ما الذي يمكن للمديرين كسبه من الدردشات المجهولة المصدر
عند استخدام أدوات الدردشة الرقمية المجهولة المصدر استخداماً استراتيجيًّا، فقد أن تساعد على بناء مشاركة أقوى للموظفين.
ريان بونيسي
كتسب تطبيقات الدردشة المجهولة المصدر Anonymous chat apps زخماً سريعاً في مكان العمل، وتزود الموظفين بمنصة لمناقشة المخاوف والشكاوى، وتقديم المشورة، وتقديم الملاحظات غير المُفلترة وذلك بطرق جديدة. وقد تكون هذه التقنيات مفيدة للمديرين – لكنكم لن تعتقدوا بذلك من خلال قراءة كثير من الكتابات الصحافية المتعلقة بالأمر.
يقدم بلايند Blind، وهو واحد من أكثر هذه التطبيقات شعبية وتطلق عليه تك كرانش TechCrunch اسم «أسوأ كابوس للموارد البشرية»، فرصة للموظفين لتقديم ملاحظات خام، ما يمثل «النقيض للرؤية المثالية للموارد البشرية المتعلقة بثقافة مؤسسية قابلة للإدارة ومنتظمة».
ونظرت مجلة ذ نيويورك تايمز في المشكلات التي تسببها الملاحظات المجهولة المصدر للموظفين والمديرين، مستشهدة بأبحاث لخبراء تعتبر المراجعات المجهولة المصدر التي يجريها الأقران Peers ذات طبيعة سياسية وشخصية تماماً مثل غيرها.
وفي يناير 2018 أعلن المؤسس المشارك في كونتنتلي Contently شين سنو Shane Snow أن شركته كانت تُنهي معظم الملاحظات المجهولة المصدر للموظفين، والتي فتحت منصة لملاحظات ساخرة وغير بناءة «أضرت بمشاعر الفريق لا أكثر».
وهذه كلها مخاوف صحيحة. لكن بصفتي مديراً، وجدت أن هناك وقتاً ومكاناً لجمع ملاحظات مجهولة المصدر من الموظفين التابعين لي. وفي الواقع، يمكن أن يساعد ذلك على الاحتفاظ بموظفين رائعين وتعزيز الإنتاجية وبناء تفاعل أكبر.
ولكي نكون واضحين، فمن المهم وجود ثقافة خاصة بمكان العمل تستند إلى التواصل والشفافية الحقيقيين والمفتوحين فيشعر الموظفون بحرية مشاركة مخاوفهم وأفكارهم بالاسم من دون خوف من الانتقام. وقد فشلت شركات كثيرة في بناء هذه الثقافات. وفي الواقع، وفق دراسة إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو وديلويت على القيادة الرقمية، «يصور المسؤولون التنفيذيون الكبار مؤسساتهم في كثير من الأحيان بأنها شفافة، ومفتوحة على المجازفة، وذات معنويات عالية. لكن مع انتقالكم إلى مستويات أدنى في الهيكل التنظيمي، نادراً ما يصدق المديرون ذلك ويقولون إن مستوى الثقة منخفض جداً».
ومن المهم جداً معالجة ذلك على مستوى المديرين. ولهذا السبب ألتقي بكل موظف في فريقي – وليس فقط من أرأسهم مباشرة، بل ومن يرأسونهم بدورهم أيضاً، على الأقل مرة في الشهر. وأعمل على بناء علاقات معهم وتشجيعهم على تقديم أي شيء يشعرون أنه يستحق اهتمامي. وعندما يفعلون ذلك، فإنني أحاول مساعدتهم وأتابع الأمور؛ لأن بناء الثقة أمر مهمّ لتعزيز البيئات التي يمكن فيها مشاركة الملاحظات في شكل مفتوح.
ومع ذلك، أعلم أنه حتى مع وجود هذه الثقافة، قد تكون هناك بعض الأشياء التي لا يشعر بعض الموظفين بالراحة إذا تحدثوا عنها بأسمائهم – ولاسيما عندما يتعلق الأمر بفريقهم أو مديرهم المباشر.
ولجمع ملاحظات مجهولة المصدر في مكان العمل، أستخدمُ أداة لمشاركة الموظفين تسمى تايني بالس TINYPulse. وعلى الأقل مرة في الشهر، أرسلُ هذا السؤال إلى كل فريق العمل الخاص بي وتراتبيته: على مقياس من 1 إلى 10، ما مدى سعادتك بعملك؟
ونحصل عموماً على معدل استجابة يساوي %80. وتتكون معظم الردود من أخبار جيدة، إذ يبلغ الموظفون عن أرقام مرتفعة. لكن في بعض الأحيان، يستجيب موظف برقم منخفض. وعندما يحدث ذلك، يمكنني استخدام الأداة لإطلاق حوار مجهول المصدر مع هذا الموظف. وأجيب بطريقة حقيقية وشفافة، فأكتب شيئاً مثل، «مرحبا، أنا ريان. أنا آسف حقاً لمعرفة أنكم تشعرون بهذه الطريقة. هل يمكن أن تساعدوني لأفهم الأمر بشكل أفضل، حتى أتمكن من مساعدتكم على إجراء تغييرات من أجلكم؟»
مثلاً، أفاد أحد الموظفين أخيراً بأنه مستاء جدًّا. وبعدما تواصلت معه، أوضح هذا الموظف أن المشكلة تتعلق بالشعور بعدم التقدير. لذلك، طلبت إليه أن يشرح أكثر قليلاً: هل يتعلق هذا الشعور بمديركم؟ بالفريق عموما؟ أم هل الأمر يخص فريقاً آخر؟ وأدى ذلك إلى محادثة أطول، مثلما يحصل في هذه الأنواع من التواصل دائماً تقريباً.
وفي نحو نصف الحالات، ينتهي الأمر بالموظف باختيار الإفصاح عن هويته ويعطي تفاصيل تساعدني على معالجة المخاوف بشكل أكثر تحديداً. وأحافظ على سريته وأتابع المشكلة – كيف يجري التعامل مع هذا الموظف في الاجتماعات، مثلاً، أو ما إذا كان عمله ينال تقديراً من مديره والشركة في شكل عام.
وحتى عندما يختار الموظفون عدم التعريف عن أنفسهم، لا يزال من المفيد بالنسبة إليّ أن أتعلم على الأقل الطبيعة العامة لما يجعلهم يشعرون بأنهم أقل رضا. فذلك ينبه بصري وسمعي، فأصبح أكثر انسجاماً مع هذا النوع من المشكلات الموجودة في أي مكان في المؤسسة.
لذلك، وبخلاف ألواح الدردشة Chat boards، لا أنشئ منصة مفتوحة للموظفين لتقديم أي شكوى في شكل مجهول المصدر. وهي ليست أداة يستخدمها الموظفون للتحدث عن بعضهم بسوء أو نشر ملاحظات غامضة لا تؤدي إلى أي مكان. ويمكن للمديرين الاطلاع على نتائج مجهولة المصدر لاستبانة بشكل إجمالي، ويمكن لأي موظف التواصل بصورة مجهول المصدر مع أي موظف آخر، ما يتيح الفرصة للتحدث. لكن أيَّ ردودٍ تكونُ خاصةً، بين فرد وآخر.
ووجدت أن الأمر يعزز باستمرار ثقافتنا الخاصة بالاتصال المفتوح، بدلاً من أن يقلل منها. وهو يرسل رسالة مفادها: إن موظفينا مهمون جداً بالنسبة إلينا، وسنستخدم كل أداة يمكننا استخدامها للمساعدة على معالجة المشكلات.
ومن الصعب المبالغة في تقدير أهمية رضا الموظف. فقد أظهرت الأبحاث أن ارتفاع مستويات مشاركة الموظفين قد يؤدي إلى زيادة الربحية وأن «الموظفين، عندما يكونون راضين، يميلون إلى أن يكونوا أكثر التزاماً بعملهم وأن يتغيبوا لأيام أقل؛ مما يؤثر في شكل إيجابي في جودة البضائع التي ينتجونها والخدمات التي يقدمونها». وكذلك يمكن للاستطلاعات المجهولة المصدر التي تنظر في رضا الموظفين أن تساعد المديرين على قياس استعدادات موظفيهم للعمل كسفراء للعلامات التجارية.
وبينما يجد الموظفون طرقاً جديدة لاستخدام الأدوات الرقمية لمشاركة القصص، أو تقديم المشورة، أو حتى مجرد تفجير طاقة، لن يكون من الممكن لأصحاب العمل تجنب التقنيات المجهولة المصدر تماماً. فبدلاً من ذلك، يجب على المديرين البحث عن طرق لاستخدامها بفاعلية – من خلال جعلها جزءاً من منظومة إيكولوجية تقدّر العلاقات، والتواصل المفتوح، وتعالج ملاحظات الموظفين بكل أشكالها.
