سيطرة الموظف (مثلاً، نظام الحاسوب البطيء أو أوقات الانتظار الطويلة أو حتى الطقس). وعندما يستخدم المديرون معلومات عرضية كهذه لتقييم أداء الموظفين، قد يغذي الأمر تصور الموظف بالظلم وتشجع الموظفين على التلاعب بالنظام.

2. تعزيز ثقافة احترام موظفي الخط الأمامي. يضع العديد من المؤسسات موظفي الخط الأمامي في وضع يشعرون فيه بأنهم في حاجة إلى تجميل أدائهم أمام مشرفيهم فيستعطفون العملاء لوضع درجات مرتفعة في الاستطلاعات. وفي نهاية مكالمة إحدى الخدمات، قال أحد الموظفين في شركة عالمية للإلكترونيات الاستهلاكية لأحدنا: «نحن على بعد أسبوع واحد من تقييماتنا السنوية، ومن المؤكد أنني سأقدر لكم أن تقولوا أشياء لطيفة عني». ويمكن لطلبات كهذه أن تثير حفيظة العملاء وتقوض العمل الذي تؤديه الشركة لتقديم رسالة إيجابية تتعلق بالعلامة التجارية Brand. وإضافةً إلى ذلك، عندما يعتقد الموظفون أنهم مضطرون إلى استعطاف العملاء للحصول على تصنيفات مرتفعة، لا يشعرون بأنهم أعضاء محترمون في المؤسسة، ويكونون أقل حماسة لبذل جهود حقيقية لتوليد قيمة العميل، ويبدؤون بالتشكيك في دورهم داخل الشركة. وقالت لنا مُخبرة Informant، مثلاً، إنها شعرت بعدم الاحترام وكثيراً ما سألت نفسها: «هل هذه هي الوظيفة التي كنت أرغب بشدة فيها؟»

تحتاج المؤسسات إلى إيجاد طرق لإنشاء ثقافة أعمال إيجابية وتعزيزها حتى لا يكون موظفو الخط الأمامي في موقف دفاعي ويُجبَرون على الانخراط في سلوك انتهازي ومراوغ. ولم يكن سوى قليل من الشركات أكثر فاعلية في هذا المجال من الخطوط الجوية ساوث ويست Southwest Airlines. فعلى مدار أكثر من أربعة عقود عملت على بناء ثقافة يأتي فيها أولاً الموظفون – وليس العملاء. وفي تقاريرها السنوية واتصالاتها المؤسسية، تتحدث إدارة ساوث ويست عن إنشاء قيمة «للموظفين والعملاء والمساهمين» بهذا الترتيب.⁶K. Blanchard and C. Barrett, Lead With LUV: A Different Way to Create Real Success (Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, 2011). وحين يعلم موظفو الشركة أنها تقدر مساهماتهم، يبدي كثر منهم استعداداً لبذل جهد إضافي لإرضاء المسافرين.

3. جعل رفاهية الموظفين أولوية حقيقية. إضافة إلى احترام العاملين الذي هم على اتصال مباشر بالعملاء، يتعين على المؤسسات أن تدرك أن رفاهية هؤلاء العاملين ضرورية للنجاح وأن تتأكد من أن هذه الرسالة مُبلَّغ عنها بوضوح داخليّاً.

وإحدى الطرق لفعل ذلك هي وجود موظفين متخصصين للتعامل مع مسائل رفاهية الموظفين، تماماً كما تفعل الشركات من أجل التعامل مع مسائل رضا العملاء. ويمكن لمكتب لخدمات الموظفين يعمل على شكل مستقل عن فريق إدارة الأداء أن يدعم العاملين الذين عانوا تفاعلاتٍ غير سارة مع العملاء، ومساعدتهم على التعافي من حوادث مثل الاعتداء اللفظي أو المضايقة المستهدفة أو المضايقة بالملاحقة وما شابه ذلك. مثلاً، تنظم ثري إم 3M جلسات يُشجَّع فيها الموظفون على التحدث عن العملاء الصعبين. ويمكن لمشاركة تجارب كهذه مع الزملاء أن تساعد الموظفين على إعادة تكريس إحساس بالتوازن والشعور بالتحسن في شأن القيمة التي يقدمونها.

يهدّد إعطاء العملاء كثيراً من التأثير في رواتب الموظفين وفي فرص التقدم الوظيفي بإثارة نفور العاملين، نظرا إلى أن ملاحظات العملاء قد تكون شخصية جداً، ومشحونة عاطفيّاً، وقد تكون متحيزة.

4. التأكيد على أن العميل ليس الملك دائماً. يحتاج المديرون إلى تحديد الطلبات غير المقبولة من العملاء ومنح موظفي الخط الأمامي حماية من هذه الطلبات. وفي أبحاثنا وجدنا أن العديد من موظفي الخط الأمامي يقلقون من التحدث علانية خوفاً من العقاب. فهم يشعرون بأنهم مقيّدون وكثيراً ما يتركون إحباطهم يستعر في خفاء. وفي مجموعة واسعة من فئات التوظيف في عينتنا، بمن في ذلك أطقم الضيافة في شركات الطيران ومزودو الخدمات المالية والقانونية، يصارع الموظفون العاملون في أقسام خدمة العملاء للحفاظ على شعور بالفخر بعملهم. وتتزعزع المشاعر الإيجابية بسرعة عندما يتعذر على هؤلاء العاملين أن يفعلوا ما يشعرون بأنه صواب، وعندما يُتوقَّع منهم أن يَعضُّوا على ألسنتهم عند التعامل مع عملاء غير مهذبين.

ويمكن للشركات أن تتخذ خطوات لتظهر للعاملين أنهم لا يحتاجون إلى تقبل سوء معاملة من عملاء غاضبين. ففي كوريا خفضت هيونداي كارد Hyundai Card، وهي شركة للبطاقات الائتمانية، بشكل كبير معدل الدوران الوظيفي Turnover للموظفين الذين هم على اتصال مباشر بالعملاء وتغيبهم, وزادت الإنتاجية من خلال إلغاء السياسات التي تمنع الموظفين من قطع الاتصال بالعملاء.⁷A. Song, “Call Center Workers’ Right to Hang Up on Unruly Customers,” Nov. 17, 2017, http://koreabizwire.com. فوفقا لمبادئ توجيهية جديدة، يمكن للموظف إنهاء المكالمة عندما يكون العميل غير معقول أو مسيئاً. وأضفت السياسة الجديدة الطابع الإنساني على احتياجات موظفي الخط الأمامي وشرَّعتها من دون التقليل من أهمية العملاء. وفي الآونة الأخيرة بدأت مراكز اتصال العديد من الشركات الكورية بتشغيل لقطات صوتية مأخوذة من حملة في مواقع التواصل الاجتماعي أطلقتها شركة الطاقة جي إس كالتكس GS Caltex، أظهرت عملاء مسيئين يتبعهم التعليق الصوتي، «أنتم على وشك أن تخدمكم أمي/أبي، ابنتي/ابني المحبوبة/ المحبوب…. يرجى التحدث معها/معه بلطف».⁸The campaign included videos that were made available in the public domain, such as “I Am Your Energy,” YouTube video, 2:50, GS Caltex, Aug. 23, 2017, https://youtu.be/mr7p_cmH2H8.

5. إسباغ القدر نفسه من الأهمية على المشاركة الخارجية والداخلية. على الرغم من التحديات والتعقيدات التي تواجه استخدام مدخلات العملاء Customer input، نعتقد أن قرار عدم استخدام أي منها سيكون الحل الخطأ. فعلى وجه الخصوص، يمكن للملاحظات الإيجابية للعملاء أن تثري بصيرة المديرين حول كيفية أداء الموظفين. وفي دراستنا، مثلاً، واجهنا مزودي خدمات مثل المحامين كانوا محبوبين جداً من قبل موكليهم. ومع ذلك، شعروا بعدم التقدير والنفور من الأعمال عندما بدا أن المديرين ركزوا بشكل أساسي على الساعات القابلة للفوترة التي جُمِعت في نهاية الشهر. ولو أن هؤلاء المديرين نظروا أيضاً في ما قاله العملاء، لكانوا اكتسبوا فهماً أكثر دقة حول هوية أكبر مُولِّدي الدخل لديهم وحفزوا هؤلاء الموظفين لبنائهم علاقات متينة مع العملاء.

وهذا يدل على اتباع نهج متوازن يمزج بين الرؤية الخارجية للعملاء والمنظور الداخلي للموظفين. وتقدّم وست جت WestJet، وهي شركة طيران كندية منخفضة التكاليف، مثالاً جيداً. فعندما كانت الشركة تفكر في إطلاق شركة طيران إقليمية جديدة، اعتقد غريغ ساريتسكي Gregg Saretsky، الرئيس التنفيذي CEO آنذاك، أنه من المفيد التماس مدخلات من كل من العملاء والموظفين. وإضافة إلى إجراء أبحاث سوق وعقد اجتماعات مع قادة المجتمعات المحلية في المدن في كل أنحاء كندا، عقدت قيادة وست جت اجتماعات عامة دُعِي إليها الموظفون للتعبير عن آرائهم. وفي نهاية المطاف، أيد أكثر من %90 من الموظفين المشروعَ الجديدَ. ونسب ساريتسكي دعم الموظفين جزئياً على الأقل إلى شعورهم بأنهم ذوو قيمة. وأخبرنا ساريتسكي أن العامل الرئيسي لوضع الأمور في نصابها الصحيح يتلخّص في ضمان «أن تتوفر لدى الموظفين معلومات كافية، ووسيلة رسمية لتقديم المدخلات، وحلقة تغذية راجعة Feedback loop تُقدِّر جهودهم المبينة على مدخلاتهم – ومدخلات عملائهم».⁹Email exchanges with Gregg Saretsky on June 28, 2018, and July 10, 2019.

عرضت حملة في مواقع التواصل الاجتماعي أطلقتها جي إس كالتكس لقطات صوتية لعملاء مسيئين تبعها التعليق الصوتي، «أنتم على وشك أن تخدمكم أمي/أبي، ابنتي/ابني… المحبوبة/المحبوب…. يرجى التحدث إليها/إليه بلطف».

إن إدارة موظفي الخط الأمامي بطرق تساعد الشركات على تكريس علاقات عملاء مربحة قد تمثل تحدياً. فعلى الرغم من أن المؤسسات ترغب في أن يدعم العاملون أهداف الشركة ويضعوا مصالح الأعمال في مقدمة أهدافهم، فإن جهود المديرين قد تأتي بها بنتائج عكسية إذا تجاهلوا احتياجات الموظفين. وقد تساعد المبادئ التوجيهية التي طرحناها الشركات على تحقيق توازن مثمر.

عمر ميرلو Omar Merlo

أستاذ مساعد للتسويق.

أندرياس بي. أيزنغريتش Andreas B. Eisingerich

أستاذ للتسويق.

هاي كيونغ شين Hae-Kyung Shin

باحثة مشاركة من كلية الأعمال Business School في جامعة إمبيريال كوليدج Imperial College بلندن.

روبرت إيه. بريتون

Robert A. Britton أستاذ مساعد في جامعة جورجتاون. للتعليق على هذا الموضوع http://sloanreview.mit.edu/x/61111.