بقلم: نانسي دوارتي مع نمو شركتي أُتَّهَم دوريا بأنني بطيئة في اتخاذ القرارات. ولم أستطع تحديد سبب هذا الاتهام، حتى لاح الأمر لي يوماً: بينما ظن الموظفون أنهم كانوا يطلبون إليّ المشاركة في خيار كان يجب اتخاذه، اعتقدتُ أنهم كانوا فقط يثرثرون قرب آلة صنع القهوة. ولم يكن واضحاً بالنسبة إلي أنني كنت مطالبة باتخاذ قرار حول أي شيء. أعتقد ببساطة أنني كنت أستمع إلى تعليقات متنوعة حول المسائل التي كان أعضاء الفريق يعملون على حلها. عندما ينمو نشاط الأعمال بسرعة، فقد تضيع القرارات في المعمعة - ولاسيما إذا كانت الحاجة إلى اتخاذ قرار غير واضحة. وكانت النتيجة، بالنسبة إلى شركتنا، أن تتعثر المبادرات انتظارا لتدخلي. وجعلني ذلك أفكر في أكثر الطرق فاعلية لجعل الموظفين يقدمون أفكارهم ويحصلون على الإجابات التي يحتاجون إليها إما لاتخاذ إجراء أو العودة إلى مرحلة التصميم مجددا. فالوضوح حول كيفية التواصل والاستراتيجيات التي يجب توظيفها توفر للموظفين فرصة أفضل للحصول على الموافقة على اقتراحاتهم. أجروا أبحاثاً ثم صمموا رسالتكم هناك بالفعل عملية تتطور من خلالها التوصيات القابلة للتنفيذ. فأنتم قد تنظرون في البيانات وتعثرون على مشكلة أو فرصة. ثم تصيغون اقتراحا منهجيا. وبعد ذلك، بمجرد الموافقة عليها، فإنكم تقودون التغيير من خلال التأثير في الآخرين للعمل بالمقترح. (انظر: مراحل تطور مقترح). هناك أربع مجموعات يرفع إليها الموظفون في مكان العمل المقترحات: أولئك الذين يوافقون على المقترح (المدير أو المسؤول التنفيذي الأعلى)، وأولئك الذين ينفذون المقترح (الأقران أو الجمهور الأوسع). ومن المهم فهم الطرق المختلفة للتحدث إلى كل مجموعة. (انظر: هل تقدمون توصية؟ افهموا جمهوركم). مراحل تطور مقترح عندما تقدمون اقتراحا، ضعوا في اعتباركم هدفكم النهائي: إجراء التغيير وتحفيز الموظفين إلى العمل وفقه. إقناع المقررين بعد تحديد مشكلة أو فرصة يكون جمهوركم الأول هو الشخص أو الفريق الذي يتمتع بسلطة الموافقة على التوصية. ويتمثل عملكم في تشكيل رسالتكم. لإقناع مديركم، قدموا كثيراً من التفاصيل. فللحصول على اعتماد للتوصية، سيكون عليكم حتماً التواصل صعوداً في التسلسل الهرمي. وقد يكون مديركم هو الشخص الذي يتخذ القرار، أو قد يرعى الفكرة أمام مسؤوليكم التنفيذيين. وفي كلتا الحالتين، فإنكم تحتاجون إلى أن تظهِروا أنكم درستم الموضوع جيدا. وستحتاجون في كثير من الأحيان إلى إعداد مستند يحدد المشكلة أو الفرصة، ويبني حجتكم لدعم الحاجة إلى اتخاذ إجراء، ويتضمن ملحقاً شاملاً يحتوي على أبحاث ومواد أخرى تدعم قراركم. نحن نستخدم (ونقدّم مجاناً) أداة للعروض التقديمية طورناها وتُسمَّى سلايد دوكس((https://www.duarte.com/slidedocs/))، وهي صُمِّمت لتقديم موضوع يُقرَأ ويُزوَّد بمراجع بدلاً من أن يُعرَض. وهي عبارة عن مورد يسهّل مزج النصوص والصور ويمنحكم فضاء لتشكيل فكرتكم. ومهما كانت برمجيات العروض التقديمية التي تستخدمونها، يجب أن يشعر مديركم بالثقة في أنكم على اطلاع جيد وأن الفكرة قابلة للدفاع عنها - لأن سمعتكما أنتما الاثنان ستكون على المحك. للحصول على قرار من مسؤول تنفيذي، قدموا مقترحا واضحا. بالنسبة إلى الجمهور المؤلَّف من المسؤولين التنفيذيين الرئيسيين، فإنه يلزمكم الوصول إلى هذه النقطة بسرعة عن طريق صياغة مقترحكم بطريقة منهجية سليمة ومحتوى لا يثير تساؤلات. فالعديد من الرؤساء التنفيذيين من أصدقائي يمضون يوماً كاملاً كل شهر للاستماع إلى المقترحات والموافقة عليها أو رفضها كجزء أساسي من وظيفتهم التنفيذية. ويمنح بعض المسؤولين التنفيذيين فترة زمنية مدتها نصف ساعة لكل فكرة، لكن إذا أُعطيتم 30 دقيقة، استعدوا فعليا لمدة عشر دقائق فقط - لأنكم ستتعرضون للمقاطعة. يستمكن العديد من كبار المسؤولين التنفيذيين من رؤية معظم الفكرة بسرعة، وسيتعرفون على الأجزاء التي لم يفهموها أو السؤال عما تعتقدون أنهم بحاجة إلى فعله. وإذا كنتم ترغبون في عرض صور مرئية، ضعوا في اعتباركم وتيرة العمل الخاصة بمسؤولكم التنفيذي ووفروا جدولَ محتوياتٍ تفاعلياً حتى تتمكنوا من التنقل بسهولة بين الأقسام، وملحقاً لإظهار الأدلة الداعمة. وفيما يلي مثال على كيفية عمل هذا الأمر على نحو فاعل: في شركتي، أنشأنا فريقاً قيادياً واسعا يتكون من 12 مسؤولاً تنفيذياً يحتلون الصف الثاني في إدارة التغيير وقيادته. وفي اجتماع خارج الشركة، طلبنا إلى الفريق تقديم مقترحات حول الهدف الذي تسعى الشركة إلى تحقيقه وكيف يجب أن نحققه. وكان العرض التقديمي الذي استغرق عشر دقائق مذهلاً. اقترح الجزء الأول أن نعمل مثل المستشفى، مع مركز للتشخيص واختصاصيين ذوي مهارات متميزة لحل مشكلات العملاء. وهذا من شأنه أن يعالج تحدياً يتمثل في شعور كبار أعضاء الفريق بالتعب من اضطرارهم إلى أن يكونوا موجودين لخدمة كل الطلبات لجميع العملاء - كانت الاستعارة التي استخدموها أنهم شعروا وكأنهم يركضون في جميع أنحاء طبقات هذا المستشفى. وحدد الجزء الثاني ست توصيات منهجية مع إجراءات واضحة من شأنها أن توصلنا إلى مؤسسةٍ من نوع مختلف.ووافق الفريق. إشراك المُنفِّذين بمجرد الموافقة على توصيتكم، يبدأ الجزء الأصعب. تتطلب كلُّ توصية من مجموعة من الموظفين التصرفَ، سواء أكانوا أقرانكم في إدارتكم أم جمهوراً أوسع إذا كانت التوصية على مستوى الشركة أو مستندة إلى العملاء. وتحتاجون إلى تقنيات إقناع مختلفة لكل مجموعة. لإقناع أقرانكم باقتراحكم، تحدثوا بالتفصيل. عند شرح مشروع جديد للموظفين في إدارتكم، تكون لديكم بالفعل لغة مشتركة. قد يفهم بالفعل الموظفون الأقرب إليكم مؤسسيا سبب تقديمكم للمقترح وكيف يمكن أن يُطبَّق؛ وهناك احتمال كبير بمساعدتهم لكم على صياغة التوصية. ومعهم، فبإمكانكم استخدام الاختزالات البصرية واللفظية المشتركة التي تستخدمونها يوميّاً. فكل الاختصارات Acronyms واللغة الإدارية والمخططات المعقدة جيدة، مادام خطابكم المرئي واللفظي مألوفا لدى جميع المعنيين. لنشر الحماسة في مجموعة أوسع، أضيفوا الحجج العاطفية. إذا كان مقترحكم يتمتع بجاذبية على مستوى الشركة وأصبح مبادرةً مؤسسية أساسية، أو إذا كان مقترحكم فكرة تنقلونها إلى عميل أو شريك خارجي، فستحتاجون إلى حشد مجموعة أكبر من الأفراد. ويتطلب هذا منكم تعديل طريقتكم اليومية للتواصل واستخدام نهج أكثر تعاطفاً، ولاسيما أن المتأثرين بالقرار قد يقاومون التغيير. وستساعد إضافةُ طبقة من الجاذبية العاطفية جمهورَكم على فهم سبب الحاجة إلى شيء ما وإيجاد معنى للقيام بذلك. انظروا في مدى قرب جمهوركم من تبني فكرتكم، وأنشئوا محتوىً بالقدر المناسب من الجاذبية العاطفية للوصول إليهم أينما كانوا. عملنا مع عميلة، هي نائبة رئيس الموارد البشرية في شركة للبيع بالتجزئة مدرجة على قائمة مجلة فورتشن 50، وقد واجهت هذا التحدي. وكانت جديدة في الشركة وكان عليها إلقاء خطاب صعب أمام ثلاثة آلاف شخص في المؤسسة، لتقول لهم إنهم يحتاجون إلى تغيير طريقة عملهم فيما كانت الأعمال تمر بمرحلة متقلبة. فقد حضضناها على إيجاد أرضية مشتركة من خلال التحدث إلى جمهورها حول تجاربهم المشتركة في أيامهم الأولى في الشركة. وشعر جميعهم بالفخر والإثارة للعمل في شركة يحبها عملاؤهم. وكان هذا هو الشعور الذي سيواصلون التطلع إليه، حتى عندما خضعت الشركة لتحولات صعبة. إذا كنت تريد أن تقدم فكرتك إلى جمهور كبير، أضف إليها طبقة من الجاذبية العاطفية لتضمن وصولها إليهم أينما كانوا هل تقدمون توصية؟ افهموا جمهورَكم. فكروا دائماً في ما يحتاج جمهوركم إلى سماعه. عندما يتغير جمهوركم، فإنه يجب تغيير اللغة التي تستخدمونها لكي يفهمكم الآخرون. المتأثرون بالمقترح أيها القادة: وضّحوا العملية شرح المقترح بوضوح، وسبب تقديمه، سيؤدي إلى سرعة اتخاذ القرار. يجب ألا يتردد أولئك الذين يسعون إلى الحصول على إجابة في الحصول على تفسير للغموض عندما يحتاجون إلى اتخاذ قرار - يجب أن يعرفوا ما الذي سيتأثر إذا لم يتوصلوا إلى قرار. وبإعادة النظر في الماضي، أرى أن السبب في بطء اتخاذ القرارات هو أن شركتي لم تمتلك عملية رسمية لتقديم الاقتراحات. فالموظفون لم يكونوا يعرفون كيف كانت القرارات تُتَّخذ أو متى كانت القرارات تحظى بالموافقة. ويمكن للقادة تغيير هذا من الأعلى. فقد يوضحون الكيفية التي ينبغي بها للموظفين اقتراح التوصيات، وأن يكونوا شفافين عند اتخاذ قرار كبير وعند رفضه. وسيؤدي وجود دورة محددة جيداً للموافقة على المقترحات إلى إضافة تشحيم مجازي إلى تروس اتخاذ القرارات؛ مما يجعل العملية أكثر سلاسة وكفاءة.
