الكلمات الرئيسية للتحول الرقمي
غَيَّرت أدوبي، الشركة الراسخة في سيليكون فالي، نفسها – ووسعت مصادر إيراداتها وحصتها في السوق – من خلال تبني تكنولوجيات كان يمكن أن تدفعها إلى إقفال أبوابها.
شانتانو نارايين، قابله: بول ميشيلمان
نارايين: تتمثل رسالة أدوبي في تغيير العالم من خلال الخبرات الرقمية، وفي هذا السياق، لدينا مبادرتان استراتيجيتان: تمكين الأشخاص من الإبداع، ومساعدة الأعمال على التحول.
فالعالم من دون إبداع سيكون مكاناً مُملاًّ حقاً. ونعتقد أن كل شخص لديه قصة يرويها. ونحن نمكّن الأشخاص من سرد قصصهم بربطهم بالتكنولوجيا المناسبة في الوقت المناسب باستخدام الواجهة البديهية المناسبة.
انظر إلى مجال مثل التعليم، حيث يدور كثير من الكلام حول أهمية العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات STEM. هذا صحيح. لكن نحن نحب أن نتحدث عن العلوم والتكنولوجيا والهندسة والفن والرياضيات STEAM. فإضافة إلى العلوم والتكنولوجيا والهندسة والرياضيات، تُعتبَر الفنون جزءاً مهماً مما لا يجعل التعليم فقط بل العالم بأسره المكان الخاص الذي هو عليه حاليا.
وأعتقد أيضاً أننا نجتذب الأفضل ونحتفظ بالأفضل عند ارتباط الموظفين برسالة المؤسسة واحترامهم للقيم التي يمتلكونها كشركة. وتمكّننا رسالتنا من اجتذاب قاعدة عمل موهوبة جداً تنظر في دور الإبداع في تمكين الأشخاص من رواية قصصهم بكثير من الفخر، وتمكّننا رسالتنا من استبقاء قاعدة العمل هذه.
نارايين: كل عقد أو نحو ذلك، تحصل على ما يبدو تحولات زلزالية كبيرة في التكنولوجيا. وتعترف شركات التكنولوجيا التي نمت ونضجت وازدهرت بهذه التحولات وتعرف الكيفية التي تسخرها بها نحو أي رسالة تتبعها.
وقادت السحابة والنقال تحولاً كهذا في السنوات الأخيرة. ومع السحابة، فقد رأينا أننا نستطيع تمكين اثنتين من المزايا المهمة لصالح عملائنا: استقلال الموقع، والتعاون. ضعوا أنفسكم في مكان شخص محترف مبدع وانظروا في الأدوات التي يستخدمها كل يوم للقيام بعمله. لماذا لا تكون كل أصوله – ملفات مشاريعه، وخطوطه، وفرشه، وإعداداته المسبقة – في متناول يديه في كل الأوقات؟ هذا ممكن مع السحابة.
وبالمثل، دفعنا النقال إلى طرح السؤال التالي: لماذا يجب أن يكون الأشخاص مرتبطين بمكتب من أجل أن يبدعوا؟ وفي أدوبي، بدأنا على الفور باستكشاف الطرق التي قد تعمل بها منتجاتنا الرئيسية مثل فوتوشوب Photoshop وأكروبات/بي دي أف Acrobat/PDF بشكل أفضل على الأجهزة المحمولة. وقدمنا أيضاً العديد من التطبيقات الجديدة المخصصة للنقال أولاً. فنحن نعتقد اعتقاداً راسخاً بإمكانية استخدام الأجهزة المحمولة للإبداع وليس للاستهلاك فقط. وأعتقد أننا نؤدي عملا جيدا في النظر في التحولات بالتكنولوجيا ونسأل أنفسنا، «ما هي قوة أدوبي؟»
هذا هو السؤال الذي نطرحه حول الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي. فنحن ننظر إلى الذكاء الاصطناعي من خلال عدسة المجتمع الصغير – الملايين من المحترفين المبدعين، ومطوري التكنولوجيا، والمصممين الشباب، والمؤسسات التي نعمل معها. وإذا استطعنا تسخير قوة المجتمع الصغير من خلال الذكاء الاصطناعي وإعادة هذه القوة إلى كل فرد؛ فسيكون في ذلك قدرة عميقة على التمكين.
ونحن نفكر أيضاً في المجالات التي نشارك فيها والكيفية التي يمكن بها للذكاء الاصطناعي مساعدة التكنولوجيا الخاصة بنا لتكون إمكانية الوصول إليها أكبر، أو مساعدتنا على أداء الأمور بشكل أسرع، أو المساعدة على أتمتة Automate العمليات غير الفاعلة. مثلاً، ننظر إلى التصوير والذكاء الاصطناعي ونسأل: ماذا لو كان بإمكاننا أن نضع تلقائياً وسوماً على الصور أو البحث عن الصور استناداً إلى الألوان أو الشبه؟ أو في المستندات الرقمية، يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي لاستخلاص المعنى والشعور من صفحات وصفحات من المواد. وقد يساعد على تحديد النقاط المشتركة والمختلفة بين المستندات.
وإمكانيةُ تحسين الذكاء الاصطناعي الطريقة التي نعمل بها ونبدع ضخمةٌ.
نارايين: نفكر في المنصات بطريقتين. أولاً، كيف نستثمر في الابتكار التكنولوجي العميق الذي سيصمد بمرور الوقت؟ نريد حل المشكلات الصعبة؛ للاستثمار في المنصات ما يبرره حين يمكّنكم من حل مشكلة صعبة ويبني شيئاً يخدم العملاء لسنوات عديدة.
بعد ذلك، كيف نسخر قوة المجتمع الصغير حتى يتمكن المستخدمون من توسيع ما نبدعه وتخصيصه؟ هل نخلط الذكاء الخاص بمجتمع صغير بكامله؟
إذا كنتم مكان أدوبي، وصنعتم المنصة بشكل صحيح، فأنتم تخدمون سير العمل الكامل الخاص بأحد العملاء. وقد يكون الناتج الثانوي عن ذلك هو حصولكم على حصة أكبر في السوق أو اعتباركم أكثر اهتماماً بالرسالة. مثلاً، نفكر في الكيفية التي يمكننا بها أن نكون أكثر أهمية لإحدى المجلات – ليس فقط بالتركيز على إنشاء المحتوى بل على تقديم المحتوى وتحقيق الدخل.
نارايين: لقد صار التفكير كليًّا في تجربة العميل بكاملها أكثر أهمية بكثير مما كان عليه قبل خمس سنوات أو حتى قبل ثلاث سنوات. فقد اعتادت شركات المنتجات التقليدية على التفكير فقط فيما يتعلق بالوظائف والميزات. والآن، عليكم أن تنظروا في كل شيء في المنظومة الإيكولوجية.
سنوات. فقد اعتادت شركات المنتجات التقليدية على التفكير فقط فيما يتعلق بالوظائف والميزات. والآن، عليكم أن تنظروا في كل شيء في المنظومة الإيكولوجية.
تبدو الأسئلة التي نطرحها كما يلي: كيف تتعاملون مع الأعمال؟ كيف تجددون؟ كيف تقدمون التدريب أو إمكانية الوصول إلى الخبراء؟ كيف تحصلون على الملاحظات؟ كيف تشاركون ذلك مع المجتمع الصغير؟ كل هذا يؤدي إما إلى تعزيز تجربة العملاء أو الحد منها. فتوقعات العملاء تغيرت بشكل كبير.
وتتحدث الشركات التقليدية كثيراً عن حركة البيع لكنها لا تتحدث كفاية عن الاستخدام. فقد أنشأنا نموذجاً تشغيلياً مدفوعاً بالبيانات مخصصاً للسحابة الإبداعية. وهو يركز على معالجة هذه الأسئلة الرئيسية حول تجربة العملاء.
وأعتقد أن التحدي الذي تواجهه أعمال قائمة على الاشتراكات هو إدراك أن اكتساب العملاء ليس سوى الخطوة الأولى. وتُعتبَر إدارة رضا العملاء من خلال العملية برمتها التي تؤدي في النهاية إلى تجديدات أكثر أهمية بكثير. فكل عميل إما يبشر بمنتجكم، أو يذمه، فالأمر ليس مجرد شراء لمرة واحدة فقط، بل يتعلق بالرحلة والتجربة المستمرتين. ونحب أن نقول كشركة، إن الاستبقاء هو النمو الجديد.
نارايين: كانت لدينا فرضيات أساسية أدت بنا إلى التحول من أعمال موجهة نحو المنتجات إلى نموذج قائم على الاشتراكات: كان في إمكاننا تقديم تجربة أفضل في الأجل البعيد.
ونصت فرضيتنا على أن فهم كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتنا عبر الإنترنت من شأنه تمكيننا من تصميم خدماتنا بشكل أسرع مما كانت الدورات التقليدية لتطوير المنتجات التي تستغرق 12 أو 18 شهراً تسمح لنا بفعله.
وكنا نعلم أن الابتكار بوتيرة أسرع ضروري للنجاح في الأجل البعيد. ومع ذلك، فإن كل ما كان لدينا في الشركة في تلك المرحلة كان موجهاً حول هذه الحدود الصناعية لدورات الإنتاج القديمة.
عندما تتشكل لديكم قناعات قوية كهذه حول الكيفية التي يمكنكم بها الابتكار بشكل أسرع وخدمة العملاء بشكل أفضل، يمنحكم ذلك أساساً أفضل للبرهان عن المنافع التي تعود على السوق، لمصلحة كل من العملاء والمستثمرين. واحتجنا إلى مساعدة السوق على فهم الكيفية التي نظرت بها أعمالنا في نموذج الاشتراكات وإلى توفير بيانات دعمت فرضيتنا التي تفيد بأن الاشتراكات ستوفر نمواً حقيقياً للوحدات مقارنةً بالمبيعات الدائمة.
والأمر الثاني الذي فعلناه هو وضع أهداف Targets لثلاث سنوات. ولم نكتفِ في هذه الحالة بالقول، «صدقونا». كنا شفافين مع الأرقام، سواء في الأجل القريب أو البعيد. أعلنّا المؤشرات المالية Financial indicators والجدول الزمني Time line لتحويل الأعمال.
عليكم أن تعلنوا موقفاً، وعليكم أن تبنوا الطرق. وقد أعلنا الموقف داخلياً للشركة وخارجياً، لكي يمكن لموظفينا وعملائنا أن يروا الكيفية التي سيعمل وفقها هذا التحول. وكان موقفنا هو التالي، «هذا ما نسعى إلى تحقيقه من خلال الانتقال إلى الاشتراكات، وهذا هو السبب في أن الأمر سيكون رائعاً لعملائنا وأعمالنا». بعد ذلك أظهرنا للجميع الكيفية التي كنا بها نبني الطريق. وكان هذا الطريق هو جدولنا الزمني لما يمكن توقعه في الرحلة: المراحل الرئيسية المحددة للمنتجات والشؤون المالية والعملاء. ولو فعلنا واحداً من دون الآخر؛ لما حققنا النجاح الذي حققناه.
وتجاوزنا كل الأهداف. ففي أحدث تقرير للأرباح، تحقق نحو %90 من إيراداتنا من مصادر متكررة، مقارنة بـ%5 تقريباً قبل الانتقال إلى نموذج الاشتراكات.
نارايين: كانت عملية التحول إلى نماذج أعمال رقمية وجديدة بالتأكيد غير مريحة لنا بطرق معينة. فعندما تحاولون أن تبتكروا وتعالجوا تحولاً كبيراً، فقد تشعرون بأن من المستحيل وضع صورة شاملة بين المكان الذي تكونون فيه والمكان الذي ريدون الذهاب إليه، وهذا هو السبب في ضرورة تعزيز الإيجابيات. عليكم أن تتعلموا التكيف مع الأشياء التي ربما لا تكونون أصبتم في شأنها. ويجب عليكم إنشاء ثقافة تمكّنكم من النظر إلى الأمور بشفافية، والإقرار بالفشل، وتصحيح المسار.
تريدون الذهاب إليه، وهذا هو السبب في ضرورة تعزيز الإيجابيات. عليكم أن تتعلموا التكيف مع الأشياء التي ربما لا تكونون أصبتم في شأنها. ويجب عليكم إنشاء ثقافة تمكّنكم من النظر إلى الأمور بشفافية، والإقرار بالفشل، وتصحيح المسار.
لقد أنشأنا بالفعل ثقافة التجريب في أستراليا، لذلك أجرينا الكثير من التجارب للنموذج الجديد هناك. وقد قدمنا منتجات مماثلة في إطار نموذج الاشتراكات ونموذجنا التقليدي في ذلك السوق، ثم راقبنا الإقبال. ووجدنا أننا جلبنا عدداً كبيراً من المستخدمين الجدد بموجب نموذج الاشتراكات، الذي عالج أحد الأهداف التي وضعناها للأعمال: توسيع قاعدتنا. إضافة إلى ذلك، فقد أخبرنا العديد من العملاء الحاليين أنهم لم يكونوا ليرقوا أعمالهم من دون خدمة الاشتراكات. ودعمت التجربة في أستراليا فرضياتنا وأعطتنا ثقة أكبر بأن النموذج الجديد سيكون الخطوة الصحيحة لأعمالنا ولعملائنا.
وكان القادة الذين ازدهروا في فترة التحول هم الذين ارتاحوا إلى الغموض وعدم اليقين. ومن ثم، فإن مهمتنا كمديرين هي حماية الموظفين من كثير من الآثار السلبية التي قد يسببها عدم اليقين والغموض، وكذلك مساعدتهم على فهم الكيفية التي يمكنهم بها التكيف في بيئة غير مؤكدة.
«ولم نكتفِ في هذه الحالة بالقول، «صدقونا». كنا شفافين مع الأرقام، سواء في الأجل القريب أو البعيد. أعلنا المؤشرات المالية Financial indicators والجدول الزمني Time line لتحويل الأعمال.» — شانتانو نارايين، الرئيس المدير التفيذي، أدوبي
في الإدارة عليكم أن تشعروا براحة أكثر بكثير إزاء المسائل المجهولة. فنادراً ما سيأتي شخص ما إلى مدير كبير ويقول، إننا جميعاً متوائمون بشكل لا يصدق، وهذا ما يجب علينا فعله. هل تتفق معنا؟ هم يأتون عادة عندما يكون هناك عدم يقين أو عندما تكون هناك آراء مختلفة. ودفع التعامل مع عدم اليقين إلى سلوكيات مختلفة في أدوبي. وشملت هذه السلوكيات الشعور براحة أكثر إزاء اغتنام الفرص وتقبل حالات الفشل الصغيرة. كما عزز التعامل مع عدم اليقين مزيداً من التواصل. والجزء الممتع من التحولات الكبيرة، إذا قمتم بإنشاء ثقافة تعلم وكان الموظفون فضوليين فكرياً، يتمثل في أن التحولات تصبح الأوقات التي تتطورون فيها أكثر من غيرها في حياتكم المهنية؛ لأنكم لا تقتصرون على رعاية شيء موجود – بل تنشئون مساراً جديداً.
نارايين: أنا أُفضِّل كلمة الاستثمارات. فالخطر يشير أحياناً إلى سلوك غير مسؤول.
أنا مرتاح جداً للاستثمار، لديكم فرضية أساسية، ولديكم بيانات لدعم هذه الفرضية وتوجيه العملية. وينجح بعض هذه الاستثمارات ويفشل البعض الآخر. ويسير هذا إلى جانب إنشاء ثقافة قد تحتفل بحالات الفشل وكذلك النجاحات. وعندما تفعلون ذلك، فإن الأشخاص يكونون أكثر ارتياحاً في تجربة أفكار جديدة – حتى عندما لا ينجح بعض هذه الأفكار.
نارايين: من الجنون بالنسبة إليّ أن يعتقد الأشخاص أن الرسم باستخدام الفأرة هو طريقة بديهية للتفاعل مع حاسوب. فنحن ننظر إلى الصوت كواجهة طبيعية وعامل تمكين كبير لمساعدة الأشخاص على القيام بالأشياء. لذلك نبحث عن طرق لإطلاق قدرات إبداعية من خلال أنماط جديدة: الصوت، اللمسة، القلم، وأكثر من ذلك. لا تزال الفأرة ولوحة المفاتيح في مكانهما. لكن الإبداع يتطلب مزيداً من المرونة.
نارايين: تتمثل إحدى عباراتي المفضلة في أن «الحفاظ على الوضع الراهن ليس استراتيجية أعمال». وهذا شيء أستخدمه للتأكيد على الحاجة إلى إعادة ابتكار مستمرة.
وأعتقد أننا يجب أن نركز جميعاً على الجوانب الخاصة برواية القصص فيما نحاول تحقيقه وعلى إضفاء لون على ما نريد فعله. فقد عملت على هذا الجانب من جانبي، فأضفيت طابعاً شخصياً وأنشأت روايات يمكن للموظفين المشاركة فيها.
وما كان مجزياً وحماسياً بشكل لا يصدق في هذه الرحلة هو التركيز على الفريق والإقرار بإنجازاتنا كفريق واحد. فعندما تسير الأمور على ما يرام، يحصل الرئيس التنفيذي على كثير من الفضل، وعندما تسوء الأمور، لا يحصل الرئيس التنفيذي على كثير من اللوم.
وكان من حسن حظي أن لدينا فريق قيادة كبيراً مكث في مكانه لسنوات عديدة ومجلس إدارة أدرك أن اتخاذ الرؤية البعيدة الأجل هو السبيل الوحيد لبناء شركات مستدامة ومرنة. ويسأل الأشخاص كثيراً كيف كانت لدينا الشجاعة لإجراء تحول كبير كهذا. كانت رؤيتنا المشتركة كفريق حول ما كنا نحتاج إلى إنجازه وكيفية فعل ذلك رؤيةً قوية جدا إلى درجة بدا لنا في كثير من الأحيان وكأننا لم نكن بحاجة إلى كل هذه الشجاعة.
