لماذا يجب على الفِرَق تسجيل التوقعات الفردية
قد يؤدي اتباع نهج جديد في اتخاذ القرارات الجماعية إلى نتائج أفضل.
كين فافارو، مانيش جونجونوالا
مع كل مشكلات الأداء في شركة جنرال إلكتريك خلال العامين الماضيين، تبرز مشكلة واحدة: كان المسؤولون التنفيذيون في الشركة يقدمون وعوداً إلى المساهمين حول الإيرادات والأرباح كان يعرف مديرو التشغيل أنها مستحيلة. ووفق ذ الوول ستريت جورنال The Wall Street Journal طورت جنرال إلكتريك «ثقافة ازدرت الأخبار السيئة [و]ساهمت في التوقعات المبالغ فيها والاستراتيجيات الفاشلة. وكان يمكن ربما تجنب تدمير ما قيمته بلايين الدولارات لو أن تبصرات موظفيها الأقرب إلى الواقع وتوقعاتهم ساعدت قرارات الإدارة بشكل أفضل.
قد يبدو الأمر شاقاً، ولاسيما بالنسبة إلى مؤسسة كبيرة كهذه، بالنظر إلى لوجستيات الموظفين المتصادمين على مستويات متعددة، الذين يسجلون أرقاماً يتوقعونها من المشاريع المقبلة، ويوحدون مدخلاتهم، ثم يجتمعون (أحياناً في شكل متكرر) للمواءمة بين التوقعات ومساعدة التخطيط. لكن عندما اضطررنا في تريفيس Trefis (حيث أحدنا، مانيش، هو الرئيس التنفيذي، والآخر، كين، يقدم المشورة) لتقييم شراكة ممكنة، توصل الفريق -بطريقة مثيرة للدهشة- إلى طريقة لتسجيل توقعات الأفراد وتحليلها؛ مما حسَّن صنع القرار وإدارة المخاطر، بل ساعد حتى الخدمات المركزية المقدمة إلى العملاء. ومن المؤكد أن معظم الشركات – بما في ذلك تريفيس – ليست بحجم جنرال إلكتريك، لكن العملية التي نتحدث عنها هي عملية سهلة التنفيذ بالنسبة إلى الفرق، ومن الممكن توسيع مداها من هذا المنطلق.
إليكم الكيفية التي وقعنا عليها مصادفة: كنا نعلم بأن الشراكة التي ندرسها هي شراكة ذات إمكانية كبيرة لتوسيع قاعدة عملائنا. لكن عندما قدمنا الصورة المُحدَّثة إلى المستثمرين والمديرين، بدأنا ندرك أن توقعاتنا كانت متباينة على نطاق واسع. وكان لدينا العديد من النسخ المختلفة لمقدار النمو الممكن وكيفية الوصول إلى هناك – وبطبيعة الحال تغيرت وجهات نظرنا فيما تبادلنا السيناريوهات المتناقضة. وهذا صعَّب معالجة القرارات، مثل كيفية تسعير خدماتنا للعملاء وعدد موظفي الدعم الذين سيوظفون لإدارة الحساب.
وبعد نحو ستة أشهر، ولتحسين المواءمة، طورنا جدول بيانات أساسيا لرصد حجم كل فرد، والسعر وتوقعات الإيرادات الخاصة بالشراكة. وأدخلنا البيانات التاريخية العائدة إلى الربعين السنويين الأولين والخاصة بالمشاريع التجريبية، وخصصنا خانات لتسجيل التوقعات المتعلقة بالأعمال التي نؤديها خلال الأرباع السنوية المقبلة. وحولنا جدول البيانات هذا إلى لوحة معلومات تفاعلية وأرسلنا رابطاً تشعبياً إلى المستثمرين والمديرين والمسؤولين التنفيذيين الرفيعين – والموظفين المشاركين في الشراكة – لكي يتمكن كل منهم من إدخال توقعاته. وأمكن للجميع رؤية النتائج الجماعية وأين كانت التباينات، في شكل رسم بياني. وساعدنا الرسم البياني بسرعة على تحديد المجالات التي تحتاج إلى مزيد من المناقشة قبل اتخاذ القرارات السليمة.
والآن، وفي أي وقت نلتقي فيه لمناقشة الشراكة، نراجع لوحة معلوماتنا. ويمكننا التلاعب بالتوقعات الفردية ورؤية الكيفية التي ستغير بها هذه التعديلات المتوسط والتباين. وهذا يجعل من السهل فهم المرحلة التي بلغتها المجموعة. والأهم من ذلك، ربما، يشعر كل طرف معنيٌّ بأن صوته مسموع ويدرك بشكل أفضل وجهات نظر الآخرين.
ولثلاثة أسباب، تبنينا هذه الممارسة منذ ذلك الحين لمجموعة واسعة من القرارات، بما في ذلك التسعير، ونشر موارد المبيعات والتسويق، وأولويات المنتجات الجديدة، والخيارات الاستراتيجية الأوسع.
1. مواءمة القرار وتحسين الجودة عندما تسجلون التوقعات. شاركنا تجربتنا مع أكثر من 30 من كبار المسؤولين التنفيذيين في شركات مدرجة على قائمة مجلة فورتشن Fortune 500 والمسؤولين التنفيذيين للأسهم الخاصة، بهدف الحصول على وجهات نظرهم حول فكرة الجمع المنهجي للتوقعات المتعلقة بالقرارات المهمة. وفي تلك المقابلات سمعنا قصة واحدة مراراً وتكراراً: تتمثل الممارسة المعتادة بالسعي إلى وجهة نظر متفق عليها في ضوء توقعات الارتفاع والانخفاض. لكن من النادر جدا أن يعرف الأعضاء في مجموعة لاتخاذ القرار توقعات كل منهم ويناقشوها. ونتيجة لذلك، وفق ما أخبرنا المسؤولون التنفيذيون، فمن الشائع أن تتوفر مواءمة ظاهرية حول القرار، فيما يوجد تحت السطح مباشرة عدد كبير من وجهات النظر المختلفة التي قد تكون غنية بالمعلومات.
لكن، عند تسجيل التوقعات الفردية إلى جانب الافتراضات الرئيسية الكامنة وراءها، تصبح الاختلافات المهمة مرئية. فقد يرى شخص أن المعادلة 2 + 2 هي المشكلة التي يجب حلها، وقد يرى شخص آخر أنها 1 + 3، وقد يظن الآخر أنها 5 – 1. وحتى لو توصلتم جميعاً إلى الإجابة نفسها، فإن تسجيل مجموعة متنوعة من المسارات التي تتوقع الأطراف المعنية المختلفة ثم مناقشتها يجبر الجميع على التفكير بطرق جديدة. وغالباً ما ينتهي الأمر بالفريق إلى الاستنتاج بأن 1 + 5 هي نقطة البداية الصحيحة؛ ومن ثم يتوصل إلى قرار مختلف وغير متوقّع وأفضل.
وتأكد ذلك في مسألة استراتجية النزول إلى السوق Go-to-market partnership [الوصول إلى العملاء المستهدفين وتحقيق ميزة تنافسية] التي واجهناها. لم توافق فرق المنتجات والمبيعات لدينا على ما إذا كان ينبغي لنا أن نتشارك مع شركة أخرى أو ننزل وحدنا إلى السوق. ومن خلال إنشاء لوحات معلومات للتوقعات الخاصة بكل خيار أسسنا مناقشاتنا على أساس أكثر صلابة، وتوصلنا إلى خيار ثالث أعجب الجميع: ننزل إلى السوق مع شريك لكن مع التفاوض للحصول على تسعير صافٍ أعلى من الشريك عند تحقيق مراحل رئيسية Milestones معينة.
2. الاكتفاء بالنظر في النتائج السابقة هو طريقة معيبة لإدارة المخاطر. تميل الشركات إلى قياس مخاطر القرارات المعلقة من خلال النظر في نتائج القرارات السابقة؛ لأن هذه النتائج معروفة. ويتعمق المحللون في كل شيء، بما في ذلك الربح والهوامش والحجم والسعر والتكلفة، ويستخدمون نقاط البيانات هذه لتقييم التوقعات الخاصة بالقرار الجديد. ويعاني هذا النهج عيبين. أولاً، تعتمد المخاطر على السياق، وقد يقدم الوضع الحالي عقبات أو قيوداً مختلفة تماماً. ثانياً، لكي يكون التقييم الاسترجاعي قيماً حقاً، فإنكم تحتاجون إلى عينة كبيرة من النتائج الخاصة بالقرارات ذات الصلة التي اتُّخِذت في الماضي. ومن النادر أن تمتلك أي شركة عدداً ذا دلالة إحصائية من النتائج التي يمكن الاعتماد عليها – وكلما كبر القرار أمامكم، ازداد احتمال أن تكون الحالة كذلك.
وجمع التوقعات المستقلة من كل طرف معني يُحوِّل تركيز الجميع إلى نقطة الاهتمام الحقيقية: كيف يمكن للقرار قيد النظر أن يتطور في المستقبل. فهذه التوقعات لا تزال في جوهرها تخمينات، لكنها مرتبطة بالسياق المناسب؛ وهي آتية من أطراف مطلعة؛ وهي تعكس مجموعة متنوعة من وجهات النظر؛ مما يساعد على التحوط من التحيزات الفردية والتفكير الجماعي.
ومن خلال النظر في مجموعة من التوقعات في شأن المدخلات الرئيسية، يمكن للقادة وفرقهم أيضاً أن يتوقعوا بشكل أفضل أين قد تؤدي المفاجآت – الإيجابية والسلبية على حد سواء – إلى تغيير النتيجة Outcome المنشودة. وأخبرنا أحد المسؤولين التنفيذيين في شركة أسهم خاصة بأنه قبل إبرام الصفقات، يريد أن يرى ما يتوقعه أعضاء فريقه لمقاييس الصفقة مثل مضاعفات الخروج Exit multiples والاستثمارات التالية لعمليات الاستحواذ، إضافة إلى المقاييس Metrics المتعلقة بنفقات المبيعات ونمو العوائد قبل احتساب المنافع والضرائب والإهلاك والإطفاء EBITDA growth. وفقط عندما تتوفر لديه تلك البيانات يمكن أن يفهم حقاً ما إذا كان سيشارك في مشروع ومتى يفعل ذلك. وفي عملية صنع القرار لدينا، نجمع التوقعات للمقاييس المختلفة لكن مع هدف مماثل: الحصول على أكمل صورة ممكنة للمخاطر التي نواجهها.
3. تنامي قدرات القادة وفرقهم كصناع قرار عندما يحققون التوقعات. بينما تستطيع لوحة المعلومات تبسيط عملية تسجيل التوقعات وتحليلها، فإنها لا تستطيع محو العنصر البشري. وهي لا تستطيع إجبار الموظفين الذين يخشون الخلاف البناء على تقديم تقديراتهم طوعاً. ولا تستطيع أن تُسهِّل مهمة الشخص الذي غالباً ما تختلف توقعاته في شكل كبير عن توقعات بقية أعضاء الفريق. ويمكن للقادة وحدهم أن يعالجوا هذه المسائل – وعليهم أن يدركوا أن صنع القرار مهارة. ويحتاج الموظفون إلى الملاحظات الراجعة Feedback لتطوير هذه المهارة. وجود معلومات حول كيف انتهى الأمر توقعات يزودكم بهذه الملاحظات الراجعة.
وبمرور الوقت يمكن لتسجيل التوقعات ومقارنتها بالنتائج الفعلية أن تكشف عن التحيزات والغوامض المعتادة لدى القائد أو الفريق. مثلاً، أمر المسؤولون التنفيذيون في شركة علوم حيوية مقرها سويسرا بدراسة شاملة تقارن نتائج القرارات بالتوقعات التي رافقتها. ووفق ما ذكره المسؤول التنفيذي عن الاستراتيجية في الشركة، فقد ساعد تقييم جودة القرار في المبادرات حتى أكثر القادة بديهية على تحسين «معدل اتخاذ القرارات». وتخطط الشركة الآن لإجراء دراسة مماثلة كل سنة.
ويتطلب اتخاذ قرارات أفضل ممارسة؛ فقد تضطرون إلى الضغط لجعل تسجيل التوقعات أمرا روتينيا مقبولاً في شركتكم. وعلى الرغم من أنه ليس متطلباً كما افترضنا في البداية، فهو يستغرق بعض الوقت، وهناك تغييرات ثقافية يجب إجراؤها. ولتسهيل الحصول على التأييد، وجدنا أن من المهم صياغة المنافع بوضوح وجعل كشف الأفراد لتوقعاتهم عملية آمنة. وقد تساعد القيادة الإيجابية على أن تظهر الشركة للموظفين الكيفية التي يؤدي بها تسجيل البيانات وتحليلها إلى اتخاذ قرارات أكثر شمولاً – ومن ثم أفضل.
