القيمة المفاجئة للتبصرات الواضحة

بقلم: آدم غرانت قبل بضع سنوات أذهلني خبراء تحليلات الموارد البشرية في غوغل بإحدى توصياتهم للمديرين. فقد كانوا يدرسون كيفية إلحاق الموظفين الجدد بالعمل على نحو فاعل. وبعد إجراء استبانات وتجارب، عادوا بقائمة من النصائح؛ وصدمتني النصيحة التالية: التقوا بموظفيكم الجدد في يومهم الأول. لقد حولت تحليلات الموارد البشرية إدارة الموارد البشرية والمواهب إلى مجال تقوده البيانات. وبالنظر إلى أن غوغل كانت رائدة في هذا المجال، كنت أتوقع لحظة مفاجئة. وبدلاً من ذلك، حصلت على لحظة مثيرة للسخرية - ومضة مفاجئة لأمر واضح للعيان. وبصفتي طبيباً نفسيّاً مؤسسيّاً Organizational psycologist، كان عملي يتمثل في تسليط الضوء على ما هو منافٍ للحدس وما هو غير متوقع وما يجري تجاهله. وعلى مدار العقد ونصف العقد الماضيين كنت أحيل الناس بانتظام إلى نصائح كلاسيكية لعالم الاجتماع موراي ديفيز((M.S. Davis, “That’s Interesting! Towards a Phenomenology of Sociology and a Sociology of Phenomenology,” Philosophy of the Social Sciences 1, no. 2 (June 1971): 309-344.)) Murray Davis: إذا كنت تريد أن تكون مثيرا للاهتمام، عليك تحدي الافتراضات (الحكمة التقليدية) لدى الجمهور. وجادلت في أن التشكيك في الحكمة التقليدية هو ما يجعل مالكولم غلادويل Malcolm Gladwell رائعاً (على الرغم من أنه وجد هذه النقطة واضحة من البداية)، وليس رواية القصص. لقد قام فريق البيانات Analytics في غوغل بعكس كل ذلك تماماً: لقد أكد أتفه توقعاتي. شعرت كأنني أسمع من اللاعب بيليه أن العامل الرئيسي لأن يصبح المرء لاعباً رائعاً لكرة القدم هو ارتداء الأحذية. من يحتاج إلى أن يُقال له أن يلتقي بموظفيه الجدد في يومهم الأول؟ أي نوع من المديرين لن يفعل ذلك؟ المدير المشغول، كما اتضح. عندما أرسلت غوغل رسالة إلكترونية تحفز المديرين على اتخاذ خطوات بسيطة في مجال الإلحاق بالعمل - التحدث إلى الموظفين حول أدوارهم ومسؤولياتهم، مثلاً، وجدولة لقاءات منتظمة - تقلصت الفترة المطلوبة للموظفين الجدد للعمل كما يجب شهراً ((L. Bock, Work Rules! Insights From Google That Will Transform How You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).)). كنتُ مخطئاً في تعليق أهمية مرتفعة مثل هذه على غير المتوقع. فالنتائج لا ينبغي أن تكون مزلزلة لتكون مفيدة. وفي الواقع، توصلت إلى الاعتقاد أن المعطيات الواضحة في العديد من أماكن العمل هي أقوى قوى التغيير. قبل بضع سنوات كنت أعمل مع أحد المصارف لتحسين جاذبيته للموظفين المبتدئين واحتفاظه بهم. وتمثلت إحدى المشكلات الواضحة في نظام المكافآت: كان صانعو المطر Rainmakers (الأفراد ذوو القدرة الكبيرة على جلب الأعمال) يُرَقّون إلى شركاء حتى ولو كانوا مديرين سيئين. وعندما قدمت أدلة على أن من يركزون على مصالحهم يضرون أكثر مما يفيد المركزون على مصالح الآخرين وأن تكاليف العامل الضار تميل إلى تجاوز فوائد الموظف النجم، ضحك أحد كبار المسؤولين التنفيذيين بصوت مرتفع. أخيراً حصلت على دعم عندما قدمت دليلاً أكثر وضوحاً من غوغل. فعندما بدأ القادة هناك بتدريب المديرين وتقييمهم وفق مبادئ تبدو مثل مقرر أساسيات الإدارة - وضع رؤية ونشرها، والاهتمام بفريقكم، والحفاظ على التركيز على النتائج - تمكنت الشركة من تحسين الأداء لدى %75 من أسوأ مديريها((A. Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss,” The New York Times, March 12, 2011.)). وبعد فترة وجيزة من شرح ذلك لفريق القيادة بالمصرف، أدخلوا برنامجاً جديداً لتدريب المديرين ووسعوا مراجعات الأداء لتقييم قدرة المديرين على الاحتفاظ بالأعضاء النجوم في فرقهم. وتعلمتُ أن التبصرات الواضحة ذات قيمة في التغلب على ثلاث عقبات أمام التغيير. يتمثل الحاجز الأول بمقاومة البيانات الجديدة. فبالنسبة إليّ، فإن الجملة الأكثر إزعاجاً في الحياة المؤسسية كلها قد تكون «لكن هذا ليس ما أظهرته تجربتي.» نعم، ولهذا السبب أجريتُ تجربة عشوائية ومتحكم فيها (مضبوطة) Controlled مع بيانات طولية Longitudinal: أردت أن أتعلم بصرامة من كثير من تجارب الناس، وليس فقط تجاربكم، حتى نتمكن من تحديد ما إذا كنتم تغردون خارج السرب. اخرج بنقطة بيانات مناقضة، وسيعتبرها المديرون الذين حصروا مهنهم في كثير من حدسهم وتجربتهم مهددة لهم. وتتمثل الاستجابة الغريزية بشكوك يتبعها إنكار. انظروا عرضاً في مجموعة من الأدلة المقنعة التي يعتقد الناس بالفعل أنها حقيقية - مثل النتائج التي توصلت إليها مايكروسوفت ومفادها أن بطء المديرين في الرد على البريد الإلكتروني وتوليهم العديد من المهام أثناء الاجتماعات يسيء إلى رضا الموظفين ومشاركتهم - ويمكنكم الحصول على تأييد فوري((D. Watts, “The Organizational Spectroscope,” Medium, April 1, 2016; and R. Fuller, N. Shikaloff, R. Cullinan, and S. Harmon, “If You Multitask During Meetings, Your Team Will, Too,” www.hbr.org, Jan. 25, 2018.)). ويتمثل الحاجز الثاني في مقاومة التغيير. إن ثاني الجمل الأكثر إزعاجاً لي بين الجمل المتداولة في أماكن العمل في كل أنحاء العالم هي: لكن هذه هي الطريقة التي أدينا بها الأمر دائماً. فكيف جرى هذا الموقف مع كوداك Kodak وبلاك بيري BlackBerry؟ ويمكن للتبصرات الواضحة أن تحفزنا على سد فجوة المعرفة - الفعل. أما الحس السليم Common sense؛ فنادراً ما يطبق تطبيقا شائعا. وإذا سألت المديرين عن الشكل الذي تبدو عليه الفاعلية، غالباً ما يمكنهم تحديد العوامل الحاسمة. ويتمثل العامل الرئيسي بجعلهم يتصرفون استناداً إلى هذا المعطى، ويمكن لما هو واضح أن يساعد في هذا المجال. نحن طبيعياً من مخلوقات المقارنة الاجتماعية: عندما نواجه أدلة حول ما يفعله المديرون الجيدون، نريد أن نجري مقارنة. ومثلما تبدؤون بالتوفير في الكهرباء عندما تحصلون على دليل اجتماعي على أن جيرانكم يتفوقون عليكم في ذلك، يمكن لاكتشافكم أن المديرين الجيدين يجتمعون بشكل فردي مع مرؤوسيهم المباشرين كلَّ شهر أن يكفي لحملكم على التحسين. الحاجز الثالث هو تحيز التفرد المؤسسي((A. Grant, “The One Question You Should Ask About Every New Job,” The New York Times, Dec. 19, 2015.)) Organizational uniqueness bias. ويعود الذِكْر المبجّل لأكثر الجمل إثارة للسخط «هذا لن يكون مجديا أبداً هنا.» مبارك، لقد أغلقتم للتو باب التعلم! في كثير من أماكن العمل، يركز القادة بشكل كبير على ما يجعل صناعتهم أو ثقافتهم مختلفة عن غيرها فيتجاهلون كل طرق تشابهها مع غيرها (من المواضيع الشائعة: النزاع على السلطة في المكتب، والتفكير الجماعي، والاجتماعات غير الفعّالة، والوظائف التي لا معنى لها، والفرق غير المتجانسة). وتأتي التبصرات الواضحة لتنقذ الموقف هنا أيضاً - ولاسيما إذا أتت من داخل مكان عملك. كان بوسع الأفراد الذين يحلّلون بيانات الموظفين في غوغل أن يجمعوا بسهولة الشروط الدنيا ليكون المدير مديراً جيداً من نصف قرن من الأبحاث الخارجية. ولكن من خلال الجمع داخلياً لنقاط البيانات المتسمة بمنطق سليم، اكتسبوا مصداقية مع مهندسيهم الذين لم يتمكنوا من الادعاء أن ذلك لا ينطبق عليهم((D.A. Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business Review 91, no. 12 (December 2013): 74-82.)). ولم يكتشفوا فقط أن الأساليب الإدارية الكلاسيكية كانت تعمل لديهم؛ فقد تعلموا أيضاً النصائح التنفيذية المفيدة جداً لكل مدير. وفي الآونة الأخيرة، أرسل لي الرئيس السابق لتحليلات الموارد البشرية في شركة مدرجة على قائمة مجلة فورتشن Fortune لأبرز 500 شركة رسالة إلكترونية يسألني فيها: ما هو المعطى المنافي للحدس أكثر من غيره الذي تنتجه المؤسسات المستثمرة بكثافة في تحليلات الموارد البشرية؟ يبدو أن معظم الأبحاث المنشورة تبدو مثل الحس السليم، ويبدو لي أن هذا هو مجال آخر مفرط. هذا الموضوع هو إجابتي. يجب ألا تكون المعطيات منافية للحدس، لكن مجرد عنصر صغير من التعجب قد يغذي الفضول. وثمة طريقة واحدة لجعل النتائج الواضحة أكثر إثارة للاهتمام وهي مقارنتها بالآثار البديلة. هل ستدهشون من أن الموظفين يكونون أكثر عرضة للاستقالة عندما لا يحبون عملهم؟ كلا. لكن عندما ترون بيانات من فيسبوك توضح أن قراركم بالبقاء أو المغادرة يعتمد على مشاعركم حيال وظيفتكم أكثر من مشاعركم حيال رئيسكم في العمل، فإن الأمر يلفت انتباهكم((L. Goler, J. Gale, B. Harrington, and A. Grant, “Why People Really Quit Their Jobs,” www.hbr.org, Jan. 11, 2018.)). يتمثل جمال القيادة في معطيات واضحة مفادها أن الموظفين يبدؤون بالثقة في أبحاثكم - ما يفتح الباب أمام العمل ومشاركة مزيد من الأعمال الرائدة. ويمكننا أيضاً أن نجعل النتائج الواضحة أكثر إثارة للتفكير باستخدام مقاييس غير واضحة. وقد رأيت هذا الأمر عاماً بعد آخر في مؤتمر وارتون لتحليلات الموارد البشرية. وربما شعرت بالملل من العروض التقديمية التي تؤكد أن الموظفين الاستباقيين أفضل أداءً والموظفين المتكيفين مع الثقافة أكثر نجاحاً. ولكنني انبهرت بالكشف عن أنكم تستطيعون قياس درجة الاستباقية من خلال ما إذا كان الموظفون يستخدمون المتصفح الافتراضي على حاسوبهم أو أخذ زمام المبادرة لتنزيل متصفح جديد. ولم أستطع التوقف عن الحديث عن الدليل على أنكم تستطيعون قياس التكيف الثقافي من خلال متابعة عدد المرات التي يشتم فيها الموظفون في الرسائل الإلكترونية نسبة إلى زملائهم((S.B. Srivastava, A. Goldberg, V.G. Manian, and C. Potts, “Enculturation Trajectories: Language, Cultural Adaptation, and Individual Outcomes in Organizations,” Management Science 64, no. 3 (March 2018): 983-1,476.)). ولا يُكشَف تكيفكم من خلال شتمكم مثلما يفعل البحار، بل من خلال فعل زملائكم بالفريق الأمر نفسه أيضاً. وتتمثل الطريقة المفضلة لإحداث آثار واضحة مثيرة للاهتمام بتحديد الأثر الكبير للتغييرات الصغيرة. فهل من الواضح أنكم ستكونون أكثر إنتاجية إذا كان مكتبكم بالقرب من موظف ذي أداء مرتفع؟ محتمل. ولكن هل خمنتم أن الجلوس بالقرب من نجم واحد يبدو أنه يعزز إنتاجيتكم بنسبة %15؟((KelloggInsight, “Sitting Near a High-Performer Can Make You Better at Your Job,” May 8, 2017.)) على الغالب لا. هل من الواضح أنكم ستكونون متحمسين أكثر إذا اكتشفتم الكيفية التي يفيد بها عملكم الآخرين؟ بالتأكيد. لكن إلى أن أجريتُ سلسلة من التجارب، لم أكن أتوقع قطُّ أن يكون اللقاء بشخص واحد استفاد من عملكم كافياً لمضاعفة مجهودكم ومضاعفة إنتاجيتكم. فهل من الواضح أن على المديرين أن يعقدوا اجتماعاً فردياً مع الموظفين الجدد في الأسبوع الأول؟ قطعاً. لكن هل توقعتم أن الموظفين الجدد، عندما فعل المديرون ذلك في مايكروسوفت، صاروا خلال الـ 90 يوماً التالية يتمتعون بضعف المركزية في شبكاتهم ويمضون ثلاثة أضعاف الوقت في التآزر؟((D. Klinghoffer, C. Young, and X. Liu, “To Retain New Hires, Make Sure You Meet With Them in Their First Week,” www.hbr.org, June 14, 2018.)) وفي نهاية المطاف، يتمثل جمال القيادة بمعطيات واضحة بأنكم تكتسبون الشرعية. فلا يتعين على بياناتكم دائماً أن تقول شيئاً جديداً إذا كانت تقول شيئاً حقيقيّاً. ويبدأ الموظفون بالوثوق ببحثكم، ومن المرجح أن يمنحوكم ميزة الشك - الأمر الذي يفتح الباب أمام العمل ونشر مزيد من الأعمال الرائدة. لذلك لا تخافوا من المعطيات الواضحة، فهي بمثابة حصان طروادة الذي تحتاجون إليه أحياناً لتهريب نتائجكم المذهلة. وهنا، لا أزال أحب أن أرى بعض الأدلة على الحالة التي تكون فيها مقابلة موظفيكم الجدد في يومهم الأول أمراً غير مستحسن.

القيمة المفاجئة للتبصرات الواضحة

يمكن لتأكيد ما يعتقد به الناس بالفعل أن يساعد المؤسسات على التغلب على عوائق التغيير.

أزمة أخلاقيات في الابتكار التكنولوجي

الرهان الكبير على تطوير الموظفين

كيف تكتسب الشركات اليَقِظَة ميزةً في الأوقات المضطربة

لا تُهيئوا رئيسكم التنفيذي المقبل للفشل

السحر الذي يحافظ على تجارب العملاء

حقيقة التغيير السلوكي

شاركوا رواد أعمال داخليين وخارجيين

إن أعجبتك المقالات

اشترك معنا بإدخال إيميلك الشخصي

مقالات ذات صلة